如何对商业银行支行内部绩效管理的失效

1/22如何对商业银行支行内部绩效管理的失效【摘要在我国商业银行从计划经济时期的机构角色向市场经济时期的企业角色过渡中，绩效管理是企业范式的重要转变，体现了建立和完善现代企业制度的迫切需求。但从我国商业银行实施绩效管理的现状来看，在理论指导和实际操作中均存在制度设计不够科学合理、过程实施流于形式、结果应用简单片面的问题，以至于实际的管理效果呈现不同程度的损失和弱化。不同于现有研究多从流程设计和企业执行力等方面探讨原因的角度，本文认为企业的战略观、组织内部环境、社会环境因素等均是绩效管理失效的深层原因，基于这些关键因素的探讨有助于我国商业银行绩效管理的发展和成熟。【关键词商业银行；绩效管理；绩效管理失效在经济全球化进程中，人民币和我国的货币政策已开始扮演越来越重要的角色，这对于我国金融业的发展既是机遇，也是挑战。在这样的宏观机遇期，实施绩效管理是我国商业银行从计划经济时代传统的金融机构进化为市场经济时代现代企业实体的重要标志，是现代企业制度的核心部分。因此，在银行业较好的资金和智力条件支持下，近年来绩效管理的建立与实施在我国商业银行界得到普遍重视。但遗憾的是，多数商业银行的绩效管理体制仍局限2/22于形式，而实际效果存在巨大损失甚至完全失效。值得注意的是，由于绩效管理的建立和实施需要占用和消耗相当的企业资源，如果绩效管理存在不同程度的失效，则不但不能给银行带来正向效用，反而容易成为银行发展的拖累和负担。如同所有的绩效管理失效和损失存在各自不同的原因，应对这种绩效管理形式化的方法也纷繁不同，细节性、具体化的问题无法一概而论，但当我国商业银行群体性陷入这样的局面时，其中必然存在着共性特征。由彼此的共性特征引申开来，又有不一样的个性特征，以下就从我所在的某商业银行XX支行的绩效管理来进行共性与个性所想通的具体分析。一、绩效管理失效的成因经过对我所在的某商业银行XX支行的年终绩效管理制度做比较，以及实际的数据调研后，结果显示，在对本部门和其辖属机构绩效管理的现场检查中，有三个方面的明显问题使绩效管理效果不够理想。（一）绩效指标设置问题首先，销售类员工的进程类指标被弱化。对员工未能详细区分前台营销、前台操作、前台管理的岗位职责差异，仅从财务及附加类两个维度设置指标，其中财务指标（定量指标）权重高达，附加指标（定性指标为主）权蕈仅占一。员工的绩效考核几乎完全3/22是对短期业绩完成情况的考评，对员工的工作能力、敬业度、团队协作等个人行为能力的考核被弱化，绩效考核的导向片面化，与预期加强员工行为能力考评、强化过程管制度的核心部分。因此，在银行业较好的资金和智力条件支持下，近年来绩效管理的建立与实施在我国商业银行界得到普遍重视。但遗憾的是，多数商业银行的绩效管理体制仍局限于形式，而实际效果存在巨大损失甚至理的绩效导向不完全相符。其次，中后台员工考核结果的激励约束效力被降低。从事支持保障工作的中后台员工，由于岗位特性，工作成果的体现常常是某一项目的某一环节，难以量化考核。各单佗大多在设置中后台员工指标时，范围宽而广、内容大而泛，在描述计分方式时往往采用“按时完成”、“较好达到”等模糊概念，考核得分难以作为评定优秀与不良的重要依据。再次，同类员工考核指标的可比性差。对于机构内同类型员工的绩效指标设置的指导与规范不够。除此之外还存在指标调整频繁的问题，绩效指标的随意增减，不仅降低了员工对考核内容和评分标准的认同，也影响考核结果的公信力。（二）绩效过程管理问题首先，绩效辅导沟通的质量仍处于偏低水平。虽然4/22在日常绩效辅导沟通、相关表格填制的形式和数量上基本达到要求，但直线管理者对员工的绩效沟通内容千篇一律，措施空泛不具指导性；绩效辅导与沟通流于完成表格填写的形式，辅导沟通问题的客观性、独立性和差异性难以体现。其次，各级管理者对绩效过程管理的认识不够。管理人员对绩效管理理念、工具、方法不熟悉也不适应，倾向于沿用传统管理方法。对于绩效新政策、新方法的培训力度和频度、绩效工具的普及运用和对管理质量与效率的提升作用都远未达到预期要求。（三）绩效结果的应用问题绩效考核结果的应用范围普遍偏窄，这是三方面中最明显，也是最难以彻底解决的问题。目前，对绩效考核结果的运用主要集中在奖金、薪酬的激励分配和考核等级评定等方面，运用范围偏窄，与管理者和员工期望存在很大差距。以上绩效管理失效的具体现象，基本呈现的也是我行存在的所有问题，也是所有商业银行所存在的共性问题。即绩效标准缺乏科学性、合理性、应用性；对绩效管理的定位缺乏准确性、规范性、务实性；绩效管理效果有限等。可以说，我行对于绩效管理还处于模仿和探索的初级阶段，这些都是因为各方面的因素而造成的。有企业自身的原因，5/22也有体制性和社会性因素。了解这些绩效管理发展和完善的桎梏因素是建立真正行之有效的绩效管理的必要前提。二、实现先进、成熟的绩效管理的关键因素这里我们所讨论的实现先进、成熟的绩效管理的关键是从绩效管理的本质和其固有的规律角度来解释的理论问题，区别于在具体绩效管理过程中的工具和方法，对这一层面指导性理论的把握，是绩效管理有效和完善的根本保证，抛开这个前提，绩效管理即便采用最先进的工具、最科学的方法也距其管理实质甚远。（一）对绩效管理内涵和理念的深入认识深入认识绩效管理的内涵和理念是实施真正绩效管理的第一要求。这一要求不仅面向企业高管、决策机构。更需要面向决策支持、人力规划等具体部门以及尽量多数的企业员工，因此对绩效管理的深入认识不能局限在对绩效考评机制、办法的熟知和运用，而应向绩效管理内涵、理念和根本目的层面深化。银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中，为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标，持续改进银行各个层面的绩效水平，实现员工绩效与组织绩效的有机融合，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手，推动组织战略目标的实现”。如美国商业银行将绩效界定为与员6/22具体工作相关的行为以及行为所产生的结果，在实施绩效管理过程中，通过人力资源部门与直线经理的密切合作，建立起科学的绩效管理系统，并以员工与直接管理者的积极互动，促进员工个体绩效的改进与提高，从而提升银行的整体绩效。（二）对企业内部环境的改造和优化在国内商业银行实践中，绩效管理通常作为一项独立的制度而设，作为银行经营活动中人力方面的一方准则，而实际上这与绩效管理的本质存在巨大偏差。绩效管理作为企业人力资源方面的重要制度或准则是绩效管理在经营活动中的具体表现，而其建立和实施则是对企业管理流程的彻底梳理和指导，是整合了战略性目标、经营理念、企业文化和环境因素的综合性管理途径。因此，处于转轨经济时期的我国商业银行，在由计划经济传统功能向市场经济现代企业转变的过程中，尤其要重视银行内部环境的改造和优化，包括企业的经营目标和理念、组织架构和组成、企业文化等都应列入绩效管理机制建立的基础。例如，通过绩效评价要解决什么问题绩效评价工作的管理目标是什么在由过去的“德、能、勤、绩”体系向以业绩为主的体系转变中，考核标准仍然只是由人事部门来设计和规划吗如何梳理组织架构使部门主管及员工的意愿真正地体现在绩效管理过程中，并保持和企业战略意愿的一致。7/22（三）企业与员工的协同发展绩效管理应该给员工带来奖金还是压力绩效管理应该给企业带来效率还是生命力这是理解绩效管理与企业发展关系的难点。国内商业银行的员工，或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识，不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。这种现象当然嵌入在我国目前就业者普遍浮躁的从业心态的社会环境之中，但仍不可忽视其对企业内部机制实施效果的严重影响。事实上，抛开员工自我实现和发展意愿、单纯站在组织角度的绩效管理将永远不能成为成熟的绩效管理，忽略了员工积极主动性的企业机制流于形式成为必然。卡帕兰和诺顿称学习与成长角度为“所有战略的基础”。在这个领域取得成果将有助于财务、客户和内部业务流程三个领域目标实现和业绩提高。如果进一步深入讨论，绩效管理的本质便是作为真实的人和作为虚化的组织的有机结合，绩效管理机制是人与组织的结合方式，它保证了企业发展意愿和员工自我实现意愿的一致性，保证了企业内部资源的共同愿景。（四）绩效管理机制的战略，战略性、创新性和可塑性三者曾在多个文献中提及，在现实中企业高管和决策层也对这一提示并不陌生，但通常这个要求成为对绩效管理机制属性的认识，被认为是附加的角色。但我们认为，8/22战略性、创新性和可塑性是绩效管理必不可少的本质要求，是实现先进、成熟的绩效管理的关键因素。因为战略性是对绩效管理内涵深入认识的表现，是绩效管理作为统领企业管理活动理念的体现，而创新性则保证了绩效管理机制的实事求是，对于具有个性的企业的一种个性化的应用，也正是应用性的保证，可塑性则强调了绩效管理需要遵循自身的进化规律，符合企业自身变化和环境变化的趋势，从而实现对企业发展的动态适应。三、优化和完善绩效管理机制的建议（一）提高对绩效管理内涵与作用的认识绩效管理是企业围绕组织目标的实现进行的管理活动，绩效管理过程就是企业管理者分解落实组织目标、结合员工个人目标、最终实现企业战略目标的过程。进行绩效管理首先应让各级管理层和员工树立正确的绩效管理理念，一方面要避免将绩效管理等同于绩效考核。实践中应明确绩效管理与绩效考核是不同的概念，绩效管理是一个完整的系统，是一个循环往复的过程。绩效考核只是其中一部分，可以为企业的绩效改善提供信息资料，但不能代替绩效管理。另一方面，要避免将绩效管理单纯看作是对员工行为的约束，就等于奖金分配、职务升迁。这是对绩效管理目的和作用的片面理解。绩效管理的根本目的是实现对组织目标的贯彻和组织绩效的最优化，9/22绩效管理不仅关注结果，更关注形成结果的过程，管理层可以借此发现经营中的不足或差距，是加强过程管理的有效方法。对员工的奖惩只是绩效结果应用的一种形式，绩效管理的目标是使得员工和银行的目标保持一致，从而促进商业银行持续成长、持久经营，实现价值提升。（二）完善绩效管理组织体系，确保绩效管理的战略性我所在的商业银行的组织管理模式为总分行制模式，总分行制内部管理层次多、经营管理链冗长，因此在企业战略实施中可能会出现上下不一致的战略脱节现象，从而影响组织战略目标的实现。鉴于此，应调整绩效管理工作的重心和思路，在推广实行的公司客户经理、个贷经理、理财经理等员工分类绩效考核体系的基础上，制定计划，逐步推进对经营管理序列、专业技术序列、技能操作序列三类员工绩效考核体系的建立和规范。同时，结合银行实际情况，以突破发展瓶颈、增强市场竞争力为出发点，选择基层网点作为完善及规范员工考核激励机制的突破口，竭力构建统一规范、导向清晰、易于操作的网点员工绩效考核体系框架。对分层分类员工的考核方案突出对个体贡献的重视，强调对岗位核心职能履行的考核，使岗位特色更加鲜明。考评方法兼顾绝对业绩贡献与个人能力的进步，考核过程进一步简化、高效、务实，使员工绩效指标体系10/22简单清晰，考核结果直接有效，考核精度精确到人。（三）做实绩效过程管理，提升绩效沟通质量绩效管理不是单纯的目标管理，绩效管理的目的并不仅仅限于评价组织或员工业绩，绩效管理的真正内涵在于过程管理与控制，从而为提升企业价值起到促进作用。落实绩效过程管理，对管理者与员工沟通与辅导的具体要求很高，作为管理者就需要以务实、高效、严谨的态度做管理。各级管理者要牢固树立自己第一角色是“人力资源经理”的理念，以“教练员”角色开展与员工的沟通与辅导，增强沟通与辅导的针对性、操作性和建设性。要提升日常绩效辅导与沟通表格的使用规范和沟通质量，尤其要做好对员工日常工作中的优秀表现或诫勉行为的及时行为记录，增强绩效过程管理和指导监督的严肃性与严格性。大力推进各机构对员工绩效考核的精细化管理，营造和谐、公平、进取的绩效氛围，持续提升整体凝聚力和战斗力。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，企业绩效管理层与被管理层之间必须进行大量的沟通。确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进11/22行调整，不断完善绩效管理制度。（四）深化绩效考核结果的运用在员工分层分类的绩效考核体系进一步完善、规范的基础上，认真分析广大员工的需求及建议，将绩效考核结果的运用进一步深入扩大到企业人力资源管理的各个环节，通过对促进银行绩效整体提升做出突出贡献的员工给予物质上与精神上的充分认叮，建立完善绩效考核结果与荣誉奖励、人才培育、后备选拔、培训开发、轮岗交流等方面的紧密联系，激发员工争先进位、争做贡献，营造良好的绩效文化，形成由个人的绩效考核结果推动员工个人成长发展继而实现机构持续发展的良性循环。参考文献】左振哲美国商业银行绩效管理的理论与实践大连海事大学学报（社会科学版），（）丁素坚完善我国商业银行绩效管理机制的几点思考金融资本，（）赵笑泳商业银行绩效管理探讨新金融。，（）【摘要在我国商业银行从计划经济时期的机构角色向市场经济时期的企业角色过渡中，绩效管理是企业范式的重要转变，体现了建立和完善现代企业制度的迫12/22切需求。但从我国商业银行实施绩效管理的现状来看，在理论指导和实际操作中均存在制度设计不够科学合理、过程实施流于形式、结果应用简单片面的问题，以至于实际的管理效果呈现不同程度的损失和弱化。不同于现有研究多从流程设计和企业执行力等方面探讨原因的角度，本文认为企业的战略观、组织内部环境、社会环境因素等均是绩效管理失效的深层原因，基于这些关键因素的探讨有助于我国商业银行绩效管理的发展和成熟。【关键词商业银行；绩效管理；绩效管理失效在经济全球化进程中，人民币和我国的货币政策已开始扮演越来越重要的角色，这对于我国金融业的发展既是机遇，也是挑战。在这样的宏观机遇期，实施绩效管理是我国商业银行从计划经济时代传统的金融机构进化为市场经济时代现代企业实体的重要标志，是现代企业制度的核心部分。因此，在银行业较好的资金和智力条件支持下，近年来绩效管理的建立与实施在我国商业银行界得到普遍重视。但遗憾的是，多数商业银行的绩效管理体制仍局限于形式，而实际效果存在巨大损失甚至完全失效。值得注意的是，由于绩效管理的建立和实施需要占用和消耗相当的企业资源，如果绩效管理存在不同程度的失效，则不但不能给银行带来正向效用，反而容易成为银行发展的拖累和负担。如同所有的绩效管理失效和损失存在各自不同的13/22原因，应对这种绩效管理形式化的方法也纷繁不同，细节性、具体化的问题无法一概而论，但当我国商业银行群体性陷入这样的局面时，其中必然存在着共性特征。由彼此的共性特征引申开来，又有不一样的个性特征，以下就从我所在的某商业银行XX支行的绩效管理来进行共性与个性所想通的具体分析。一、绩效管理失效的成因经过对我所在的某商业银行XX支行的年终绩效管理制度做比较，以及实际的数据调研后，结果显示，在对本部门和其辖属机构绩效管理的现场检查中，有三个方面的明显问题使绩效管理效果不够理想。（一）绩效指标设置问题首先，销售类员工的进程类指标被弱化。对员工未能详细区分前台营销、前台操作、前台管理的岗位职责差异，仅从财务及附加类两个维度设置指标，其中财务指标（定量指标）权重高达，附加指标（定性指标为主）权蕈仅占一。员工的绩效考核几乎完全是对短期业绩完成情况的考评，对员工的工作能力、敬业度、团队协作等个人行为能力的考核被弱化，绩效考核的导向片面化，与预期加强员工行为能力考评、强化过程管制度的核心部分。因此，在银行业较好的资金和智力条件支持下，近年来绩效管理的建立与实施在我国商业银14/22行界得到普遍重视。但遗憾的是，多数商业银行的绩效管理体制仍局限于形式，而实际效果存在巨大损失甚至理的绩效导向不完全相符。其次，中后台员工考核结果的激励约束效力被降低。从事支持保障工作的中后台员工，由于岗位特性，工作成果的体现常常是某一项目的某一环节，难以量化考核。各单佗大多在设置中后台员工指标时，范围宽而广、内容大而泛，在描述计分方式时往往采用“按时完成”、“较好达到”等模糊概念，考核得分难以作为评定优秀与不良的重要依据。再次，同类员工考核指标的可比性差。对于机构内同类型员工的绩效指标设置的指导与规范不够。除此之外还存在指标调整频繁的问题，绩效指标的随意增减，不仅降低了员工对考核内容和评分标准的认同，也影响考核结果的公信力。（二）绩效过程管理问题首先，绩效辅导沟通的质量仍处于偏低水平。虽然在日常绩效辅导沟通、相关表格填制的形式和数量上基本达到要求，但直线管理者对员工的绩效沟通内容千篇一律，措施空泛不具指导性；绩效辅导与沟通流于完成表格填写的形式，辅导沟通问题的客观性、独立性和差异性难以体现。15/22其次，各级管理者对绩效过程管理的认识不够。管理人员对绩效管理理念、工具、方法不熟悉也不适应，倾向于沿用传统管理方法。对于绩效新政策、新方法的培训力度和频度、绩效工具的普及运用和对管理质量与效率的提升作用都远未达到预期要求。（三）绩效结果的应用问题绩效考核结果的应用范围普遍偏窄，这是三方面中最明显，也是最难以彻底解决的问题。目前，对绩效考核结果的运用主要集中在奖金、薪酬的激励分配和考核等级评定等方面，运用范围偏窄，与管理者和员工期望存在很大差距。以上绩效管理失效的具体现象，基本呈现的也是我行存在的所有问题，也是所有商业银行所存在的共性问题。即绩效标准缺乏科学性、合理性、应用性；对绩效管理的定位缺乏准确性、规范性、务实性；绩效管理效果有限等。可以说，我行对于绩效管理还处于模仿和探索的初级阶段，这些都是因为各方面的因素而造成的。有企业自身的原因，也有体制性和社会性因素。了解这些绩效管理发展和完善的桎梏因素是建立真正行之有效的绩效管理的必要前提。二、实现先进、成熟的绩效管理的关键因素这里我们所讨论的实现先进、成熟的绩效管理的关键是从绩效管理的本质和其固有的规律角度来解释的理论16/22问题，区别于在具体绩效管理过程中的工具和方法，对这一层面指导性理论的把握，是绩效管理有效和完善的根本保证，抛开这个前提，绩效管理即便采用最先进的工具、最科学的方法也距其管理实质甚远。（一）对绩效管理内涵和理念的深入认识深入认识绩效管理的内涵和理念是实施真正绩效管理的第一要求。这一要求不仅面向企业高管、决策机构。更需要面向决策支持、人力规划等具体部门以及尽量多数的企业员工，因此对绩效管理的深入认识不能局限在对绩效考评机制、办法的熟知和运用，而应向绩效管理内涵、理念和根本目的层面深化。银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中，为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标，持续改进银行各个层面的绩效水平，实现员工绩效与组织绩效的有机融合，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手，推动组织战略目标的实现”。如美国商业银行将绩效界定为与员具体工作相关的行为以及行为所产生的结果，在实施绩效管理过程中，通过人力资源部门与直线经理的密切合作，建立起科学的绩效管理系统，并以员工与直接管理者的积极互动，促进员工个体绩效的改进与提高，从而提升银行的整体绩效。17/22（二）对企业内部环境的改造和优化在国内商业银行实践中，绩效管理通常作为一项独立的制度而设，作为银行经营活动中人力方面的一方准则，而实际上这与绩效管理的本质存在巨大偏差。绩效管理作为企业人力资源方面的重要制度或准则是绩效管理在经营活动中的具体表现，而其建立和实施则是对企业管理流程的彻底梳理和指导，是整合了战略性目标、经营理念、企业文化和环境因素的综合性管理途径。因此，处于转轨经济时期的我国商业银行，在由计划经济传统功能向市场经济现代企业转变的过程中，尤其要重视银行内部环境的改造和优化，包括企业的经营目标和理念、组织架构和组成、企业文化等都应列入绩效管理机制建立的基础。例如，通过绩效评价要解决什么问题绩效评价工作的管理目标是什么在由过去的“德、能、勤、绩”体系向以业绩为主的体系转变中，考核标准仍然只是由人事部门来设计和规划吗如何梳理组织架构使部门主管及员工的意愿真正地体现在绩效管理过程中，并保持和企业战略意愿的一致。（三）企业与员工的协同发展绩效管理应该给员工带来奖金还是压力绩效管理应该给企业带来效率还是生命力这是理解绩效管理与企业发展关系的难点。国内商业银行的员工，或多或少存在18/22着对自己未来的职业生涯缺少认识，不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。这种现象当然嵌入在我国目前就业者普遍浮躁的从业心态的社会环境之中，但仍不可忽视其对企业内部机制实施效果的严重影响。事实上，抛开员工自我实现和发展意愿、单纯站在组织角度的绩效管理将永远不能成为成熟的绩效管理，忽略了员工积极主动性的企业机制流于形式成为必然。卡帕兰和诺顿称学习与成长角度为“所有战略的基础”。在这个领域取得成果将有助于财务、客户和内部业务流程三个领域目标实现和业绩提高。如果进一步深入讨论，绩效管理的本质便是作为真实的人和作为虚化的组织的有机结合，绩效管理机制是人与组织的结合方式，它保证了企业发展意愿和员工自我实现意愿的一致性，保证了企业内部资源的共同愿景。（四）绩效管理机制的战略，战略性、创新性和可塑性三者曾在多个文献中提及，在现实中企业高管和决策层也对这一提示并不陌生，但通常这个要求成为对绩效管理机制属性的认识，被认为是附加的角色。但我们认为，战略性、创新性和可塑性是绩效管理必不可少的本质要求，是实现先进、成熟的绩效管理的关键因素。因为战略性是对绩效管理内涵深入认识的表现，是绩效管理作为统领企业管理活动理念的体现，而创新性则保证了绩效管19/22理机制的实事求是，对于具有个性的企业的一种个性化的应用，也正是应用性的保证，可塑性则强调了绩效管理需要遵循自身的进化规律，符合企业自身变化和环境变化的趋势，从而实现对企业发展的动态适应。三、优化和完善绩效管理机制的建议（一）提高对绩效管理内涵与作用的认识绩效管理是企业围绕组织目标的实现进行的管理活动，绩效管理过程就是企业管理者分解落实组织目标、结合员工个人目标、最终实现企业战略目标的过程。进行绩效管理首先应让各级管理层和员工树立正确的绩效管理理念，一方面要避免将绩效管理等同于绩效考核。实践中应明确绩效管理与绩效考核是不同的概念，绩效管理是一个完整的系统，是一个循环往复的过程。绩效考核只是其中一部分，可以为企业的绩效改善提供信息资料，但不能代替绩效管理。另一方面，要避免将绩效管理单纯看作是对员工行为的约束，就等于奖金分配、职务升迁。这是对绩效管理目的和作用的片面理解。绩效管理的根本目的是实现对组织目标的贯彻和组织绩效的最优化，绩效管理不仅关注结果，更关注形成结果的过程，管理层可以借此发现经营中的不足或差距，是加强过程管理的有效方法。对员工的奖惩只是绩效结果应用的一种形式，绩效管理的目标是使得员工和银行的目标保持一致，从而促20/22进商业银行持续成长、持久经营，实现价值提升。（二）完善绩效管理组织体系，确保绩效管理的战略性我所在的商业银行的组织管理模式为总分行制模式，总分行制内部管理层次多、经营管理链冗长，因此在企业战略实施中可能会出现上下不一致的战略脱节现象，从而影响组织战略目标的实现。鉴于此，应调整绩效管理工作的重心和思路，在推广实行的公司客户经理、个贷经理、理财经理等员工分类绩效考核体系的基础上，制定计划，逐步推进对经营管理序列、专业技术序列、技能操作序列三类员