论大型项目的采购管理

论大型项目的采购管理【摘要】2009年2月，我有幸作为项目经理，负责我所在公司NGBOSS（下一代业务运营支撑系统）项目的建设。作为甲方项目经理，我全程负责了该项目的采购管理。该项目自2009年5月开工建设，到2010年7月验收完成，共历时15个月，软件合同额3100万。2010年7月，项目以高质量完成，得到了移动集团公司和省公司的高度评价，当年的支撑工作会议被移动集团公司安排在安徽召开，并在开会期间组织到会的全国各兄弟省分业务支撑部负责人进行现场参观学习。本文结合我在NGBOSS系统建设中的项目采购管理实践，对采购管理方面的经验进行了总结。在项目从招标到验收的过程中，通过建立成员能力全面的采购小组制定合理的采购规划，公平的采购合同和评标标准，召开公平的招标会议，参与到供应商项目组进行细致的合同管理，及时的进行合同收尾，使得整个项目实施顺利进行，保证了项目的成功。【正文】我就职于一家省级电信运营商分公司。随着业务的快速发展，原有的BOSS30（业务支撑系统）系统已经无法满足业务需求的发展。2009年1月，我公司领导决定重新建设一套符合集团公司最新规范的NGBOSS系统，由计划建设部负责系统的采购和建设。2009年1月，我被任命为项目经理，负责我公司NGBOSS（下一代业务运营支撑系统）项目的建设。NGBOSS规模庞大，涵盖了支撑电信业务运营的方方面面，包含了客户关系管理（CRM）、计费帐务（BOSS）、合作伙伴管理（PRM）、电子渠道、经营分析等12个子系统和33个外围系统接口。自2009年5月开工建设，到2010年7月验收完成，共历时15个月，软件合同额3100万。2010年7月，项目以高质量完成，得到了移动集团公司和省公司的高度评价，当年的支撑工作会议被移动集团公司安排在安徽召开，并在开会期间组织到会的全国各兄弟省分业务支撑部负责人进行现场参观学习在公司领导的大力支持下，我开始着手组建项目团队。由于此项目为一个规模庞大的新建软件项目，需求变化频繁，智力密集，项目建设队伍庞大等软件项目的固有特点使得项目面临的风险极大。而寻找一家实力强，价格合理能作为长期合作伙伴的供方将会是此项目的成功关键。因此，我把项目组分为采购组和项目建设组，我直接负责采购组。在本项目软件外包采购管理的整个过程中，我慎重的制定合理的采购规划，通过公平合理的招标和评标工作选择供应商，在建设阶段严格按照合同跟踪建设过程，根据交付物执行合同验收。在本项目软件外包采购管理的整个过程中，我要求项目组遵循甲方与供方“双赢”的思维，通过甲方与乙方一起努力，共同完成项目目标。1、采购规划NGBOSS系统规模庞大，子系统众多，是全部外购还是部分外购那种合同类型对我们公司最有利要回答这些问题必须要有经验丰富的技术、业务和法律专家。因此，我成立了采购小组，专门负责采购过程的工作。在采购小组中，我找到公司市场部的业务专家，业务支撑中心的技术专家加入，公司律师等加入到采购小组中。通过采购小组的技术专家分析，以目前我公司业务支撑中心的技术能力，无法满足NGBOSS系统某个子系统的软件开发工作。通过业务和技术小组讨论分析，NGBOSS的12个子系统虽然是松耦合，但如果引入多家供应商，管理难度和协调成本会增加，也不利于系统将来的数据和业务整合。所以，最后决定从一家供应商采购NGBOSS的所有12个子系统。在专家组的讨论后，采购组决定按照公司的合同管理规定，对需求相对明确的项目宜采用固定总价合同。最后，采购小组制定出项目的工作说明书，主要包括以下内容项目目标和背景，工作范围（阶段定义和工作内容），产品的交付方法和验收标准。2、合同编制制定商务招标方案由于本次项目软件为新建，项目成本无法精确计算，我们找到专家采用类比估算法得到一个基准价格，采购组采用了如下商务招标方案技术标总分前四名且报价不超过供应商报价平均值的200时（其它供应商报价平均值200），供应商的报价有效。基准价格不透露给供应商，供应商价格低于基准价格50的，商务标为0分，等于基准价格商务标得分为45分，越接近基准价格得分越高。从公司供应商库中选择5家供应商作为潜在供应商。制定技术评估标准对项目的成功来说，技术标准更加重要。为了保证优秀的供应商不会因为商务投标得分稍低而被淘汰，我们在制定技术评估标准时充分考虑，商务标占权重45，而技术标占权重的55。另外，在具体技术评估标准上，要考察供应商的全面实力。本项目的主要评标标准按权重大小排列如下供方的技术满足度；供方的技术实力；供方类似项目的成功经验；供方项目团队成员的能力和经验；供方建议书对项目需求的理解程度；供方建议书的实施方案的可行性；报价与工期的可信度。3、招标与供应商选择采购组向5家供应商发出邀标书，5家供应商全部按规定时间到场参加投标人会议，会上我们详细讲解了采购文件的内容及其要求，同时也回答了各供应商的疑问。在采购文件规定的期限内，五家供应商提交了各自的建议书。采购组在公司专家库中找了7名专家组成评标小组，评标小组分别对5家供应商从商务和技术角度给与评分，最终选择了一家供应商。此供应商规模较大，技术实力强，在业内有多个成功项目经验，其软件成熟度模型达到4级，虽然商务报价比平均价稍高，最后还是胜出。2009年4月份，双方正式签订合同。合同规定付款分为3次，项目进入开发阶段后付总额20的合同款，系统初验后付50的合同款，系统终验后付30的尾款。4、合同管理NGBOSS项目的工期将持续1年多，在工程期间，如何保证供应商按时按质完成合同规定内容是我最为关注的。我和供应商确认了关键里程碑点和这些点供应商的交付物，定期会议和交付物。双方确认每周提交工作进展报告；每周进行交付物评审会议；关键里程碑点召开大型评审会议等管理措施。另外，我方安排多名技术人员，加入到供应商项目组中，及时了解供应商进展，并帮助他们协调和解决遇到的问题。比如，我方技术人员了解到我公司市场部要求修改一个需求，但此时项目已经进入开发阶段，而此需求的修改会导致多个表的数据结构修改，对系统影响较大，很可能会影响项目进度。经过分析，我方技术人员协调我们公司市场部，建议不接受此需求，市场部最终在我方技术人员的建议下修改了需求，只需对系统进行较小范围的修改即能实现。5、合同收尾2010年1月，随着系统正式割接上线，我方对项目进行了初验，并将初验证明交给供方，通知公司财务部按合同付款。在验收过程中，系统还有一些遗留问题，针对这些遗留问题，双方确认后写入验收报告中，同意以完成遗留问题为付尾款的条件。到2010年7月系统终验时，所有遗留问题已经解决，合同正式结束。6、总结历时15个月的项目圆满结束，系统上线后其功能全面，配置灵活，运行稳定，她强有力的支撑了我公司业务的快速开展，