工商银行创新思路以mova管理应用提升管理会计建设

1/11工商银行创新思路以MOVA管理应用提升管理会计建设工商银行创新思路以MOVA管理应用提升管理会计建设一、工商银行以MOVA管理应用提升管理会计建设的必要性和紧迫性随着社会各行业分工协作的价值创造模式和互利共赢的利益分配机制的发展，建立以精细化管理为手段，以效益管理为目的价值管理体系已成为提升市场竞争力的必然选择。当下，工商银行作为大型国有控股银行业务规模快速发展，内部管理体系日渐复杂，单纯依靠人力进行管理已显得力不从心。如果不能借助科技手段建立起一套有效的管理系统，深入、客观地反映工商银行经营活动的每个环节，精细化管理就无从谈起。MOVA系统建设是全行管理会计建设走出的关键性的一步，它在“四统一”的基础上，以机构、部门、产品、客户和员工五个维度为管理对象，以EVA为核心，以价值创造为导向，集管理会计理念、方法、技术与应用于一体，可为全行的精细化管理提供先进的管理手段。长期以来，工商银行逐渐形成了以重资产指标、重数量增长、轻内部管理、轻质量增长为特点的经营方式。这种经营方式导致的后果之一，是成本费用观念淡漠，忽2/11视成本与效益的恰当配比。这不仅仅体现在经营人员忽视经营中的成本控制，即便是内部管理人员也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。在逐步面向市场的进程中，这种积弊的消极影响越发凸现出来。在这种背景下，在工商银行中实行“剖析过去、控制现在和规划未来”的管理会计对于自身提高经营效益服务显得尤为迫切和必要。我国加入世界贸易组织已近15年，对国内银行业的保护期已经结束，工商银行为了抵御外资金融机构强烈的冲击浪潮，仅仅外抓重点行业、重点客户、重点产品和重点地域是远远不够的。随着国内利率市场化和混业经营的全面推行，未来工商银行必须要有一套完善的管理会计系统，以不断强化内部管理。内部管理中很重要的一部分就是加强对财务资源的管理。对财务资源的管理可以简化为两个方面一个是商品价格，另一个是商品成本。只有进行合理定价，控制成本，才能达到利润最大化的目标。产品定价的目的是为银行创造价值，而价值创造首先要弥补过程中的成本耗费，这必然要求以成熟的成本核算和成本管理为前提，对某一产品是否提供、提供数量等进行判断。因此，要做到合理定价，即需要正确确定工商银行产品的成本，需要应用成本性态分析、作业成本制、本量利分析、责任会计制度等管理会计手段和方法，建立一种以价值创造为目的的管理会计体系。3/11工商银行在深刻认识MOVA系统传导的经营理念的基础上，针对不同机构层级，提出了系统管理应用的新思路逐级将五个维度的绩效考核管理工作，平滑过渡到MOVA系统上，全面建设多元的价值管理体系；在基层支行层面，依托MOVA系统，突出做好支行员工业绩评价工作，深入推进全行的理念转变和经营转本文由论文联盟HTTP/收集整理型，加快实施精细化管理。按照总行关于深化MOVA体系管理应用工作的意见工作要求，围绕“四个层级、五个维度”，以财务会计为基础，借助MOVA系统，持续挖掘管理会计解析过去、控制现在、筹划未来的功能，全面落实“六进MOVA”工作部署。经过MOVA管理应用实践，工商银行认识到MOVA只有真正融入到常态化的管理行为、营销组织、业绩信息、经营分析、考核评价、资源配置等各个经营脉络，持续改进经营管理水平并稳步提升整体竞争力，与业绩共同成长中才能获取持久的生命力。由于MOVA是集合全方位信息、方法、技术与应用于一体的整体解决方案，涵盖各专业条线、各级机构和各项经营要素，其应用推广必定要对固有的管理思维与惯性的管理模式形成冲击。在多变的内外部环境下，对工商银行MOVA系统管理应用，提升管理会计建设的必要性和紧迫性提出了新的要求。二、工商银行以MOVA管理应用提升管理会计建设的4/11尝试与探索应用于员工业绩评价，带动各维度考核体系的健全完善。近年来，按照总行绩效考核工作要求，结合工商银行工作实际，对机构、部门等维度的绩效考核工作进行了大量的探索，指标体系和工作机制趋于成熟，但支行员工绩效考核工作相对粗放。MOVA系统的投产应用，为工商银行支行员工业绩评价工作效率的提升提供了契机。应用于客户分类管理，带动营销服务能力的不断提升。实施客户的分类管理，实现客户的差别化服务、精准化营销，对于提高工商银行客户质量，提升工商银行核心竞争能力具有深远意义。应用MOVA系统构建的客户指标分析体系，按照客户信用等级、贡献星级、资产规模细分客户市场，针对不同客户市场采取不同营销策略，以促进客户资源分层分类营销体系的建设。应用于产品定价管理，带动资源配置的持续优化。加快高价值业务的发展，提高产品定价的科学性、合理性，以MOVA投产为契机，着力构建产品计价统一体系，着力提高重点产品挂钩费用激励效果，并将产品业绩纳入经营性部门量化考核，在全行树立起靠业务发展“挣费用”的经营理念，可有力地促进各项业务的快速发展和经营效益的稳步提升。应用于经营分析，提升全行的精细化管理水平。5/11MOVA系统涵盖了各专业相关系统的主要功能，可以提供机构、部门、客户等五个维度的详细信息，涉及面广，信息量大，满足了不同用户的实际需求。我们应着手利用系统进行机构、部门、产品、客户等多维度的经营分析，在不断探索中提高工商银行经营分析的深度和广度。建立健全管理会计报告发布机制，促进管理流程优化。依托总行管理会计模板，结合各行经营实际，借助于MOVA强大的指标加工处理功能，以MOVA的数据加工与分析模块为引导，运用定量数据验证结果，应如期编写完成年度管理会计报告。报告内容从机构、部门、产品、客户等维度，涵盖省行、分行、各行部、重点支行、网点各个层级，运用矩阵分析、因素分析、效率分析等方法，全方位剖析近年来经营业绩的发展状况，体现系统内、同业间竞争态势，全面展示近年经营管理情况，为今后经营发展提供翔实有效的决策信息，明确未来业务发展思路和方向，管理应用广度、深度和速度都可得到有力提升。同时，应建立定期发布的管理会计报告制度和不定期发布的专题报告制度，进一步整合系统功能和数据信息，更好地满足对机构部门考核、财务资源投入、员工薪酬分配、渠道建设评价等信息精细、快速展示的需求，以及对各分支机构、业务条线、客户贡献等相关情况完整、系统报告的需要。切实将MOVA的技术优势、数据优势转化为全行管理机制优势，为提升6/11经营管理水平，加快经营转型，实现科学、健康和可持续发展提供支持和保障，切实发挥管理会计在加快推进管理集约化建设中的作用。增强用户体验，积极推广MOVA应用。为加快推进MOVA功能应用的广度，增强用户体验，应凭借总行推出MOVA便捷版的有利时机，利用MOVA数据整合的优势，应在全行积极推广MOVA的应用工作。及时完成有权查询人等各项参数设置，组织各专业、各有关人员熟悉系统操作，整合日常业务所需信息，按照“总分”原则在MOVA中及时定制各类报表，既体现总体经营效益状况，又体现专业条线所需各类具体数据信息，系统地将管理会计解析过去、控制现在、筹划未来这三方面的紧密结合在一起，形成一种综合性的智能分析控制手段。同时，各专业相关人员充分利用所掌握的丰富资料进行多维度分析评价，不断提高预测与决策的科学性。此外，应大大简化系统操作流程，使用户操作更加便捷、用户体验更加人性化，完善系统功能设计。以MOVA客户业绩计量功能解决客户量化筛选问题。当前，银行客户资源逐渐上升为一种不可或缺的战略性资源，其结构、数量、质量在很大程度上决定着长期盈利的可持续性。在面临重点客户贡献分析、贷款利率定价、中间业务减免及客户资源投入的具体决策时，往往缺乏量化7/11的决策支持工具，MOVA系统在客户维度业绩计量上的有效突破，适时解决了这一难题。运用该模块可实现对客户管理的精确制导，满足客户进退、产品定价等决策需要，体现管理会计应用的灵活性。MOVA业绩评价一体化改变激励机制导向分散的局面。经过多年发展，工商银行绩效评价体系已从单维度的机构考核逐步演变成以机构绩效为主体，个人绩效、部室绩效、专业考核为重要补充的条块结合、立体化的绩效考评体系，对全行的经营转型起到了显著的推动作用，MOVA最突出的特点在于对绩效管理理念、方法、技术与应用的整体优化，通过统一平台、统一数据、统一模型、统一方法，准确引导经营合力。以MOVA数据粒度优势促进收入结构调整的精准化。收入结构调整对于银行业发展具备战略要意。收入结构的进一步优化，需要从多维度突破以实现中间业务的创收，而网点中间业务计价与分部门收入分润一直是工商银行中间业务发展中难以解决的技术问题。借用MOVA产品业绩计量细化的优势，通过应用部门产品对照参数表，使得分工协作的价值创造模式下，分部门的收入与盈利分享成为可能；运用网点中间业务收入跟单计价功能，使得网点收入与盈利贡献计量更为全面和准确。深入开展二级分行MOVA管理应用，优化员工维度模8/11板定制1省分行MOVA工作团队应与二级分行各专业部门、营业网点相关人员共同探讨如何深化绩效考核模板，并根据营业网点绩效考核方案和系统应用需求，探讨MOVA取数路径、指标选取、系统设置、模板构建等核心问题，在剖析营业网点不同岗位考核指标特点的基础上，定制营业网点的大堂经理、理财经理、营销经理、低柜柜员、高柜柜员等岗位的绩效考核模板，优化二级分行员工维的绩效考核方案，详细讲解如何通过MOVA计算每个岗位业绩考核结果的方法，实现每月及时发布营业网点员工的真实业绩考核导向，只有路落实好前述各项工作，方可贯彻全员营销、交叉营销、综合营销的激励机制，真正体现“谁营销、谁受益”的宗旨，才能充分调动一线员工的积极性、主动性和创造性。2搭建疑难问题交流平台。各二级分行组织营业网点负责人参加MOVA应用座谈会，由工作团队详细讲解MOVA模板定制的思路、方法、用途和注意事项，通过现场指导营业网点员工维MOVA模板的定制，对考核方案定制方法、指标选取及查询路径进行详细讲解，并向营业网点了解其在MOVA应用中存在的工作难点，实时解答相关应用问题，确保考核机制的有效传导，搭建MOVA应用的沟通平台，为后续MOVA应用的持续推广和问题解决提供保障。工作团队9/11应对各二级分行的辖属支行和网点进行重点帮助指导，通过培训交流、典型宣传、业务督导等多种方式，建立信息畅通、沟通便捷的服务支持体系，有效深化MOVA的模板应用。同时，工作团队应不断鼓励各二级分行将员工维模板应用经验相互分享、共同进步，适时搭建各层级之间MOVA应用的交流平台。3推广MOVA网点业绩视图。各省分行MOVA工作团队应对MOVA营业网点业绩视图的功能和使用方法进行详细讲解，通过同步上机演示的方式，逐一从经营快报、产品、客户经理、客户、渠道等模块分析MOVA营业网点视图的功能，并结合经营管理实际来讲解如何运用。MOVA工作团队通过多个视角及时向营业网点的管理者传递网点经营管理信息，透视网点经营状况，提供改善经营业绩的思路，从而不断提高营业网点的核心竞争力，增强网点的产品渗透、渠道转型、员工优化和持续获利能力。MOVA营业网点业绩视图可为营业网点管理人员提供更加方便快捷的经营管理服务工具，可极大地简化管理人员获取经营管理数据的流程，进而不断提高网点管理的科学化、标准化、精细化水平。4深化MOVA绩效考核体系。科学的绩效考核体系是营业网点经营管理的重要内容。每个员工业绩如何真实体现、如何公开发布、如何及时兑现是当前需关注的热点问10/11题。各省分行MOVA工作团队应依托MOVA员工维模板功能，结合每个营业网点的绩效考评体系和具体指标，科学合理的定制员工维MOVA考核模板，运用MOVA平台真实反映每位员工的工作业绩，为营业网点建立公开、公平、透明的绩效考评体系奠定基础。各省分行MOVA工作团队应要求营业网点必须根据对应的考核文件定制绩效考核模板，必须“先有文件，后有模板”，保证MOVA采集的业绩数据真实有效。工作团队与各二级分行充分沟通绩效考核的指标体系、计分规则、考核权重，确保考核体系的公平性、合理性。同时，培训各二级分行MOVA模板定制人员，指导营业网点负责人和考核员熟练使用MOVA的各项功能，为营业网点负责人提供系统使用简明手册，培养MOVA使用人员达到会用、用好、用到的工作标准。下一步，应“有目标、有规划、有侧重”高效推进MOVA应用以不断提升管理会计建设。作为一家经营发展进入成熟期的规模大行，更渴求摸清自身的“经营公式”，掌控来自外界的诸多“变量”。因此，应高度重视MOVA作为综合