目标成本法及其应用

1/9目标成本法及其应用目标成本法是一种以市场导向MARKETDRIVEN，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。1、目标成本法与传统的成本降低方法的比较传统成本法在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。请看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才估计产品成本，这里下标T表示根据传统思维得出的数据。如果估计的成本被认为太高，那么将修改产品设计。为了得到预期的边际利润，需要用期望售价减去估计的成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式表示了这层关系图表比较美国传统的成本降低法和日本成本降低方法的过程美国传统的成本降低方法日本的目标成本法2/9通过市场研究确定消费者需求通过市场研究确定消费者需求和价位产品规范产品规范和设计设计目标售价工程目标利润供应商定价目标成本3/9估计成本预期的边际利润价值工程供应商定价压力期望售价估计成本制造制造期间成本降低持续地成本降低资料来源这是FSWORTHY在“JAPANSSMARTSECRETWEAPON”中一个表的修改版。PTSTCT另一种广泛应用的传统方法，成本加成法，期望边际利润加上期望产品成本，这里下标CP表示用成本加4/9成法得出的数据。售价仅仅是这两个变量之和。这层关系可用方程式表示为SCPCCPPCP在两种传统方法中，产品的设计者都没有试图达到实际的成本目标。在目标成本法中，确定产品成本的思维方式和步骤与传统成本法有显著的不同。虽然在初始阶段，通过市场研究确定消费者需求和产品规范在表面上与传统成本法类似，但实际上存在一些重要的区别。首先，目标成本法下的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更准确地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。第二，鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。第三，目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。下一步确定目标售价和目标产品销售量时，有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。由于销售回报率与每5/9个产品的利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。目标成本是目标售价和目标边际利润之差。目标成本法的这层关系可用如下方程式表示CTCSTCPTC一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。价值工程过程就包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下，降低成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生产中的原材料要更换，制造过程要改变。例如，产品设计的更改意味着用的零件更少，或者在可采用通用件时，减少专用件的使用。在能最终确定目标成本以前，价值工程可能要重复几遍。下图表是一个如何计算目标成本的简单例子。其他两项特点刻画了目标成本法的过程。第一，通过全过程、跨职能的团队指导这一进程。这个团队的成员来自组织的内外两方面，代表着整个价值链。例如，这样的一个团队由来自组织内部的人和来自组织外部的代表所组成并不罕见。图表一个目标成本法的例子在做过市场研究后，ILLUMINA公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，根据估计，这种新的照明器材能以目标售价20售出，估计的年6/9目标销售量为100000个照明器材。ILLUMINA的目标销售回报率为0。目标成本的计算如下目标销售额00000000000减目标利润100000个器材的目标成本100000每个器材的单位目标成本1600第二个特点是在计算目标成本时供应商起了重要的作用。如果需要降低特殊组件的成本，厂商需要询问它的供应商降低成本的渠道。对提出大的成本降低建议的供应商，公司可能有奖励计划。然而，有的厂商已经开始应用一种被称之为供应链管理的方法。供应链管理在买方和卖方之间发展合作、互惠和长期的关系。这种办法的好处是多方面的。例如，正像买方和卖方之间开展信用一样，怎样解决成本降低的决策也可以通过买卖之间经营的各个环节开展信息共享来实现。买方甚至可以破费在某些业务问题上培训卖方雇员，或者卖方也可派遣人员加入到买方的工作中去，以便了解新产品。这样的互动与以短期、敌对为特征的传统买卖关系是有明显区别的。7/9应用目标成本法应注意的问题虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本，一些目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜在的问题，特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几个例子1涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施加过大的压力，这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安，他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力，而组织的其他部分则在浪费美元。许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑汁的明证是设计工程师。虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。MACS设计的行为构件特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽是应该仔细考虑的。尽8/9管有这些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。日本公司应用目标成本法已经多年了。日本KOBE大学为此做过一次调查，返回的问卷表明，100的运输设备制造商、5的精密设备制造商、8的电子制造商和3的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促进力量正在衰减，因为适时制造系统在生产中的应用可实现效率的增加。日本人确信，如果将注意力从成本降低转移到RDE阶段，不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步得到效率的增加。应用BOEING飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本BOEING在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是BOEING的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。项目结果飞行驾驶舱电子管0经常成本的减少零件数量的减少/5边壁面板的组装每架飞机节约147009/95零件数量的减少1窗户更换所有时间从1小时减少到小时登机门操作杆改进门杆7X储存箱支撑0成本的减少每个储存装置减轻