银行人力资源工作会议经验交流材料

1/13银行人力资源工作会议经验交流材料分行新一届党委成立以来，始终把加强班子、队伍建设作为推动改革发展的首要工作。我们从调整支行“一把手”入手，通过配强“两个主管”，开展业务岗位竞聘，推行机关员工双向选择，完善考核管理体系，加大教育培训力度，采取多种措施加强干部员工队伍建设，夯牢夯实发展根基，着力提高县支行领导班子带队伍、谋经营、抓管理的能力，增强机关部室履职能力，提升员工业务技能，干部职工的思想状态正在向积极的方向转变，逐步创造出比较和谐的良好氛围，一、强化支行班子建设强化支行领导班子建设是市分行党委的中心工作之一，并通过加强党委班子自身建设带动县级支行领导班子建设。在抓好县支行领导班子建设上，首先要做的就是选配好人员。去年下半年以来，我们已对全辖7个县支行领导班子进行了优化调整，重新选配了支行“一把手”和“副行长兼主管”。（一）选好“一把手”。一是上下交流，有3名市分行机关部室负责人被聘任为县支行行长，相应地，也有3名支行“一把手”到市分行机关任业务部门负责人；二是行际交流，3个支行“一把手”被交流到异地任职。另外，提拔了1名副行长主持支行全面工作。通过调整，既提高2/13了县支行行长拓展经营的积极性，又达到了培养、锻炼后备干部的目的。（二）配强“两个主管”。通过公开竞聘，有5名同志被聘任为县支行副行长（或行长助理）兼主管，其中信贷主管3名、会计主管2名，聘任1名业务副经理兼任信贷主管，充实了基层行领导班子。目前，全市县支行领导班子已全部配齐，班子搭配更趋合理。8个县支行“一把手”和营业部负责人均是在管理岗位上工作多年，具有比较丰富的领导经验，有较强的业务拓展能力；16个副行长（行长助理）兼主管，都是从事信贷、财会专业工作多年，能较好地履行部门主管职责。全市县支行领导班子年龄、学历、能力及资历等结构更加合理，为今后加强县支行领导班子梯队建设，增强县支行业务经营可持续发展能力打下了较好的基础。县支行领导班子优化调整工作得到全行干部职工的支持，从一把手行长调整到副行长竞聘，整个过程中没有大的纠纷，没有出现人民来信，大家都认为这是必要的，体现了民意。从目前的运行来看，总体上反映不错，取得了一定效果，职工队伍更加稳定，经营业绩有所提升，像、两个以前经营绩效排名靠后的支行，今年1季度经营绩效考核分别上升到了第三位和第六位。二、狠抓主管履职到位3/13（一）固化主管工作程序。根据省分行制定的县支行副行长兼主管岗位绩效考核实施细则，对主管职责进行细化分解，遵循信贷、财会业务操作的内在规律和制度流程要求，固化两个主管日常工作，重点是将基础管理工作抓牢、抓实，增强主管履职的针对性和有效性。（二）严格主管岗位绩效考核。根据省分行主管岗位绩效考核办法和市分行主管目标责任制，对支行主管实行“双重考核”，落实主管在强化基础管理和推动业务方面的两项职能。按规定要求，及时开展考核工作。同时将主管绩效考核结果与支行行长目标责任挂钩，主管年度考核不达标的，取消支行和支行行长评先资格。（三）逐步提升主管履职能力。市分行条线部门按季组织召开主管工作例会，听取主管述职，学习重要规章制度和文件，讨论交流工作难点，部署下一阶段工作；定期下发学习要点和学习计划，指导主管开展日常业务学习。1季度，我们对全市主管履职情况进行了全面的考核评价，排出得分名次，在全系统予以通报。逐步增强支行主管的履职意识，切实提升主管专业业务水平和履职尽责能力。三、完善考核管理体系今年年初，我们以2016年初签订的目标责任书为依据，坚持严格考核、动真碰硬，在各个支行的奖金分配上，拉开了明显档次，这种力度是前所未有的，对大家震4/13动较大，使全行上下真正意识到只有通过努力工作，提升绩效，才能获得相应的位置和报酬。通过严格考核，起到了很好的导向作用，把大家的精力集中到改善经营管理上来，有效推动了今年各项工作的开展。同时，着力研究如何进一步完善考核工作，初步构建了较为全面的考核体系。一是围绕一个核心，将经营绩效作为支行行长目标责任制考核的主要内容，指标分值占到50；对副行长兼主管，在实行岗位绩效考核的同时，也与全行经营绩效挂钩，指标分值占到20；对机关中层干部，在考核履职情况的同时，也将各个部室与联系行经营情况挂钩，将业务部门与全行经营指标完成情况挂钩，指标分值占到10。二是抓住三个重点，建立县级支行行长、机关中层干部和县级支行副行长主管三个层面目标责任制考核办法，将经营绩效、基础管理、职能工作、自身建设等内容纳入考核，形成较为完整的干部履职评价体系。三是强化基础管理，制订基础管理综合评价办法，综合市分行条线考核和基础管理督导情况，结合上级行和银监部门等外部检查发现的问题，整体评价县支行和市分行机关部室的基础管理工作，并将其纳入三个目标责任制考核之中，以此来强势推进基础管理工作再上新台阶。四是实行全面考核，进一步修订县支行各个条线考5/13核办法和员工岗位绩效考核办法，将考核对象覆盖到全体干部职工；制定了客户营销、对公存款、不良清收、争先创优等4个专项考核办法，推动解决盐城行在改革发展过程中存在的突出问题；借助信息调研专项考核办法来发扬行在理论调研工作的优良传统，为我们选拔人才、干部晋升提供一种依据；通过加强“四无”和“四好”班子创建工作的考核，保证我们创建目标的实现。我们要求考核结果要与单位和个人的工资、奖金挂钩，同时对年底的评先、评优工作进行了超前设计，制定了评先创优暂行办法，将直接运用所有考核结果，评出年度先进集体和个人。实行物质刺激与精神奖励相结合，既算经济账、又算政治账，使大家在工作开始有目标、过程有标准、结果有位次，思想统一到推动行改革发展上。同时，我们以省分行会议纪要精神为指导，以建设“合规银行”为抓手，整合、创新了18个方面的制度、流程，基本涵盖了经营管理工作的各个方面，促进各项工作走向制度化、规范化。四、推进员工队伍建设（一）实行机关部门员工双向选择。今年1月份，我们对市分行机关部室员工岗位进行了重新调整，让员工在合适的岗位上发挥能量；从县支行借调了一部分青年业务骨干，充实了机关力量，强化了业务经营一线。通过开6/13展双向选择，增强了机关员工的责任意识和忧患意识，使机关部室履职能力、服务水平得到有效提升，进一步推进工作程序化、操作规范化，更好地对基层行起到表率和示范作用。（二）提升全体员工学习培训效能。一是创新培训理念，将培训由工作任务转变为福利待遇，激发员工学习培训主动性，有效提升培训效能，制定了员工教育培训奖励管理办法，鼓励员工积极参加在职教育培训和各类竞赛活动，奖励的重点放在员工能力、素质的提升上，以取得注册会计师、资产评估师、注册内部审计师等等职业（执业）资格人员为首选对象。在这次省分行举办的“员工行为礼仪知识竞赛”上，我市代表队取得了二等奖的好成绩，经研究，市分行将对参赛的同志进行现金奖励，对承办的部门在目标责任制考核中进行加分。二是创新培训方式，实行“走出去”的方式，分层次、有重点地搞好培训。在加强内部培训的同时，主要利用社会培训提升培训效果；在实行全员培训的同时，将培训资源向重点岗位和业务骨干倾斜。4月份，组织了市县行7名业务骨干赴杭州参加金融时报社举办的项目评估培训班，10名业务骨干赴纺织学习企业财务和报表分析，22名同志参加了总行基层一线操作性业务培训班，均取得了较好7/13成效。三是创新培训考核，我们正在着手建立员工学习培训档案，以详细记录员工参加培训项目、学习表现、培训成绩，并将考核结果作为员工岗位调整、业务岗位竞聘、管理岗位选拔的重要依据。近阶段，我们还将根据总、分行的要求，抓好深化县支行岗位绩效考核和推行双向选择、竞争上岗试点工作。目前，我们已经确定支行为试点行，制定了实施方案。下一步，市、县分支行领导班子将进一步统一思想，根据实施方案和日程安排，掌握好重点环节，确保本次试点工作的顺利开展。银行人力资源和组织工作会议汇报材料分行新一届党委成立以来，始终把加强班子、队伍建设作为推动改革发展的首要工作。我们从调整支行“一把手”入手，通过配强“两个主管”，开展业务岗位竞聘，推行机关员工双向选择，完善考核管理体系，加大教育培训力度，采取多种措施加强干部员工队伍建设，夯牢夯实发展根基，着力提高县支行领导班子带队伍、谋经营、抓管理的能力，增强机关部室履职能力，提升员工业务技能，干部职工的思想状态正在向积极的方向转变，逐步创造出比较和谐的良好氛围，一、强化支行班子建设强化支行领导班子建设是市分行党委的中心工作之8/13一，并通过加强党委班子自身建设带动县级支行领导班子建设。在抓好县支行领导班子建设上，首先要做的就是选配好人员。去年下半年以来，我们已对全辖7个县支行领导班子进行了优化调整，重新选配了支行“一把手”和“副行长兼主管”。（一）选好“一把手”。一是上下交流，有3名市分行机关部室负责人被聘任为县支行行长，相应地，也有3名支行“一把手”到市分行机关任业务部门负责人；二是行际交流，3个支行“一把手”被交流到异地任职。另外，提拔了1名副行长主持支行全面工作。通过调整，既提高了县支行行长拓展经营的积极性，又达到了培养、锻炼后备干部的目的。（二）配强“两个主管”。通过公开竞聘，有5名同志被聘任为县支行副行长（或行长助理）兼主管，其中信贷主管3名、会计主管2名，聘任1名业务副经理兼任信贷主管，充实了基层行领导班子。目前，全市县支行领导班子已全部配齐，班子搭配更趋合理。8个县支行“一把手”和营业部负责人均是在管理岗位上工作多年，具有比较丰富的领导经验，有较强的业务拓展能力；16个副行长（行长助理）兼主管，都是从事信贷、财会专业工作多年，能较好地履行部门主管职责。全市县支行领导班子年龄、学历、能力及资历等结构更加9/13合理，为今后加强县支行领导班子梯队建设，增强县支行业务经营可持续发展能力打下了较好的基础。县支行领导班子优化调整工作得到全行干部职工的支持，从一把手行长调整到副行长竞聘，整个过程中没有大的纠纷，没有出现人民来信，大家都认为这是必要的，体现了民意。从目前的运行来看，总体上反映不错，取得了一定效果，职工队伍更加稳定，经营业绩有所提升，像、两个以前经营绩效排名靠后的支行，今年1季度经营绩效考核分别上升到了第三位和第六位。二、狠抓主管履职到位（一）固化主管工作程序。根据省分行制定的县支行副行长兼主管岗位绩效考核实施细则，对主管职责进行细化分解，遵循信贷、财会业务操作的内在规律和制度流程要求，固化两个主管日常工作，重点是将基础管理工作抓牢、抓实，增强主管履职的针对性和有效性。（二）严格主管岗位绩效考核。根据省分行主管岗位绩效考核办法和市分行主管目标责任制，对支行主管实行“双重考核”，落实主管在强化基础管理和推动业务方面的两项职能。按规定要求，及时开展考核工作。同时将主管绩效考核结果与支行行长目标责任挂钩，主管年度考核不达标的，取消支行和支行行长评先资格。（三）逐步提升主管履职能力。市分行条线部门按10/13季组织召开主管工作例会，听取主管述职，学习重要规章制度和文件，讨论交流工作难点，部署下一阶段工作；定期下发学习要点和学习计划，指导主管开展日常业务学习。1季度，我们对全市主管履职情况进行了全面的考核评价，排出得分名次，在全系统予以通报。逐步增强支行主管的履职意识，切实提升主管专业业务水平和履职尽责能力。三、完善考核管理体系今年年初，我们以2016年初签订的目标责任书为依据，坚持严格考核、动真碰硬，在各个支行的奖金分配上，拉开了明显档次，这种力度是前所未有的，对大家震动较大，使全行上下真正意识到只有通过努力工作，提升绩效，才能获得相应的位置和报酬。通过严格考核，起到了很好的导向作用，把大家的精力集中到改善经营管理上来，有效推动了今年各项工作的开展。同时，着力研究如何进一步完善考核工作，初步构建了较为全面的考核体系。一是围绕一个核心，将经营绩效作为支行行长目标责任制考核的主要内容，指标分值占到50；对副行长兼主管，在实行岗位绩效考核的同时，也与全行经营绩效挂钩，指标分值占到20；对机关中层干部，在考核履职情况的同时，也将各个部室与联系行经营情况挂钩，将业务部门与全行经营指标完成情况挂钩，指标分值占到10。二是抓住三个重点，建立县级支行行长、机关中层11/13干部和县级支行副行长主管三个层面目标责任制考核办法，将经营绩效、基础管理、职能工作、自身建设等内容纳入考核，形成较为完整的干部履职评价体系。三是强化基础管理，制订基础管理综合评价办法，综合市分行条线考核和基础管理督导情况，结合上级行和银监部门等外部检查发现的问题，整体评价县支行和市分行机关部室的基础管理工作，并将其纳入三个目标责任制考核之中，以此来强势推进基础管理工作再上新台阶。四是实行全面考核，进一步修订县支行各个条线考核办法和员工岗位绩效考核办法，将考核对象覆盖到全体干部职工；制定了客户营销、对公存款、不良清收、争先创优等4个专项考核办法，推动解决盐城行在改革发展过程中存在的突出问题；借助信息调研专项考核办法来发扬行在理论调研工作的优良传统，为我们选拔人才、干部晋升提供一种依据；通过加强“四无”和“四好”班子创建工作的考核，保证我们创建目标的实现。我们要求考核结果要与单位和个人的工资、奖金挂钩，同时对年底的评先、评优工作进行了超前设计，制定了评先创优暂行办法，将直接运用所有考核结果，评出年度先进集体和个人。实行物质刺激与精神奖励相结合，既算经济账、又算政治账，使大家在工作开始有目标、过程有标准、结果有位次，思想统一到推动行改革发展上。12/13同时，我们以省分行会议纪要精神为指导，以建设“合规银行”为抓手，整合、创新了18个方面的制度、流程，基本涵盖了经营管理工作的各个方面，促进各项工作走向制度化、规范化。四、推进员工队伍建设（一）实行机关部门员工双向选择。今年1月份，我们对市分行机关部室员工岗位进行了重新调整，让员工在合适的岗位上发挥能量；从县支行借调了一部分青年业务骨干，充实了机关力量，强化了业务经营一线。通过开展双向选择，增强了机关员工的责任意识和忧患意识，使机关部室履职能力、服务水平得到有效提升，进一步推进工作程序化、操作规范化，更好地对