如何管理医院科室【PPT课件】

如何做好一名中层管理者 医院 科室 管理 心理 (授权 激励 沟通 质量 ) 课程总目标 培训完后将能够： 理解医院有效执行力 逐渐成为具有职业素养的干部； 清晰明白作为干部在医院中的角色； 增强工作中的管理沟通语言； 掌握提升自己执行力的方法； 提升员工执行力的方法与技巧； 提高工作中的执行效率与效能； 建立高绩效的、有思维、有导向的团队 从交响乐队指挥看领导 从交响乐队指挥看领导 管理 从交响乐队指挥看领导 管理 *这个乐队的共同目标是什么？ *谁是乐队的领导者？他的任务是什么？ *领导者在表演之前要求乐队做哪些准备工作？ *演奏时，领导者的首要工作是什么？ *表演后，领导会做些什么？ *这张乐队指挥照片带给您的启示是： 从乐队指挥看领导管理 领导人必须会选人、用人 目标明确，计划可行，抓培训执行 心中有理想与热忱 有能力将理想结合实际 平时严格督导训练，重要时刻充分授权 知人善任，重视人才 提倡独立发挥才能，同时推动团队合作 精于沟通 勇于评估，及时激励，全盘掌控 交响乐队：启示 领导与管理： 可分可合 乐队管理：经理 乐队领导：指挥 共同目标： 长期表现 分工合作的典范： 个人发挥特长 顾及整体表现 领导平时要下功夫 领导要忠于角色及任务 超负荷工作 我们面临的现状 我们面临的医院等级评审管理 重形式、轻内在 重结果、轻过程 重使用、轻培训 重处理、轻防范 重数量、轻质量 我们面临的质量管理问题 重治疗、轻服务 重效益、轻规范 重推诿、轻反思 重基础质量、轻环节质量 重突击检查、轻长效管理 普遍存在的问题 每年检查，每年准备 哪一年我们可以不作准备了 我们存在的管理问题 管理的有效性 达标：精准细严进 态度决定深度 对 医院管理评估标准 的认识 应付 应对 应用 改革开放三十年来 医疗水平大幅提高 服务理念、方式逐步改善 服务环境、流程更为舒适便捷 服务能力、质量稳步提高 今日医院运作的环境 科技的进步 政府医保政策的改变 竞争的加剧 运作成本的激增 专业人力资源的缺乏 病人期望的提高 医疗机构三项改革 （补偿、价格、医药分开） 传播媒体的影响力 医院的尴尬 医院内部 员工工作紧张压力 内心冲突心情不愉快 多一事不如少一事 政府投入不足 法律不健全 媒体报道过度 医患关系紧张 内忧 外患 如何突围呢？ 医疗纠纷 能力强 绩效高 人均生产率低 角色错位 技术精 管理强 同样的错误反复出现 医院问题 17 医院心理压力是多因素 压力案例 因素的问题，系统的问题 （ 所涉及的各种有关变量之间存在着交互的关系） 心身耗竭 痛苦 焦虑 无助 茫然 抑郁 失眠 效力下降 深造 投诉 医务人员 主任 严格管理 考评低分 疾病的疑难 理想、 现实 恋爱、婚姻 怨言 病人 晋升 工作岗位与环境 人际关系问题 经济压力 健康 不健康 同事 18 情感困扰 经济困境 人际交往的困惑 工作的挑战、职业的风险 学习生活问题的困扰 社会环境的压力因素 天下有两难 管 人 更难 ! 天下有两险 行 医 更险 ! 人间有两薄 人情更薄 ! 人间有两苦 贫穷更苦 ! 知 其 难 . 测 其 险 . 忍 其 薄 . 抗 其 苦 . 可以 管 理 ,确定经营与决策 ! 诿扯皮？ 实却越来越难？ 用的人才进不来，也留不住？ 而不行、行而无果？ 至成为内讧的主角？ 难以执行？ 略总是难以达成一致？ 望拿到更高的工资，却不积极努力？ 医院团队管理的十大为什么 ? 为什么会越来越复杂 （ 1）观念的陈旧 （ 2）历史的原因 （ 3）机制的羁绊 （ 4）个人的素质 （ 5）人为的因素 （ 6）面子的观念 （ 7）惰性的存在 （ 8）利益的制约 简 约 管 理 理致命的误区 一是“管而不理” ，不管三七二十一，你是下级，你是员工，必须按照我的规章制度执行，只能老老实实服管，不许说三道四； 二是“重管轻理” 。导致强权专断，压制被管理者的主观能动性，达不到管理的有效作用。 人 要 管人累死人， 制度管人烦死人， 文化管理管灵魂。 三流医院 是 人管人， 二流医院制度管人， 一流医院文化管人。 能人型管理 制度型管理 文化型管理 小型医院 中型医院 大型医院 不同规模医院的管理模式 请问 : 医院是不是企业 ? 病患是不是顾客 ? 医院是否要创收 ? 给病患鞠躬好不好 ? 什么是医院需要的团队 ? 执行力 企业 (医院 ) 市场 政府 政企要分离 主辅要切开 市场自由化 利率与货币 结构资本化价格机制化 医院 环境认知的误区 “三从四得” 现代管理思维方法新观念转变 常 规 方 法 超常规方法 三 从 一从过去经验出发，轻车 熟路走老路 二从条件出发，不冒风险 三从上级出发，不担责任 一从改革出发，敢于开拓走新路 二从病人出发，勇于创新 三从实验出发，大胆负责 四 得 一得省心省事（少做少错） 二得稳步可靠（无功无错） 三得领导欢心 四得科室职工拥护 一得敢想敢干（多做多错） 二创新拓路，无功也是错 三得病人身心健康 四得社会赞誉好评 愿景、使命、文化 发展战略 经营 管理 市 场 营 销 资 产 经 营 资 本 经 营 财 务 管 理 信 息 管 理 公 众 关 系 人 力 资 源 医 疗 管 理 后 勤 管 理 文 化 管 理 管理流程 服务流程 管理 的定义 运用 :规划 领导 控制 功能 ,完成指定事务的过程 ! 管理的成功因子 :人 ! 管理与 激励 是一体成形的 ! 管理必须和 组织 相结合 ,不同组织 ,有不同管理的流程与步骤 . 管理的终极目标 :成功 ! 管理的精髓 管理，是一门艺术。管理内容纷繁复杂，涉及面广泛，理论上两个字： 一个是 管 ， 二个是 理 ； 涉及两个方面，一是 人 ，二是 事 ； 管理的目的两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足科室发展的需要，实现医院的最大效益。 “管”与“理”的组合 “管理” 概念。 “管” ，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属； “理” ，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。引申有疏通、引导、处理事务之意。 “理”是真、善、美与知、信、行的统一。是依靠人来理顺关系。“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。 “管”与“理”的组合决定了管理的 两大基本职能 ，即 控制职能与协调职能 。 成功的管理经验 超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住 “人” 的核心， 精于管，重在理 。 尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来， 在管中理，在理中管 ，让人更高效、更愉快、更正确地做事； 做到 管而有“法”，管而有度 ，以科学性、可行性为原则； 把更多的精力投入到“理”之中， 理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理 ，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。 管理的精髓 管理的精髓 是“理”不是“管” 。“管”不是目的，“理”才是追求。管只能管事，理要理人 “管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。 法理、事理、情理是“管”的基础和依据，整理、治理、调理是“管”的方法，合理、有理是“管”的结果。 管理是发展的助推器和有力保障。 掌握管理的精髓 掌握管理的精髓必须要做好两件事情， 第一个是人，第二个是事。 一要把复杂的事情简单化，这是是事情方面的因素 第二要懂得用人，要做好用人又必须掌握好五大环节，识、选、育、用、留人。 提高中高层管理水平迫在眉睫 未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争，这主要集中体现在 医院的管理水平 上，当技术和设备不再成为短缺资源时，医院之间的竞争将集中在医院管理水平的竞争上，进而体现在管理人员的管理能力的竞争上，从根本上来讲是医院中高层综合素质和能力的较量。 上层领导 主要是做后天事情的人 中层领导 主要是做明天事情的人 一般人员 主要是做今天事情的人 中层领导主要是做明天事情的人 ？ 上层领导要做的后天的事情主要是决策、控制、协调、用人、育人和激励。 角色定位 科主任的角色 1）上级的下属 (执行者 ) 2）下级的上属 (决策者 ) 3）学科带头人（专家） 4）科室的代表 (负责人） 首席专家 使命 目标 方法 盲？ 瞎，看不见东西，对事物不能辨认 忙？ 事情多，没空闲 茫？ 茫无头绪 :一点头绪也没有 ,事情无从入手或毫无条理 正视现实 科主任管理转型 促进两个转型： 专家管理 管理专家 经验管理 科学管理 转型 转型 正确认知自己 木桶效应 ” 和 “ 指头理论 ” 木桶效应 决定木桶盛水量大小的是最短的那块板子，领导必须补齐“ 漏水 ” 的那一块。 最长的指头 造自己的核心竞争力。 管理者的三种管理角色 在人际关系上是领导人； 在信息沟通上是数据库； 在处理问题上是决策人。 管理者必须具备三种管理技能 业务技术能力； 人际交往能力； 概括分析能力。 管理人员应有的才能 所需技能 高阶 管 理 中阶 层 次 低阶 观 人 念 际 技 关 术 系 性 管理者的角色 科主任的地位与作用 办院方向体现者 医院工作总协调 科室建设总指挥 科室管理总管家 学科建设带头人 医疗质量把关者 科室文化建设者 科室团结关键人 学科地位晴雨表 风险防范第一人 应具备的意识 法律意识 质量意识 服务意识 竞争意识 创新意识 发展意识 新闻意识 忧患意识 良好人缘关系的建立 1、以德取缘 2、以才取缘 3、以情取缘 科主任的岗位职责 (一 ) 指导全科医疗、教学、科研、技术培养与理论提高工作。 (二 )定期查房并亲自参加指导急、重、疑、难病例的抢救处理与特殊疑难和死亡病例的讨论会诊。 (三 )指导本科主治医师和住院医师做好各项医疗工作 ,有计划地开展业务培训。 (四 )担任教学和进修、实习人员的培训工作。 (五 )定期参加门诊工作。 (六 )运用国内、外先进经验指导临床实践 ,不断开展新技术 ,提高医疗质量。 (七 )督促下级医师认真贯彻执行各项规章制度和医疗操作规程。 (八 )指导全科结合临床开展科学研究工作。 （九）负责本科室内其他各项工作。 科主任在管理中需要做的几方面工作 （一）医疗质量管理 （二）服务水平提升 （三）医疗安全保障 （四）业务技术提高 （五）人才队伍建设 （六）品牌文化塑造 （七）良好医德医风 （八）公益性的体现 信心 信仰 信任 团队合作的核心元素 三心人才 人人有 责任心 中层有 上进心 高层有 事业心 良好领导的品格 尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。 难以胜任领导的品格 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问 ; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义 . 识人 : 人品检验十条 (1) 说话是否真实，办事是否扎实，作风是否老实。 对上级（不管是台上台下）是否尊重，对同级（不管是有提拔可能还是无提拔可能）是否团结，对下级（不管是对个人有用还是无用）是否爱护。 对他人进步是否高兴，是否学习。对他人困难是否同情，是否帮助。 是为事业算计得滴水不漏，还是为个人小利宁愿寸草不生。 是不审时度势总想“我要如何”，还是胸有全局多想“我该如何”。是善解人意，宽谅他人，还是求全责备，耿耿于怀。 人品检验十条 (2) 是盲目自我欣赏，止步不前，还是自我反思，不断 追求。 是卿卿我我、小是小非，还是豁达大度、五湖四海。 是有话讲在当面，还是背后嘀嘀咕咕。 遇到好事、露脸的事、有利的事、是抢是让；遇到 坏事、无名的事、无利的事，是让是抢。 在有权有势的强者面前曲意逢迎，设法利用，还是 落落大方，不卑不亢。在无权无势的弱者面前 ,是 威风禀禀，无端欺凌，还是见义勇为，助人为乐。 你是面对医院改革发展的哪种人？ 一些人在改变着医院 一些人在旁观着医院变化 一些人对医院的变化一无所知，袖手旁观 一些人只是抱怨医院的变化太慢、太快 一些人阻挠医院的变化 领导用人 职工心理经验录 领导最大的失误就是整天紧盯着下属的失误。 用人的成功，关键发挥被用者长处，而不在于克服其短处。 高明领导，善于营造“只有工作压力而没有人际关系压力”的工作氛围。 使下属变得很有价值，这说明领导更有价值。 当官不爱才，不如早下台。 把每个下属放在最适岗位，人人都是人才。没有无用的下属，只有无用的领导。 领导总替下属拿主意，下属就总无主意。领导勤快，下属依赖。 通常下属在不知道领导的看法时，比受到批评时更感不安； 如果下属没有从管理人员处得到认可，他会从伙伴处寻找接受； 评价不会造成被放弃的错觉。 被拒绝是对人的伤害，让人停止进步； 评估对事，不对人。 平等待人 谦和理性 多 考虑别人的感受， 少 一点不分场合的训人 信任他人 宽厚包容 多 把别人往好处想， 少 盯着别人缺点不放 相互欣赏 凝聚协作 多 给别人一些赞扬， 少 在背后说风凉话 培育亲情 多 问问对方有什么困难， 和谐团队 多 一些灿烂的笑容。 团 队 要 五 多 三 少 温馨的提醒 聆听员工的建议，他们会有好主意。 如果有人举止怪异，应该追查原因。 让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。 你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意； 推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你。 以身作则，树立好榜样 言行一致，不要让员工不清楚做什么。 把握每一个机会，表明你以医院和员工为骄傲， 这样能使他们发挥最大的潜力。 假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。 尽可能安抚不满情绪。 台湾慈济医院的文化 将心比心 慈悲包容 情深意重 世世相惜 哈佛大学附属医学院实践文化 说你做的 做你说的 检查你说的与做的 用病人的感觉实践 科 主 任 的 必 备 条 件 优良的品德 较深的专业知识 (学术权威 ) 较强的领导能力 甘为人梯 管理架构 管理者应履行其职责 一位管理人员应当做什么？ 履行某种职能： 组织、计划、控制、人员配备、指挥 利用某些资源： 人、财、物、信息、市场 ，管理(6M) 应用某些技术： 标准、评价方法、反馈、控制措施 通过某些心技： 协调、授 权、沟通、激励、冲突 为了达到某些目标： 个人的、科室的、医院的（三赢） 以一种方式激励发展： 个人、单位、社会 为使病人和组织的成员满意 :代表着最根本的利益 医院管理者的任务 定大计、设制度、明用人、重赏罚 察大局、确方向、重病人、勤改善 科主任管理什么？ 科 室 管 理 内 容 组织管理 技术管理 设备管理 质量管理 经营 营销管理 效益管理 任务 1、建设领导团队 2、建立规则与标准 3、实施管理与考核 4、培育激励下属 管理过程（循环） 规划 组织 配置 指挥 控制 领导力 4要素是什么？ 6M 领导、员工、市场、目标 员工 领导 市场 目标 领导力 医院团队沟通与建设具体的方向 愿景 (使命 (目标 (战 略 (计划 (医 院 执 行 力 的 方 向 线 领导层 高 基层执行 做正确的事与正确的做事 环境分析 目标确定 战略制定 目标分解 具体实施 控制反馈 战略 执行 划 执行 控制 提高 势 劣势 机会 威胁 战略效果评估 S W O T 矩 阵 内部因素 外部因素 优势 (S)： 逐条列出优势，例如管理、人才、学科、设备、科研和信息发展等方面的优势 劣势 (W)： 逐条列出劣势，例如在左面 “ 优势 ” 格内所列举的这些领域的劣势 机会（ O)： 逐条列出机会，例如目前和将来政策、经济、新技术、疾病谱及医疗市场等 发挥优势 利用机会 利用机会 克服劣势 威胁 (T)： 逐条列出威胁，例如上面 “ 机会 ” 格内列出的那些范围的威胁 利用优势 回避威胁 清理或合并组织，与巨人同行，走专、精、特之路 管理中的目标确定 医院定位与优势学科建设 领导是什么 ? 管理是什么 ? 必须澄清 领 导 与 管 理 管理者管理事与物， 领导者带领人群。 管理者所关切的是系统与结构， 领导者所关切的是职工与信任。 管理者在现要的制度下工作， 领导者创造新的制度 。 管理者问：何时做？如何做？ 领导者问：做何事？为何做？ 一个能干的管理者会把事情做对， 能干的领导会选择对的事情去做。 管理追求的是效率， 领导追求的是效果。 领导与管理 管理多依靠硬体 (规章、条例、制度 ) 领导多依靠软体 (才能、言传身教、文化 ) 管理：体制、法制、机制、 领导： 人性、沟通、心智。 管理与领导的区分 领导 做对的事 是创新的 面对变动环境 有梦追逐风险 讲究效率 弹性变化 决策方向 管理 把事情做对 是守成的 面对稳定环境 重视现况规避危险 强调效率 严密控制 执行政策 领导方式： 独揽大权 分权自治 人际关系： 等级分明 打成一片 对待风险： 敢冒风险 稳打稳扎 制订计划： 急功近利 从长计议 解决问题： 单凭直觉 推理分析 预测决策： 狡兔三穴 破釜沉舟 工作行动： 消极等待 积极主动 管 理 风 格 发展阶段与管理方式 所处 阶段 管理 目标 管 理 方 式 扮演 角色 领导 风格 控制 方式 授权 程度 激励 手段 开创期 调动 资源 带兵 军官 家长 型 外在 控制 低 金钱 成长期 建立 制度 球队 教练 教练 型 外在控制 辅助制度 / 系统 中 培训 参与 成熟期 开源 创新 乐队 指挥 塑造 型 内在控制 企业文化 高 培训 参政 衰退期 精简 组织 辅导 人员 参与 型 内、外在 控制兼用 中 /高 转业 或 创业 做正确的事与正确的做事 环境分析 目标确定 战略制定 目标分解 具体实施 控制反馈 战略 执行 划 执行 控制 提高 势 劣势 机会 威胁 战略效果评估 医院管理内涵建设主纲 地位建院 首要地位 医疗地位： 技术、质量、服务、医德水平 学术地位： 承担课题、论文交流 ,成果奖励、 专家地位： 学术团体主委、主编、院士 学科地位： 重点学科、重点专科、特色品牌 医院内涵管理建设主纲 正规建院 基本保证 标准化： 仪器、人员配备、诊疗、手术指标 、 收费、考评、分级 程序化： 职责、制度、程序、路径、 三级查房制度 规范化： 诊疗常规、手术、护理常规、 教学大纲、培养大纲 医院内涵建设管理主纲 质量建院 集中表现 任务： 临床为基础、教学为中心、科研为动力、 相互促进、良性循环 岗位： 管理，医疗、护理、医技、后勤、 类别： 目的质量、工作质量、终末质量、 环节质量、过程质量 医院内涵建设主纲 学术建院 本质为本 学术研究： 基础与临床 学术传递： 交流、传授、继续教育、 查房带教 高素质、高水平、高质量、高效益、 医院内涵管理建设主纲 医德建院 艰巨任务 医德核心： 一切为病人、病人为中心 为病人一切、为一切病人 医风核心： 科学严谨、高度信心、安全心 使命 目标 方法 盲？ 瞎，看不见东西，对事物不能辨认 忙？ 事情多，没空闲 茫？ 茫无头绪 :一点头绪也没有 ,事情无从入手或毫无条理 正视现实 您忙吗？ 领导未能授权的征兆 1、您的工作时间是否经常比部属长？ 2、您办公桌上的公文是否经常堆积如山？ 3、您是否经常很热心地做一些别人应做的事？ 4、您是否经常到最后期限时才完成工作？ 5、您工作的大部分是否属于例行性或技术性的？ 6、您是否经常有紧迫感？ 7、您是否经常为工作未能及时完成而感到紧张？ 8、您单位的大小事务是否都得由您来决定？ 9、您的部属在采取行动之前是否经常必须请示您？ 10、您是否因为忙于其他事务而常常没有时间做您想 做的规划工作？ 管理者们不 “以干代言” ，就是把自己的工作承包给下级员工们。因此如何授权是关键。 管理学上有一句至理名言：“精通授权的技巧，是管理上最有用的工具，它是通过别人的手来完成你所想干的事。 管理者能合理授权，他巳取得一半成功 . 管理者在授权时有哪一些准则 1、 任务必须明确规定：它的目标、期限与相应 的权力 计划 2、 任务必须适合下级：不可超越他的能力，也 不可超出他的职务范围 配置 3、 下级有权拒绝委托：自觉自愿，不可报复于 他。因为这本来不是他的正常职责 指挥 4、 院长对上承担责任：这是述职规定的，因此 必须做好监控 授权程序 设岗：按需、因事、分目标、总目标。 明责：明确预期目标、范围权限、检验。 择人：择贤、有错立功、不择不肖之徒。 授权：反授权、一次授权、免大权旁落。 督查：防止只干不报或只报不干。 评价：反馈、纵向、横向、正反差异。 需要转变观念 带往那里去？办科方向？ 绩效管理 有人跟你去？激励机制？ 没有考核等于没有管理 激励心理 为何斗牛？ 激励心理 从斗牛士看激励 依你看来，从事斗牛这一行业可得到哪些报酬？ 在功成名就之后，为何斗牛士还是冒着生命的危险从事这一行业？ 如何激励你的职工，让他们象斗牛士一样继续为你的医院奋斗？ 为 何 斗 牛 1、工作的性质 *目标明确 *有挑战性 *段落明显 *立即回馈 *欣赏者众 *其 他 2、工作的报酬 *报酬是明显可见的、可听，立即的，永不厌倦的 *有形的报酬 掌声 欢呼声 音乐 鲜花 华丽的制服 盛大的场面 庄严的仪式 香车美人 金钱财富 助 手 跟 班 3、无形的报酬 *名誉 *地位 *英雄 *勇士 *家乡父母的赏识 *事业前途的展望 4、其 他 人们为何工作？如何激励？ 职工需求（新的需求） 调 了 查 解 资讯 回馈 满足需求 领 导 工作行为 提升 培训 奖 衡 赏 量 工 作 结 果 马氏需要论 自我实现 （成为自己能 力 所能达成的人） 生理 （食物等） 安全 （一份安定 的工作等） 社交 （朋友等） 自尊 （认同感等） 激励与保健因素 使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素 政策与行政管理 工作上的成就感 技术监督系统 工作中得到认可和赞赏 与上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣 与同级之间的人事关系 工作职务上的责任感 与下级之间的人事关系 工作的发展前途 工作环境或条件 个人成长、晋升的机会 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感 心理得失感觉与激励分配 不费代价得到的，自然而然得到的，无得到感。 由别人付出代价得到的，无得到感； 大家一样得到，无得到感，甚至还有失去感； 有差别的得到，才有得到感； 既得利益不再是利益，未得利益才是利益； 既得利益不再是利益，失去的利益才有利益感； 别人的好处才是好处，自己的好处不是好处； 别人的难处不是难处，自己的难处才是难处； 管理者明白得失与得失感觉的关系，是决策、分配、激励、思想工作、心理健康的基础。 如何用人所长？ 智商 情商 用人所长 节流 开源 激励与工作绩效 动机强，士气高 绩效 动机 +能力 +经验 +资源 +制度 +上司支持 +同事合作 工作绩效 任何一项皆可以影响最终之绩效 管理者该如何做以提高职工绩效 激励的理论基础 行为派心理学家： 若行为带来愉快的后果，则行为会重现 期望理论 做事之前，职工自问 1、努力做，有可能产生绩效吗？ 2、绩效高，有可能带来酬劳吗？ 3、这些酬劳，对我是重要的吗？ 做事的功机，取决于对这三个问题的盘算与答案 如果缺少一项，则丧失动机 受到研究结果的支持 应用： 管理者应了解职工的需求 考核、奖赏的制度要公平、有效 甄选、培训的工作要加强 重要性 灵活性 可见度 可用次数 成本 晋升 高 低 高 低 高 *福利高 高 可能 高 高 高 *地位的象征 高 高 高 低 中等 *特别的奖赏 低 高 高 低 低 与奖品 *世运选手的 高 少 高 低 低 奖牌 *称赞对员工 激励 高 高 高 高 低 *您单位里常用的 ？ ？ ？ ？ ？ 奖励品 平等待人 謙和理性 多 考虑别人的感受， 少 一点不分场合的训人 信任他人 寬厚包容 多 把别人往好处想， 少 盯着别人缺点不放 相互欣赏 凝聚協作 多 给别人一些赞扬， 少 在背后说风凉话 培育亲情 多 问问对方有什么困难， 和諧團隊 多 一些灿烂的笑容。 團 隊 要 五 多 三 少 激励的实践 激励的对象 职工、同事、主管、部门等 激励者 上司、同事、顾客、假扮的顾客、 小组等 激励的方式 多样化 *竞赛、评选、使用进度表 *上电视、专栏报导 *奖品（礼物、礼券、奖金、奖状） *以金币 /代用券投标奖品 *分红入股、额外的福利 *庆功会、在会议上表扬 *上司写信表扬、与高阶主管共进餐 *带薪休假，旅游等 成本不一 配合人性特点 注意文化差别 有效的报酬应注意 1、 重要性 *职工重视吗？ *符合个人的需求？ 2、可见度 *可见度高？ *报酬与绩效之间的关系明显可见？ *可见度高的报酬可以满足职工的需求 #得到赏识 #自尊 3、公平 *内部：职工认为公平？ *外部：本单位的报酬大于等于其他单位的报酬？ 4、与绩效有关 *与工作绩效挂钩？ *人情干扰？ 5、灵活性 *数量 /价值可变动以与绩效相称？ 6、成本 *成本高者，较不常使用 7、次数： *频繁者 可维持外滋动机 *最佳的报酬：可常用而不减其重要性， 例如：薪水 总 结 激励是领导者和管理者的重要职责 方式、项目、花样多 金钱的奖励固然重要，但重要性会改变 原则：顺应人性、潮流及经费 平时应多调查，以了解职工的需求 要注重公平、合理、效用 应与人事措施配合 巧用得失感觉规律，维护健康心理 考核目的 : 不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善 ！ 建立实施绩效管理，合理拉开奖金 分配差距？如何让分配奖金？ 考核不是扣钱，目的在于改善！考核树立标准，能者上，庸者下！考核赶走平均主义！工作目标不明确，员工努力没方向！ 目标产生动力，考核给予压力，动力 +压力 =责任！要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！ 自上而下分解目标，自下而上支持目标！ 考核形式不重要，过程管理是重点！ 上级不是裁判，而是教练！考核评估不是追究既往，而要面向未来！过程数据无记录，考评结果有争议！绩效管理切忌只 “考 ”不 “管 ”，沟通才是硬道理！ 绩效管理的基本理念 讲究效率效益 有效整合资源 持续精进改善 全面人资激励 标管理 绩效管理方法 科室关键绩效管理的模式与差异化分配 医院不缺少优秀的人才，问题是那么多优秀的人才为什么创造不出一流的业绩？为什么我们还没有打造出顶级的一流医院？每一个人的巨大潜能日常只能发挥 30，而不能 100的得到发挥？问题出在哪？ 科室为什么推行绩效管理？ 问题显然出在机制上，没有充满活力的差异化分配（激励）机制，没有能使内部激活的运作模式，一流的业绩不会凭空产生。 缺乏的是培育与牵引人成才具有活力的机制，缺乏的是优秀人才成长的土壤与平台，缺少的是良好的人力资源经营模式，缺少的是科学规范的人力资源开发工具和方法。 绩效管理解决的问题 绩效管理解决的问题 奖金分配问题 职称评聘问题 年终评先问题 薪酬调整问题 职位晋升问题 目标不清、动力不足、医院发展缓慢的问题 员工职业发展 (培训需求 ) 员工对绩效评估的需求 加深了解自己的职责和目标 成就和能力获得上级的赏识 获得说明困难或解释误会的 机会 了解自己在医院的发展价值 帮助建立职业工作关系 借以阐述科室主任对下属的期望 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对科室主任 、 对医院的看法和建议 发现员工培训和开 发的需求及行动计划 员工绩效指标如何设 工作的数量、质量、社会效益、经济效益进行客观评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称，对医院的贡献大小。其目的是确认员工的工作成就，提升个人能力，提高工作效率和效益。 科主任在绩效管理中的作用 中 层 领 导 在 科 室 绩 效 管 理 中 的 作 用 拟定本部门员工的绩效计划指标 和行动方案 执行过程辅导 绩效考核结果运用 全过程沟通 管理日常化、制度化 员工的非物质激励 员工激励基本原则 员工激励基本原则 公平性 因人而异 及 时 性 公 开 性 因人而异激励 等级 标 准 评 价 激 励 对 策 高热情、 高能力 这是医院最理想的杰出人才。 重用 给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 低热情、 高能力 这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。自认为了不起，谁也管不着。 1挽救：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到医院，主要领导要与他们及时沟通。 2勿留：对难以融入医院文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 高热情、 低能力 这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。 低热情、 低能力 这类人才对医院作用不大。 1有限作用：不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训；先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 2解雇辞退 培训机会 方法： 为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加医院人力资源的价值和员工自身的价值。 原理： 在知识更新的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与医院在激烈竞争中立于不败之地的要求。医院应该通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工人力资源的保值增值 。 亲情关怀 方法： 中层应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一条短信，一封 个电影票，一次痛快的集体温泉浴或郊外游，一次集体晚宴，一次特别的生日祝贺、困难时的慰问等都能让员工留下深刻印象，并为此而兴奋不已。 原理： 任何人包括伟人，都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。 树榜样 在科室内部树立与宣传榜样人物 ， 引导员工行为的激励方式 。 如岗位明星 、最佳医生 、 护士 。 荣誉 以各种各样荣誉称号进行表彰和奖励的激励 1、 优秀员工奖 各个方面表现突出 ， 可以成为全体员工学习的楷模 。 2、 最佳服务奖 服务品质出色 ， 受到患者高度赞扬 。 3、 先进工作者 4、 劳动模范 5、 岗位能手 人才的激励 方式众多 成本不一 总结经验 配合人性 大胆尝试 灵活变通 小心求证 掌握沟通技能 和谐医患关系 吴爱勤 苏大附属一院精神心理科 3906201950 妙 语 仁 心 or 通 医者的态度：医学模式比较 生物医学模式 生物 心理 医学模式 重疾病 局部（器官） 器质 药物手术 抢救 治疗 仪器 生物科学 重病人 整体（全身） 功能 心理沟通 康复 预防 体检 心理社会学科 当代生物医学带来的问题 患者成了器官 疾病成了症状 临床成了检验 医师成了药师 心理与躯体分离 医疗与护理配合不佳 西医与中医抵触 重治疗轻预防 城乡医疗水平拉大 沟通，为什么沟而不通 案例 1 我住院两天了，棉被又硬又薄不够暖，问医生护士，他们说不是他们的责任，让我找护理员，找护理员又说病人太多了，没有棉被了。今天我衣服脏了，想换一下，但护理员说：“ 要按规定时间换。 ” 我觉得很不满意。 点评： 医疗团队是一个整体，岗位职责分工只是医院内部的事，与病人无关。为病人提供舒适的生活服务用品是每一个工作人员的职责，它没有时间之分。如果不在自己的岗位责任范围，应主动寻找相应人员帮助解决。 案例 1 ： 医院领导者对外协调分布图 领导者 组 织 目 标 上级党政领导 社会各界 政府机关及领导 上 级 协 调 社 会 协 调 卫生行政管理机关及领导 工矿企业 社区群众 广大病人 实 施 管 理 医院建设需要一个协调的内部关系 工作人员与病人； 医院护技人员； 医务人员与后勤； 领导干部与工作人员； 机关与科室人员； 管理与工作人员之间； “家和万事兴”、“和气生财” “天时不如地利，地利不如人和” 协调人可以促进医院发展 （ 1）协调对外关系的保障作用 （ 2）协调对内关系的组合作用 上下级、机关科室、部门科室之间 关系协调：医院兴旺、事业发达、专业发展 关系失调：医院衰败、事业无成、专业停滞 行政、行业、业务、隶属领导机构。 支持关怀、人、财、物、政策。 （ 3）协调对上级关系的支持 医院领导协调面面观 对上级多争取； 对外界多联系： 社会各界、兄弟医院、 “ 礼 尚 往来 ” 、联络感情； 对班子多说理： 院长与党委书记、与副院长、 与部门领导； 对部属多管理： 自律与他律、思想管理、制度 管理、爱与害； 对 上 级 多 争 取 （ 1）动之以情，顺其自然，达到 “ 水到 渠成 ” 效果； （ 2）要政策倾斜，兼顾财物，达到 “ 一 本万利 ” 的效果； （ 3）要及时汇报，敢于认错，达到 “ 真 诚相待 ” 的效果； 上级支持医院科室过程：多宣传 先了解 后理解 再关心 终支持 只能诉苦，不能逞强； 只能请求，不能要求； 只能等待，不能强催； 只能软磨，不能硬要； 4个只能与不能： 学 会 协 调 不善于协调，是做不好工作的原因之一。 不善于协调，是搞不好团结的原因之一。 不善于协调，是领导常陷入苦恼的原因之一。 不善于协调，是工作效率低下原因之一。 不善于协调，是医