浅析乡镇网点竞争力提升途径

1/7浅析乡镇网点竞争力提升途径工商银行驻乡镇基层网点大多数是在计划经济年代由于不少国有中小企业在乡镇设立因业务需要而普遍存在，随着大部份国有中小企业改制破产后，当地经济出现不同程度的下降等情况变化而使不少工商银行基层网点失去可持续发展动力而被撤消，现存的乡镇基层网点能够生存下来。一是与网点员工过去的不懈努力和上级行管理层的正确决策是分不开的；二是网点仍然存在一定发展发展空间和潜力是必不可少的。但是要能继续保持乡镇基层网点可持续发展后劲，保持网点长盛不衰，增强和提高与同业网点与系统网点与上级行的高目标要求的竞争力，唯一途径就是要不断提升网点的核心竞争力。而一个网点核心竞争力提升过程中的主要推力则是以上级行领导的正确引导和网点负责人的素质培养能否提升及员工潜能的充分挖掘为突破点，负责人能否带动员工改进网点服务，积极拓展市场，有效激励员工内在潜能，认真履职是十分重要的关键点。为此，笔者以在网点十多年的工作实践为例浅析乡镇基层网点竞争力提升的一些思考。一、以转变观念作突破口，加大考核激励力度乡镇基层网点员工在观念更新转变过程普遍存在落后现象，其中以业务营销竞争中观念转变为例，普遍存在“喜旧厌新”现象，对传统业务营销的积极性普遍高些，2/7而对新业务新产品的营销则有一种畏首畏尾行态。要提升乡镇基层网点竞争力，有必要经常性的向员工传递一种观念，即“传统业务与转型业务协调发展观”。在观念转变过程中通过加大对转型业务营销考核激励力度，才能达到事半功倍的效果。今年我处在认真研读上级行考核办法，并在分行考核办法的基础上，结合本网点的实际，出台完善了本网点的考核激励办法。办法的制定就认真吸收了传统业务与转型业务协调发展观的精髓。在观念上突破了过去那种只求网点做大负债规模，勿视直接产生效益的代理转型业务；在做法上加大了对代理基金、保险、信用卡及电子银行等新型业务的考核力度。事实证明观念转变能给网点带来全新变化。到8月17日止，本网点不但在传统业务中的储蓄存款新增了973万元，完成年目标任务的218；而在代理基金、保险、信用卡、电子银行等新型产品业务上创造了历史最好成绩，代理销售基金441万元、保险253万元，其中保险年销售任务完成率达到138，转型业务快速发展好的结果就是能使上级行下达的模拟利润目标任务顺利完成序时任务，确保了网点在同业中领先地位。二、以服务客户为落着点，提高客户满意度提升乡镇基层网点在服务设施、服务环境、服务创新方面与工商银行整体服务要求仍有一定差距。要提升乡镇基层网点竞争力，有必要加快服务手段的创新，即“培育和3/7创造客户贡献度和满意度双提高”。在培育客户贡献度上主要是要抓住客户价值实现这一重点，提高员工不断向客户推介符合需求产品的能力，以服务能力的提升带动市场拓展能力的提升，增加产品捆绑营销附加值的有效提高。在创造提高客户满意度目标上主要做好以下几个方面。一是在创新服务上下功夫，最大限度地满足客户金融需求，进一步理顺客户服务渠道，采取灵活多变的服务形式，增加服务的人情味，有效利用工商银行现有服务中个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化的优势，不断提高客户服务水平；二是集中开展日常技术练兵活动，进一步提高员工业务技能水平，杜绝网点员工因业务技能不够熟练，技术水平不够高所造成的客户办理业务等侯时间过长现状；三是有效利用现有网点服务设施为客户提供高质量的服务，如现有网上银行、ATM机对于乡镇基层网点的客户来说要接受和使用上述服务比其它网点客户的难度就大得多、困难得多。主要原因不是客户不接受、不使用，而是客户在接受使用能力上有所欠缺，同一客户有些客户只要指导一次就可以使用，而乡镇基层网点的不少客户指导三次五次还是不行，对此对乡镇基层网点的负责人及员工必须要有耐心指导这些客户，必须要有诚心服务这些客户，必须要做到有问必答，有求必应；四是有效利用现有网点岗位配置的优势，充分发挥4/7个人客户经理挖掘优质核心客户的能力。乡镇基层网点的优质核心客户相对其它网点不同，客户量少、不集中、难分辨，这样就必须要充分发挥网点负责人和客户经理的挖掘、分辨、维护作用和能力，做到一户一策，真正做到服务上街进楼、下村入户，使优质核心客户真正感受工商银行是客户身边的银行，是可信赖的银行，用优质的服务提升客户特别是优质核心客户的满意度，提高客户特别是优质客户对银行的忠诚度和贡献度。三、以队伍建设为切入点，构建和谐向上集体乡镇基层网点在队伍结构、整体素质、岗位配置上与其它网点比差距不小。要提升网点员工队伍综合素质，有必要建设一支懂业务、善营销、会管理的复合型人才队伍，即“能召之即来，来之能战，战之能胜的队伍”。在队伍建设上主要是要着力构建和谐向上的团队，团队负责人要真正做到以人为本，在工作上做到“三多三少”，即多一些指导，少一些指责；多鼓励长处，少批评短处；多从主观找原因，少从客观找理由。在生活上要做到“三及时”，即要及时掌握员工的思想动态；及时了解员工家庭、个人生活的酸、甜、苦、辣，喜、乐、哀、愁；及时引导、帮助、化解员工生活中的困难和问题。在机制上做到一是使网点运行秩序化、规范化，强调网点运行的稳定性、科学性、严肃性；二是使网点利益最大化作为员工利益最大化5/7的机制动力，不断激励员工为团队发挥超常规作用，最大限度地激发员工的潜能，以此作为目标而增加员工的福利和收入；三是使管理机制主要以柔性机制为主，刚性机制为辅，在确保做到依法合规的前题下以使团队员工更好地适应瞬息万变的市场竞争环境为目标，合理分配员工的工作任务和营销目标，使员工既有工作和营销目标任务完成的压力，又有信心和激情完成工作和营销目标任务的动力和潜力，充分调动员工在团队中积极向上、努力奋斗的良好精神面貌和敢打敢拼的竞争精神。四、以追求效益为目标，积极探索创收途径乡镇基层网点在效益创收方法、种类、途径、结果上都比不上支行及城区网点。要做到效益优先原则的话，不妨学习一下当年的亮剑精神，银行不能象他们一样去对敌人亮剑拼搏，但当时他们那种不因规模小、武器差而放弃战斗，而是敢博敢打的哪种精神，有必要探索一些能战胜同业、提高网点效益，又能为客户提升个人价值和产品附加值的一些业务。而要做到这一点，乡镇基层网点的员工首先就必须要率先学习新的转型产品的特征、卖点，就必须要率先学会怎么营销这些产品，就必须要学会识别客户特别是能够接受转型产品的优质核心客户；其次就是要坚持以客户为中心，以市场为导向，定位中端客户，竞争高端客户，发展潜力客户，通过网点柜台的阵地营销、客6/7户经理的主动出击营销和网点负责人的全面策划重点营销，真正锁定、挖掘和培养、维护一批有潜质的优质核心客户群；尔后就是充分发挥工行转型产品种类多，转型产品优势突出的特点，全力推进“1N”营销模式，实行存款、贷款、基金、理财、保险、国债、票据、银行卡、电子银行、黄金买卖、工行信使等产品的捆绑营销，提高客户对银行的依赖度和忠诚度，形成“客户结构优良、业务结构合理、产品协调发展”的良好格局。五、以提高执行力为重点，强化合规履职意识乡镇基层网点在提高执行力，强化合规履职意识方面仍然存在不少问题和不足。要解决这些问题和不足，就必须要从思想上解决一些的制约影响执行力提高的源头。首先就是要解决为谁干的问题，当前工商银行作为一家上市公司，基目标是利益最大化，强调回报股东意识，而乡镇基层网点经营好坏又直接影响整个公司的经营业绩，其网点普遍存在规模小、发展后劲不足、经营成本高的特点，网点不加快发展就面临着生存问题。所以网点员工一定要高度认识到努力奋斗是为了网点的生存、为了个人的饭碗、为了收入的提高；其次就是要解决怎么干的问题，当前工商银行的合规意识是很强的，所以乡镇基层网点内控外防压力是很大的，必须要始终遵循严管强控