公司十大标兵事迹材料

1/5公司十大标兵事迹材料白白净净的说起话来慢条斯理，一副学者的模样。长期在基层工作，最能理解基层员工的不易。四公司京津高速公路经理部的同事们说在项目管理上一直“念”着自己独特的“经”，而且念得还挺好，他参与管理和主抓的近10个项目都为公司创造了可观的效益，职工福利也挺好。他本人也被集团公司评为“先进生产者”，被公司评为“十大标兵”。调XX年11月，四公司中标京津高速公路第二合同段，出任项目经理。京津高速第二合同段全长公里，双向六车道，中标价亿元，标段经过的大部分路段过去是水产养殖区域。根据原设计方案，先清除1米深的淤泥，再对地基进行素土回填和硬化处理。尽管到任前已经认真研究了标段的相关资料，可到经理部的第一天，还是对施工管段进行了详细地考察。凭着多年的现场施工经验，对原设计方案提出质疑长期的水产养殖，地下淤泥深度远远不止1米。他组织人员进行勘测，结果连也大吃一惊现场实际情况和原设计严重不符。向业主详细汇报了管段实际情况，建议业主必须尽快重新勘察设计，修改设计方案，改素土回填为灰土2/5回填，以加快施工进度，确保雨季来临前土方填至原地面以上，否则，工程质量和总工期都将受到严重影响。时间一天天的过去，业主最终方案迟迟定不下来。有些着急，但他知道这时的业主比他还着急，作为XX年奥运会外围配套工程，工期一天都不能拖。4月初的一天，再也等不下去的业主代表找来天津市建设方面的很多专家共同研究项目施工，详细说明了工程概况和自己的想法。专家们经过认真研究认为这是唯一可行的施工方案，还有部分专家则认为即便是这种高效率的方案也满足不了工期要求。业主负责人明白，原本不宽裕的工期又被耽误了4个多月，他关切地问“充分考虑已经面临和可能发生的困难，工期能保证吗”斩钉截铁地回答“能”业主负责网人握着的手说“辛苦你和员工了干吧。”三天后，天津市政局、高速公路发展公司请部分专家到施工现场考察。当看到100多台清淤机械全线排开，清淤工作按每天5至6万立方米的速度推进时，专家们被经理部的工作效率震惊了，对能否按期完成施工任务也不再怀疑。干承诺业主按期完成施工任务之前，已经对整个施工方案进行过无数次的演算，可5月2日当比计划工期3/5提前6个月的正式施工图下达时，面对新增20多万米的旋喷桩、60多万立方米的碎石、200万平方米的土工格栅的软基处理，还是感到压力巨大。和项目党总支书记姚孝军紧急召开经理部生产会议，研究第二阶段的施工方案，果断调整工作重心，提出将全部力量集中起来，一个月内完成所有软基处理工程，6月份形成土方施工能力。一再强调“天津的雨季在7月份，必须在雨季来临前将土方填至原地面以上，否则工地将成为一条河，按期完工根本不可能，责任和后果不堪设想。冷静分析大的施工队伍进场后再转手，效率低，机械设备投入受制约；相比之下小队伍效率高，灵活机动，好管理，成本也能够降低；只要组织得好，小队伍完全能够满足工期要求。果断决定清淤劳务分包不找大的施工队伍，专找一些有实力的个体户。不到三天时间，10多家协作队伍、上百台施工机械就在公里的管段上全面铺开，经理部全体员工都深入到施工管段当起了领工员和安全员，大干局面就此展开。为了配合大干，经理部从6月10日起开展一场以“决战120天，确保工程主体完工”为主题的劳动竞赛。经理部实行风险共担，利益共享，制定“经理部管服人员风险抵押”办法，在协作队伍中开展“四比一争”（即比工期、比安全、比质量、比文明施工、争效益）活动，并制4/5网定出具体的奖罚标准，及时进行奖罚兑现，大大提高参战人员的积极性。辛勤的努力换来了丰硕的成果。XX年5、6月份，经理部日均产值都在100至300万元之间，6月份单月完成产值更是达到5000多万元，创四公司单个经理部月产值最高纪录。算深深明白做项目的最高境界是追求效益的最大化。虽然是大规模抢工期施工，可的心里丝毫不敢放松“效益”二字。在物资采购上，经理部实行计划管理，在公司指导价限价采购的基础上，对市场进行深入调研，做到货比三家。在大堆料选购上，经理部采取集中式采购，选择2到3家诚信好、有实力的经销商作为合作伙伴。对于少量、零星用料，让物资部根据工程部提供的资料按月编制采购计划，财务部严格按计划进行采购成本的控制。在清淤劳务分包上，采取“小而多”的管理模式，协作队伍只包机械使用费，主要材料由经理部提供，不仅提高了效率，还很好的控制了项目成本。旋喷桩和路基土方施工，经理部明确规定水泥和石灰的用量，实行节约不奖，超耗赔偿；质量达不到要求，所有的返工费用由协作队伍负责，最大限度地提高协作队伍的责任意识和质量意识。各项细化措施在经理部得到了严格执行，并取得