浅析如何加强农村信用社人力资源管理工作

1/9浅析如何加强农村信用社人力资源管理工作当前，深化农村信用社改革虽然取得了阶段性的成功，但从建立现代农村金融企业这一终极目标来看，还存在相当大的距离，在管理的诸多方面还有很多问题亟待解决。笔者这里就当前农村信用社人力资源管理上普遍存在的热点、难点问题结合具体管理实际的基础上，做出客观、探讨性见解，希望对提高人力资源管理工作有所裨益。一、科学设置组织架构一细分职责。省级联社在履行对县级联社的指导、管理、协调、服务职能上发挥了巨大的作用，随着业务的不断发展、改革的不断推进，其必将扮演越来越重要的、无可替代的角色。伴随业务规范化、标准化、国际化的趋势，业务更新、品种开发、员工培训必须由相关部门来承担，按专业化的要求，根据业务流程细分省级联社处室是很有必要的，并且要明确、细化相关处室在业务指导、监督中的具体职责。二运行保障。各市州汇聚中心是一个纯粹的运行保障机构，其职能应该包括系统维护、数据变更、运行管理、产品研发，从其职责看可由省联社计算机中心直隶管理，并委托当地办事处联社行政代管，其人员在各县级联社借调，编制还是在各县级联社，薪酬由省计算中心统2/9一计发根据管辖联社业务交易、业务规模计提。汇聚中心财务收支实行预算包干制，年初根据人员数量、业务量、地理位置核定各项费用包干限额，年底根据交易量、业务量情况进行动态调节，各项费用只允许在限额内开支，超支自付、节约归公。省计算机中心制定一套汇聚中心管理、考核办法，按季或半年组织工作组对管理及运行情况进行检查验收。三分责放权。农村信用社前中后台及审贷分离，既有利于业务发展，又有利于风险控制，但在实际操作过程中真正做到完全分离非常困难。基层信用社由于人员少，无法实施真正的分离，但可以从县级联社加强管理及职责分离来加以弥补。即联社理事长总揽全局，业务经营、监督管理、运行保障各成一条线，分别由其他班子成员分管，既相互联系又相互制约。在贷款风险控制上，审批决策权集中到县级联社，一律通过网络实时审批事后抽查，并根据贷款额度确定贷前调查、审查及贷后管理的职责与权限。县级联社统一法人后，管理半径缩短、管理幅度加大，管理难度也随之加大，有时鞭长莫及。可以增加县级联社部室一定数量的人员、经费，赋予相关部室包片管理职责，加强对基层信用社的业务联系、指导和监督。为了调动基层信用社积极性，在费用、经营权上审慎给予一定3/9权力。四精品之路。现在农村信用社在城区的竞争劣势地位较为明显，当务之急是走精品化道路，采取“宁精勿滥”的原则，将一些外观形象差、业务规模小、地理位置不佳的网点予以整合撤并，打造一批能与商业银行相竞争的真正的精品网点。并实施“存贷分离”，同一城区只设一个贷款服务中心，各网点设分中心，分中心向中心负责。五“神秘人”调查制度是提高服务质量的有效措施。在推行之前应形成一套规范的调查制度办法，一般应采取辖区交叉、外部聘请人员的方式进行，在方式上可采取试办业务、设置“陷阱”、语言询问、调查客户等方式，且必须奖惩兑现，实时通报，对于端正员工服务态度、提高服务质量大有好处。二、灵活性劳动用工一合理编制。县级联社编制应根据服务网点数量、业务总体规模进行确定，在有40个以上营业网点或存贷规模在30亿元以上的县级联社有必要根据业务线设置齐全相关部门，多个无冲突的职责可由同一个承担。在营业网点数、规模达不到要求的可只设运行保障、监督检查、业务经营、风险管理等部门，一个部门承担多个兼融部门的职责。在人尽其才、物尽其用的情况下，一个拥有完整部室4/9建制8部1室的县级联社人员编制在30至35人之间就完全能满足运行需要且根据6个网点配备1名现场稽核人员。如果编制不足，可采取逢进必考的原则在基层信用社选择具有本科学历以上的人员予以补充，文秘、法律、计算机等方面的人员也可以面向社会公开招聘。二因地制宜招聘员工。根据农村信用社特殊的工作环境，进人渠道上也应有特殊性。偏远地方的信用社必须实行定向招聘大学生的方式就地选择人员，否则留不住人才。条件好的信用社或联社必须面向高等院校招聘高层次人才，以利提高员工队伍层次和更新换代，也可以优惠待遇从其他银行引进或挖掘高技术、高智能的管理人才或技术人才。三多通道发展渠道。农村信用社现行的职业发展通道太单一，给人一种“当官”才是发展的现象。除开职务晋升外，还可设计工作层次偏远信用城区信用社县级联社办事处省级联社发展通道、设置员工等级同一岗位3等9级制发展通道等。四灵活岗位轮换。岗位轮换制度是有效防范操作风险的措施，但由于受员工数量少、岗位技能有高有低、年龄参差不齐等因素的影响，在实际轮换过程中难度非常大。因此，在操作、道德风险偏高或重点监控机构进行岗位轮换很有必要，全面推行有难度，也无此必要。为了不5/9给业务发展带来冲击，可在本社员工之间或较小范围之内进行灵活的岗位轮换，信贷岗位可采取换片的方式进行，其他岗位可交换工作范围，且尽量避免互换，必须交叉轮岗。五规范用人机制。要实现“能者上、庸者下”，首先必须解决“干部淘汰机制、考核机制、用人机制”这三个问题，真正做到“公开、公平、公正”并兼顾审慎、稳定的原则。特别是在高层次管理人员的选择上应建立一套科学的机制，有必要推行“公开条件、统一笔试、择优面试、上级审核、群众调查、任前试用”的方式并请外部专门招聘机构全程顾问、监督。总之，要将人才放在最适合的位置，并着力解决用人腐败问题。劳动争议纠纷来自于用人的不合法和不按程序解聘人员，只要按劳动合同法办事一切就迎刃而解。且除开正式从业人员外必须杜绝使用临时合同人员，诸如保安人员、伙食团人员、清洁卫生人员、服务人员等全部坚持社会服务化，即与社会化服务公司签订正规合法的服务合同，人员管理、薪酬工资全由服务公司负责，信用社只单方面与服务公司发生关系，由此方可避免劳动争议纠纷。六人力资源配置。只要存在无原则的“和谐”、讲人情、讲关系、怕得罪人、吃“大锅饭”的思想，就无法解决人员臃肿和一线员工不足的问题。只要有正确的思想6/9作引导，有了科学合理的“公开竞聘、双向选择”人力资源配置机制及劳动绩效考核机制，且达到一视同仁、公开、公平、公正、讲正气，并兼顾历史与实际情况的原则，人员臃肿问题才能得以解决。乡镇网点人员严重不足的问题，只有在本乡镇或就近定向招聘大学生才能解决，或者采取员工轮流下基层信用社锻练的方式解决3年1轮换。七树立危机意识。要有效增强内部竞争力和员工危机意识，必须创造氛围建立机制有意识提高员工的四个成本诚信成本、经济成本、发展成本、职业成本、自由成本，即员工如果不努力学习、不勤奋工作、不规范操作、不追求上进，他将付出“失去领导与同事的信任与认可、被受经济处罚、晋升晋级无望、失去工作机会、面临法律追究”等巨大而沉痛的代价和成本，让员工自觉认识到只有树立高度危机意识，不断努力学习、不断追求进步才能在信用社立于不败之地，才能有稳定可靠的生存和发展机会。八教育协作。当前信用社成立独立的教育培训机构或部门，条件还不具备，主要原因是无高层次师资人员和成功的教育培训机制，一切只是“零”，所以必须借助于外部教育培训机构，但外部机构对于员工培训的辅助作用又非常有限，使农村信用社教育培训工作陷入非常尴尬的境地。当前，在各方面条件尚不成熟的情况下，仍然实行7/9由“各级人事教育部门负责，其他业务条线协作配合”的教育培训机制。九审慎员工交流。打开员工出口，加强员工流动，本有利于员工结构调整与优化。但从农村信用社特殊情况看，应因地制宜，对较发达地区可适当有限制进行；贫困地区农村信用社因条件差、待遇低，员工稳定性也较差，一但缺编，招聘优秀员工较为困难，员工出口暂时不打开为好，有利于稳定员工队伍。三、差别化绩效薪酬制度一合理薪酬。在农村信用社现行体制和管理模式下，要在短暂时间内打破“吃大锅饭”，一下解决薪酬分配不公问题是不可能的，各地区农村信用社情况千差万别，纯粹“一刀切”，实行统一的薪酬办法是不科学的。应充分结合等级管理、效益状况、考核情况核定薪酬标准，但不宜将差距拉得过大，进而影响发展积极性和产生不必要的矛盾。现行以净收入总额确定薪酬总额的方式不太合理，缺乏科学性。对于收入较低的联社，必须设置一个薪酬增长规划，最低要保证与物价水平同比增长。二效益为主。为避免薪酬起伏过大，设置年度增长上限是很有必要的，可以避免少数规模较大联社薪酬畸型过快增长，造成事实上的不公平、不对等。薪酬总额应根据发展指标、效益指标、质量指标及定性管理指标进行8/9综合确定，在考虑薪酬总额时应多多体现效益增长的因素，效益在薪酬总额中的权重应占到40以上。三基本需求。对于在岗人员薪酬问题，还是适当拉开差距较为科学，前中后台是相互协作的，离开任何一环整个信用社都是无法运转的，应充分考虑工龄、职称、职务及贡献度。同时，也可以通过设置行员级别确定薪酬级差。对于内退人员薪酬待遇问题，除开效益薪酬、劳动补贴、岗位工资外其他应与在职职工享受同等待遇，并充分考虑基本生活保障和起码的休闲养身需要。四稳定保障。“工资基金”是一个很有必要的创新举措，对于员工薪酬保障是很有益处的，很有必要推行。但应考虑员工消极因素，消除那种认为无论怎样干工资都有保障的思想，避免导致员工工作激情偿失的现象。对于退居二线的班子成员薪酬问题，设置一个“三年过渡期”，在退居二线后的前三年，其薪酬按在职期间的60标准计发，三年后按实际岗位计发工资。五对于高管人员从高薪联社交流到低薪联社后，待遇有所降低的问题，上级联社办事处应统一掌握辖区内所