物流公司全成本管理初探

1/7物流公司全成本管理初探物流公司全成本管理初探目前，物流业发展水平已经成为衡量一个国家或一个地区核心竞争力的重要指标。从20世纪90年代开始，在各级政府高度重视下，我国制定了一系列物流发展的规划和有关促进政策，大量物流公司开始涌现，其专业化水平不断提高。但与其他传统企业相比，物流企业较高的成本水平导致了其整体效率仍然相对低下。因此，必须对物流公司进行严格的成本控制，提高财务精细化管理水平。依托现代管理会计，搭建全成本管理体系是物流公司实现财务精细化管理的一种行之有效的选择。1全成本管理的概念全成本管理是企业现代管理方式的一种，其依据不同部门、不同层次、不同品种、不同环节的业务特点及其成本收益情况，分析费用与收入的关系，通过精细化管理实现对成本的总体控制。全成本管理的优势在于它摆脱了传统成本管理的局限性，不再侧重于核算的功能，更多地倾向于整体的管理。全成本管理模式的特点是对所有业务和所有员工实施精细化成本控制，是一种全面监控成本的方式。可见，全成本管理不是简单的静态管理，而是一种对成本动态管理的方式。例如从某个具体的部门、具体2/7的项目、具体的行为出发研究成本生成的过程和运行机理，将每个阶段发生的成本都进行归集和计量并配以适当的控制措施。物流公司全成本管理的必要性物流公司成本管理存在的问题目前，物流公司成本管理体系主要是以账面会计数据为基础，考虑了营业收入、营业成本。由于缺乏全成本理念，没有考虑按风险成本，职能部门费用分摊，对资金成本考虑可能也不够充分，其成本项目和所创造的效益不相匹配。具体表现在以下三个方面现行成本管理体系不符合配比性原则物流公司现行成本管理体系是按开支范围进行归集，并未按业务类别划分，更未区分“产品”成本、管理成本以及客户成本，因此，无法将收入和为了取得此项收入而发生的成本与某项收入正确配比，也无法将收入与管理费用等期间费用恰当配比。现行成本管理体系弱化了会计管理职能会计系统所生产的成本数据是物流公司进行预测、决策、控制以及业绩评价的基础。物流公司现行预算管理中，普遍是在制定公司利润预算的前提下，编制成本预算，然后逐级分解下达，要求各级预算单位进行各项经营管理活动中尽量差额完成预算，实现公司的利润目标。而物流3/7公司现行成本管理体系所提供的成本数据，并没有具体“产品”成本、管理成本和客户成本的具体数据，因此，无法真实衡量具体经营管理活动对公司利润所做出的真实贡献。可见，现行成本管理体系无法为物流公司全面预算管理体系有效实施提供基础数据，发挥基础性功能，从而弱化了会计的决策支持这一管理职能。现行成本管理体系削减了各基层单位的绩效考核作用目前，大部分物流公司对单位进行业绩考核的常用指标是“利润”和“成本”指标。如果基层单位超额完成“利润”指标，给与奖励，超出“成本”指标，给予惩罚。该绩效考核制度一定程度上导致产生虚假业务和虚假的会计处理，如费用项目不列支出；应摊销项目不进行摊销；应投资项目暂缓投资或虽投资却不入账等，从而使得绩效考核的激励约束作用无法真正发挥，导致物流公司存在大量账外资产的现象。2开展全成本管理的必要性全成本管理有利于落实物流公司发展战略物流公司根据外部环境和内部资源选择与自身定位相适应的发展战略，并持之以恒的贯彻实施，是企业战略管理的重要内容。近年来，物流公司通过设立另类投资子公司、直投子公司等方式，已经搭建起以运输传统业务本4/7文由论文联盟HTTP/收集整理为基础，以资产管理、另类投资等业务为支撑的多品种、多策略、跨市场的业务发展模式。多样化经营管理模式对财务管理提出了新的要求，借助全成本管理体系，物流公司可以深入分析和把握各业务对公司发展的贡献度，同时通过对经营结果的有效评估和验证，为经营战略调整提供量化参考依据，有效支持公司经营战略发展落实。全成本管理有利于强化物流公司成本控制物流公司要想开展经营活动，必然产生各种运营成本。在保障业务有序运行、确保市场竞争力、不断提升投入产出效率的基础上降低运营成本，实现并保持成本优势是物流公司成本管理所追求的最高境界。物流业竞争中日益激烈价格战的背后其实是成本的竞争，谁拥有成本优势，谁就能在市场竞争中抢占先机。物流公司可以借助全成本管理，建立起基于成本投入的制衡机制，更好地促进各业务部门深入挖掘成本管理潜力，促进物流公司经济效益的提升。全成本管理有利于提高物流公司绩效管理水平物流公司以追求持续健康的价值增长为目标。引导“价值增长”是物流公司绩效管理的核心内容。物流公司在绩效目标制定、绩效评价以及绩效目标提升等环节，都要以“价值”为导向，确保各业务经营目标与公司整体目5/7标一致。推行全成本管理体系，物流公司可以通过多维度成本管理和盈利分析，精准衡量各业务线、各部门为公司创造的价值，更好地引导经营单位围绕提升公司价值为目标开展经营活动。物流公司全成本管理体系的构建全成本管理在物流公司的运用是一个全新的理念和全新的系统管理工程，其总体内容由以下四个相互联系、相互作用、互为依托的部分构成。全成本预算管理体系与传统预算管理体系不同，全成本预算管理体系的前提是划分责任中心，即物流公司按照一定标准把企业整体分割成若干个责任单位，每一责任单位均拥有独自“产品”或自己的市场，而且承担管理责任。这样，责任主体将处于市场竞争环境之下。只有依托公司责任中心体系，通过计算责任单位的绩效，支持物流公司管理层不断提升管理决策水平，并通过对责任单位实施必要的奖惩，完成企业整体目标。一般而言，物流公司的责任单位主要有成本中心与利润中心两类。成本中心指仅仅对成本控制承担责任的责任中心，例如董事会办公室、行政办公室、计划财务部等。利润中心是指既对成本负责，又对收入和利润负责的责任中心，例如营业部，核算内容主要包括业务收支、营业外收支、6/7内部资金收支、运营成本等项目。每一类成本和收入都需要依托专门的业务系统及管理方法进行计量和归集。物流公司在划分成本中心和利润中心之后，需要按照不同的责任中心将总预算中的有关指标分解，落实为各具体责任中心的经济责任指标。例如，对营业部这类利润中心而言，其主要收入来源为“运输收入仓储收入”，上年年末计划财务部使用公司研究发展中心预估的下一年度物流市场预计交易量、预计公司的市场份额、运输费率指标对营业部“运输收入仓储收入”进行测算，其他收入例如利息收入、流通加工等收入按照预计业务预算进行测算；其成本主要包括搬运成本、运输成本、物流管理成本等，物流公司按照费用的性质划分为固定成本和变动成本，固定成本根据费用支付进度进行管理，变动成本根据收入、费用的匹配情况进行管控。为此，全成本预算的指标体系不再是简单的利润和成本，而是包括全成本利润指标、成本管理能力指标、费用执行指标等多维度、多层次的指标体系。3全成本核算体系全成本核算体系中的成本由直接成本和间接成本两部分组成。直接成本形成于公司的日常经营过程中，其源头主要为各营业部与业务部门。全成本管理按照各利润中心、费用中心的责任主体划分体系，采用营运成本划分方7/7式对直接成本进行计量与归集。所谓运营成本划分，是对传统核算中的“成本”进行更为具体的细化，它提供了更加精细化的成本信息，主要服务于公司内部经营管理，满足公司内部业务经营管理需求