中国企业转型之道

转型力中国企业转型之道1转型力中国企业转型之道转型力中国企业转型之道2目录序言3上篇转型是一种理念6第一章企业转型与转型力6第一节战略转型决定成败6第二节企业环境的演变8第三节转型的不确定性逻辑10第四节转型力是企业成功的核心能力之一13第二章商业模式与管理提升16第一节商业模式创新16第二节中国企业转型与商业模式18第三节企业转型与管理提升20第四节商业模式与商业精神22第三章转型时机的选择26第一节危机转型26第二节成长型企业的转型28第三节强势企业的转型31第四章企业转型力的基础34第一节领导力与决策风格34第二节企业文化与企业转型36第三节转型与变革精神39中篇国内企业转型分析42第五章国内热点行业分析42第一节经销商转型分析42第二节家电业转型分析44第三节化妆品行业转型分析46第四节企业信息化转型分析48第六章中国企业转型的误区52第一节中国企业转型的浮躁病52第二节转型目标的缺失54第三节国际化转型的陷阱56第四节多元化扩张转型的泥潭58第五节传统营销方式需要转型61下篇中国企业转型的最大阻碍公共约束64第七章转型的公共约束64第一节垄断是企业转型之癌64第二节民族工业转型的目标就是产业升级66第三节转型先治官68结束语企业转型力是社会经济发展的驱动力之一72转型力中国企业转型之道3序言中国企业不转型，只有死亡霍尼韦尔HONEYWELL国际公司前执行官兼董事长拉里博西迪（LARRYBOSSIDY）在转型用对策略，做对事（CONFRONTINGREALITY）一书中文版序中对中国企业提出以下一些问题“在令人眩目的GDP增长率最终冷却下来之后，中国市场的竞争格局将如何改变整个劳动力上的新工作机会的提供速度是否会减慢，广大农村地区的生活水平提高是否会受到制约中国的银行体系将如何进行改革，利率制度将如何调整利率调整又会对企业的财务状况造成什么影响是否会影响国际资本流动人民币是否需要升值如果升值的话会带来何种程度的经济冲击中国的劳动力成本目前还不及墨西哥的1/3。但是，对熟练工人和技术专家的竞争最终必然导致劳动成本的上升，这一情况会在何时发生上升幅度有多大速度如何中国的劳动力市场出现了哪些新的形势最近东南沿海出现的劳动力短缺是否会演变为全国性的现象未来劳动力成本的上升会对企业造成什么样的影响中国作为世界最优秀的低成本劳动力外包基地的地位还能持续多久随着中国政府逐步加强对知识产权的保护，是否会刺激更多的外资进入中国的高技术产业领域2003年，中国所吸收的外国直接投资数量第一次压倒了美国。这样持续涌入的资本大潮将给国内企业带来什么样的变化是收入的迅猛增长，还是竞争对手的成倍增加”根据这个线索，在2004年的经济事件中，笔者搜索到对中国企业来说值得关注的几个现象宏观经济调控政策；“民工荒”现象；2004年中国企业在国际市场上遭遇的25宗反倾销事件；2004年9月爆发的西班牙烧鞋事件。上述事件显示出中国企业生存发展的宏观环境正在发生重大变化。显而易见，中国企业单纯依靠低劳动力成本、低土地成本参与国际竞争并造成高消耗、高污染的商业模式已经走到尽头。这些年来，中国企业发展的商业模式具有明显的外向型特点，即企业发展依赖于外来资本、低成本劳动密集型企业及其产品出口。而“民工荒”却给中国企业一个明显的信号，中国企业必须加快产业转型升级的步伐，以摆脱其处于全球化产业链的低端的不利局面。同时，“民工荒”也提醒中国企业，必须改变原有的“把人当工具”的野蛮企业文化，树立起“以人为本”的文明企业文化。“民工荒”本身正是中国工人用脚投票的结果。西班牙“烧鞋事件”则是当地进口替代产业从业人员采取的极端的对温州鞋的反倾销行为，有人把这种行为称为“民间壁垒”。这种极端的民间反倾销行为较当地政府对进口品征收反倾销税具有更大的不确定性。所谓温州模式或者其它各种模式，其存在的基础就是依靠如此之大中国低技能劳动力数量、比例如此之高的低技能劳动力、替代性如此之强的劳动力之间、谈判力如此之弱的劳工（笔者感觉用“苦力”一词更恰如其分，“苦力”包括廉价的技术劳动力），形同虚设甚至于干脆不设的利益代言人或工会。正是这些因素决定了中国工人只能获得低工资，从而形成中国企业的比较优势，其实质是中国的劳工们以自己的福利损失来补贴产品出口。不仅如此，中国在快速工业化进程中，由于环境监管的严重滞后与其他各种原因，那些污废排放企业造成的外部成本还远远没有内部化，也就是说这些成本没有算进企业的生产成本。这些成本被中国不同地区的居民不同程度地承担，换句话说，中国居民因环境质量下降而造成的福利损失对这些企业进行了补贴。由于中国劳工不体面的就业状况和中国付出的环境代价对出口产品的两层补贴，造成了对中国产品对很多国家的持续性倾销。正是因为如此，中国出口产品屡遭外国反倾销制裁，尤其是那些国内有大量进口替代品产业国家的抵制。我们还必须清楚地认识到，中国转型力中国企业转型之道4低价出口的产品并不廉价，不管有没有受到反倾销制裁，我们都付出了不菲的代价。出现这种状况的直接原因主要有3点产业低端化、产业同质化和市场无序化。低端化是指产品档次低、技术含量不高；产业低端化导致产业的同质化，而同质化必定导致低档产品价格竞争的升级，并由此形成市场无序化的陷阱。产业低端化、同质化和市场无序化反映了一种反技术化、反差异化和反聚焦化的趋势，从而使中国企业的发展面临一种非持续型发展的战略性危机。“民工荒”和国际市场上大量被反倾销都是这种危机的外在表现。这种原始落后的“商业模式”（BUSINESSMODEL）不断让中国企业在国内外市场上四处碰壁，无处安身。我们可以这么说，中国的企业正面临着战略性危机，必须通过转变商业模式，也就是转型才能走出这种深陷泥潭的困境。我们再来探讨一下宏观经济变化对企业冲击的问题。比如就人民币升值的问题来说，人民币一直以来都是盯紧美元汇率，美元的持续贬值使得人民币也相应大幅贬值；近些年我国经济的高速发展带来进口的大幅增长，自然资源如有色金属、石油和对外依赖度都在大幅上升，人民币汇率的贬值加大了进口企业的成本，尤其是国际原油价格的持续上涨给中国企业与社会带来了巨大影响；同时，西方发达国家一直在施压希望人民币升值。基于这些原因，可以判断，人民币升值不可避免。总的说来，汇率升值能起到促进进口，抑制出口的作用。人民币升值将对原材料或设备依赖外国采购为主，或拥有大额美元外债或高流动性人民币资产的行业形成利好，而对以出口型为主的行业冲击最大。例如，中国航空业将成为人民币升值的最大受益者之一。一方面，航空燃油30以上需要进口，人民币一旦升值航空燃油成本将大幅降低。另一方面，航空公司大都通过购买飞机拥有庞大的美元外债，人民币升值将为航空股带来巨额的汇兑收益。人民币升值对航空公司的影响可想而知。我国造纸行业原材料的35来自国外，人民币升值将直接影响原材料价格的下降，因此造纸业也是人民币升值受益较明显的行业之一。此外，受益于人民币升值的行业还有钢铁、炼油、旅游等。钢铁和炼油将受惠于铁矿石和原油进口价格的下降，而人民币升值将带动出口旅游的增长。众所周知，人民币升值之后，纺织品等劳动密集型出口企业将会面临最惨重的损失。要知道仅仅纺织业这一个行业有1900万在岗职工，纺织品等劳动密集型出口企业一旦压缩或转为大量内销，对于我国经济发展甚至是社会稳定都是一个非常的严重问题。同时，汽车行业也受到较大的负面影响，人民币升值将使进口车价格下调，进一步削弱国产车的竞争优势。此外，人民币升值对有色金属、陶瓷等出口比重较大的企业也存在一定负面影响。诸多因素造成了中国企业的“未来充满了机会和变数。”那么，中国企业的转型之路究竟何在正如拉里博西迪所说“中国的企业家们将要面对的未来现实是什么样的呢”笔者经过长时间的理性思考，对中国企业转型的策略进行研究分析，试图解答拉里博西迪所提出的“在今后，你们的市场是否会出现天翻地覆的变化，你们现在又需要做些什么，以赶在变化和竞争者之前完成自己的转型呢”这个问题。笔者认为，社会经济环境与企业之间的关系，正像自然环境之于物种一样。任何一个企业都有自己独特的基因构造，这好比一种生物，而企业的外部商务环境就相当于这种生物所面对的外部自然环境。每一个企业的经营行为都是其基因外在表现。基因的组成就是企业内部的基本的构建，包括战略规划、组织结构、企业治理、决策制度、信息沟通方式、激励机制等。最重要的是企业基因必须要能够与外部环境相适应。企业就如生物一样，往往是经受不住一项业务衰落到另一项业务兴起之间漫长的时间转型力中国企业转型之道5间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务，或者通过创新延缓主要产业的衰落。而中国众多企业，如比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主营业务已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前，找到可以增值的未来主业成为其当务之急。中国企业必须在发展和保有核心业务的同时，建立并选择企业长远发展的新生业务，拓宽领域，以保持企业常青。这种战略转型就好比雪山上新鲜的水持续替代旧有的水来保持整条河流永不干涸。只有这样才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧。企业转型就相当于自然界里的基因突变。而企业基因突变的能力就是所谓的转型力，转型力强的企业其基因突变是优化，反之则是异化，异化的结果则是不能适应外界环境正如自然界某些灭绝的物种一样走向死亡。在大自然中，基因变异的新生个体比可能生存下来的要多得多。市场机制与大自然很相似，也是一个强者愈强、弱者愈弱的正反馈机制，企业能够赚钱、生存下来的毕竟是少数。因此中国的企业要么进行转型以生存发展，要么不能够适应商业环境被市场所淘汰，走向死亡。这本书探讨的问题就是中国企业如何才能提高其转型力，或者说是中国企业如何才能做到基因优化，成为生存下来的优良少数，而不是基因异化导致死亡。愿本书能给中国企业之转型提供有价值的参考，同时笔者之浅薄愚见敬请读者斧正。余治国初稿写于安徽工业大学2005年7月20日转型力中国企业转型之道6上篇转型是一种理念第一章企业转型与转型力第一节战略转型决定成败拉里博西迪认为，企业的任何战略规划都必须解决以下3个问题企业所在行业的特征是什么行业发展的趋势是什么企业在行业格局演变中如何获得利润，也就是如何赚钱要知道企业存在的基础就是盈利，具备持续盈利能力是企业战略的必须目标，如果背离了这一目标，企业很快就会被引到摧毁其战略的歧路。不管公司的目标是不是赢利以外的任何东西，都会使企业陷入麻烦之中。因此，如果企业不赢利，企业战略就没有必要存在，这是亘古不变的商业真理。谁违背了这条真理，谁就将陷入困顿之中。譬如日本经济近10多年来一直萎靡不振，其中造成其经济滑坡的一个重要原因就是日本企业缺乏投资回报意识。日本企业长期以来相互持股，“稳定股东”占股东总数相当大的比重。“稳定股东”主要是具有交易伙伴关系的其他企业法人、作为企业主办银行的金融机构以及企业内部职工等。据统计，日本的上市公司中，稳定股东占50以上的企业占企业总数的90以上。稳定股东往往不以企业的短期收益为目标，更看重的是长期交易上的便利和稳定，不会轻易在股票市场上抛售所持股票。因此，企业股票的流动性很小。在稳定股东中，银行又经常是大股东。从而企业可以较容易地从主办银行那里获得资金支持，而作为企业大股东的主办银行在为企业提供资金支持时并不特别注重企业短期的财务状况。许多企业特别是一些大型企业往往把扩大市场份额作为企业经营的主要目标，而资本效率（资本收益率）则处于相对次要地位。这样的结果就形成了泡沫经济,日本企业与日本整个国家现在正为此付出惨重的代价,经济停滞,企业国际竞争力下降,民众生活水平10多年未得到提高。这里要强调的是，笔者这里所提到的盈利并不仅仅是指暂时性的短期回报，而是指可预期的持续性长期利益。战略管理之父迈克尔波特（MICHAELPORTER）曾经说过，“一个企业还有比利润更重要的事情，那就是正确的战略。”波特在这里所说的“利润”指的也是暂时的短期利益。可见，对于企业而言，没有战略，企业的发展与管理将是盲目的，皮之不存，毛将焉附也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是因为它很幸运，而不是必然的结果。企业战略规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。企业战略是制定企业持续经营的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。企业战略主要是研究如何“做正确的事”DORIGHTTHINGS，而不是单纯地研究如何“正确地做事”DOTHINGSRIGHT。在没有确定什么事情是正确的之前，就寻求做事的有转型力中国企业转型之道7效率的方法是徒劳的。一个系统的所有局部最优并不等于整体最优。一个完整的企业战略既要确定做正确的事，又要确定怎样才能把正确的事做好。企业战略从结构上讲，一般分3个层次事业战略，就是究竟选择什么作为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主营业务，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么进行。从企业战略结构层次的划分可以推演到企业的最高的战略就应该是选择主业，影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择，也就是战略定位。因而企业战略涉及四个方面的内容即战略的四大构成要素企业产业定位；产业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。往往一个不恰当的战略定位不仅会让企业陷入万劫不复之深渊之中，甚至会让一个国家、一个民族陷入濒临灭亡的困境。德国法西斯头目希特勒采用高投资低消费、以军工为核心来解决德国的失业问题并摆脱经济危机的战略规划，这一方面使德国的失业工人摆脱了贫困，为希特勒带去极高的选民支持率；另一方面，也就注定了希特勒德国在未来必定发动战争，以消耗高投入带来的大量军火。所以，第二次世界大战，并不是希特勒和裕仁天皇的心血来潮，而是国家战略的必然结果。企业要制定出正确而合时宜的战略，最重要的就是企业必须要能够全面理解企业所在的商业世界中的真实情况是什么样，之后企业需要制定适应于这种外部真实情况的商业目标和企业经营策略。目前中国很多企业走向衰败，处在奄奄一息的状态，甚至于最终死亡，其中最主要的原因就是这些企业没有能够及时了解外部商业环境的变化，或是对变化没有做出快速的反映，成功转型更是遥不可及。比如，中国个人电脑行业如同一支多级火箭，其在不断爬升的过程中随着燃料的消耗，引擎一个接一个地熄灭、坠落。个人电脑行业在中国市场上的引擎，简单的说，就是市场需求。有数据显示，北京地区个人电脑的家庭普及率已经超过50，在上海也达到了40之上，在中国主要的发达地区和大中型城市，个人电脑市场也不再是一块处女地，其市场容量已经见底。这种市场状况着实让业内企业感到恐惧,因为他们所要面对的是最残酷而又最直接的市场死亡游戏。在这样的现实面前，各个厂商的真刀实枪的对决似乎已经回天无力，其结果往往是“伤敌一千，自损八百”这样近乎于同归于尽的结局。由此造成的个人电脑业销售额与利润脱节的事实，让很多业内人士心痛不已。这种很不理智的市场行为，在企业后招乏力的情形下，似乎又是最无可奈何做法。面对这样的困境，几乎所有的中国个人电脑企业都喊出过“上山下乡”这样的进军二三级市场的口号。对于中国这样一个典型的城乡二元市场来说，尽管不能说“上山下乡”是一个错误的方向，但是忽视换代市场而单纯追求“首次购买”，简直就是在做“一锤子买卖”。国内个人电脑企业始终都要去面对市场正在慢慢趋向饱和层次的这样一个问题。因此，转型是不可避免的。国内个人电脑企业转型的根本是要选择差异化战略。差异化不仅将是个人电脑企业赢得市场的捷径，也会成为企业在一定时期内的核心竞争力。谁最早在消费者头脑中建立“个性化品牌”的概念，谁就可以更好的取得市场的话语权，取得企业的良性发展，从而能够清楚地辨明行业演变的趋势，并先于他人占据要津。谁能够早日抛弃“价格战”、“服务战”、“概念战”、“功能战”等各种无效而乏力的促销手段，走上这个战略转型点并努力坚持去耕耘好这个市场，谁就能有机会早日摆脱困局，迎来胜利。个人电脑行业的发展历程与其面临的问题，从某种意义上来说，是中国企业整体发展历史与现状的一个令人焦虑而痛心的缩影。在过去的20余年中，中国企业的经营环境对中国企业是比较有利的。中国的某些国情能够容许中国企业在一个宽松的环境中快速成长。不管是从获利还是从占据的市场份额的角度来看，很多中国企业都是很不错的。中国的企转型力中国企业转型之道8业往往依靠3个战略方法获得成功其一，充分利用中国的低成本优势，尤其是人力资本上的低成本，并且能够把这种优势变成规模的优势，尤其是在绩效方面能够得到明显体现，比如说，格兰仕就是采用了绩效成本领先优势战略。其二，利用对中国本土环境熟悉的优势取得成功，最典型就是国产手机厂商，中国手机从零发展到市场份额曾一度超过30。其三，尽量利用国家的行业政策给予它的有利条件，当然不可否认其中存在一些不合理的违反商业精神的潜规则。中国的成功企业一般都是利用这三种战略的其中之一或者其中之二。但是在全球化的背景之下，中国企业赖以发展的这些条件根本性的改变。这种竞争不仅来自于中国，也来自于全球很多不同国家的企业。可以想见，随着市场开放程度的加深，原来的一些保护国内企业的因素也逐渐减少。之前中国企业赖以成功的条件发生了本质上的变化，这些变化驱使中国企业面临越来越激烈的竞争。中国企业面对环境的改变必须要有实事求是的态度。一旦中国企业在确定企业宗旨、规划企业未来方面，遮蔽现实、回避真相、偏离了实事求是的态度，就会深深地陷入了歧途和误区。过去的成功，不代表未来的成功。要知道，中国企业再也不会回到过去20年如此宽容并拥有诸多机会的那种遍地黄金的时代去了。在这种条件下，一个重大的决策错误就会导致一个企业走向死亡。中国企业战略转型的根本就是要重塑企业的基因。包括企业的新的战略，新的组织架构，新的治理架构，新的管理层，新的企业文化等。中国的很多企业在过去20多年的市场经济发展过程中做得很好，因为这些企业的基因适合于那个时代的竞争环境。但是，在目前的商业环境下，这些企业的基因已经不适合新的环境，这个时候就要塑造并优化新的企业基因。这就是中国企业战略转型最关键的问题，也就是说，转型战略的好坏决定了中国企业未来的成败。因此，对一个中国企业的领导人来说，他要有一个很清楚的战略判断与规划第一步，要问自己的企业需不需要改变基因第二步，如果要确实需要改变并优化企业基因的话，应该怎么样去改、在什么时候去改中国的企业家们要对这些问题有一个很好的答案，因为这决定了你的企业究竟走向何方。第二节企业环境的演变沃伦巴菲特曾说过，“我们认为企业获利的成长幅度，与一个国家的国内生产毛额GDP的成长率成一定关系”。可见，企业与外部大环境的关系是极其紧密的。同理，一个企业要不要转型，也要首先搞清楚商业环境或经济环境的变化是什么性质的。要能够判断外部环境的变化是经济周期的自然循环，还是某个行业已经发生了赢利方式的本质性改变，也就是说，产生了结构性的变化。要在最短的时间内分辨出周期性变化还是结构性变化需要企业领导人具备敏锐的眼光，犀利的判断力。比如，在中国的经济系统中，经济周期波动的直接原因往往是国有投资的扩张与收缩。在经济循环中，国有投资总是起着经济启动和收缩的先导作用。当国有投资确实启动了经济景气时，民间投资才会跟进；当国有投资收缩结束了景气时，民间投资才会快速退出。国有投资可以说是我们国家宏观政策的操作和控制杠杆，而民间投资基本上是跟随者，或者说是随着市场景气循环的变动而变动。这种周期性变化就值得中国企业好好研究。但如果企业外部商务环境的变化仅仅是周期性的，那么企业基因并不需要改变，唯一要做的就是进行企业改良，缩减成本、主业回归，度过经济周期的低谷。但若企业外部商务环境发生的变化是结构性的，那就意味着企业需要进行基因优化，或者说是战略转型。中国企业所面临的结构性变化总体说来有4个原因第一，中国加入WTO之后，全球转型力中国企业转型之道9化的进程不断加快，计算机网络在全球的快速蔓延，其中最显著特征便是供应链的发展，从处于供应链高端的欧美发达国家一直延伸到处于供应链低端的中国与印度之类的发展中国家，同时全球经济一体化发展趋势造成全球资源重新分配；2002年，中国取代了日本的位置，成了出口美国的最大出口国；近些年，在中国的外国直接投资以每年400亿500亿美元的速度增长；中国50以上的出口来自于美国、欧盟、日本和其他发达国家或地区的公司所投资的工厂，并且融入了他们的全球供应链。第二，由于90年代的全球性大幅度信贷扩张和风险资金的供应，以及国家宏观调控政策，过度投资成为全球化包括中国经济的特征。第三，由于有效需要不足，投资过度，世界市场演变成为买方市场，这导致消费者与直接面对终端消费者的零售商在供应链中的地位不断加强。第四，中国市场经济的发展和整个游戏规则都发生改变，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮进入，中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化，产业生命周期的演变发生改变。而就中国经济发展历程来看，市场演变与企业演变又主要分为三个阶段第一阶段是80年代，企业的成功之道是拉关系；第二阶段是90年代，企业成功需要有好的眼光，做好宣传、广告和销售；第三个阶段是在2000年之后，中国市场开始进入全面竞争阶段，此时的中国企业若要取得成功就需要具有创新能力、较强的管理能力与核心竞争力。1993年在深圳成立的鸿日新电子技术有限公司的转型过程在某种意义上来说，就是中国企业根据外部环境演变而演变的典例。在90年代初，电脑产品行业是一个高利润，而经销企业数量又较少的行业。公司经理何鸿度把握了这一良好机会，在深圳这样一个具有很深的创业氛围的环境里，加入到电脑产品的经营业务中来。此时，明基电脑（ACER）选择了深圳特区作为进入大陆市场的前哨，于是鸿日新很顺利地成为了ACER品牌的授权代理经销商。90年代的大陆电脑市场处于黄金期，始终保持着很高的发展速度。随着ACER在中国市场中的投入不断扩大，ACER品牌得到用户的认可，其知名度不断提高，鸿日新公司也搭上了这班快车。但是，企业高速发展的表象，使企业的领导者逐渐失去对市场变化的敏感警觉，领导者的盲目乐观让鸿日新公司根本没有意识到正在向走来的危机。1997年，随着国内品牌的崛起，“价格战”成为电脑市场争夺的焦点，不断的降价行为使得各个厂商不得不降低产品经营的成本。特别对国外品牌来说，由于没有本地品牌的价格优势和运作成本低的优势，必然要对流通领域的成本进行有效地控制，因此，传统的多层分销结构而造成的产品价格居高不下的渠道结构必须进行扁平化的调整。于是，ACER被迫决定取消过去沿用的经销商从分销商处进货的方式，改由ACER公司向所有授权经销商直接送货的方式，从而压缩流通渠道的层次。这样，向鸿日新这样依靠分销给其他经销商来获取其中差价的企业，立刻失去了存在的价值。由于过去一直不重视培养自己的消费者群体，顷刻之间，鸿日新的出货量瞬间下滑，而其经营成本却居高不下，于是大厦轰然崩塌。在付出沉重代价之后，鸿日新公司认识到电脑产品行业的结构性变化。于是鸿日新转变战略，将工作的重心转移到直接客户的开发工作中来。鸿日新公司试图了解客户关心的话题，了解客户的应用情况，让客户提出自己的观点和建议，与客户建立朋友之间的关系。经过这次战略转型之后，鸿日新公司业绩明显回升，转型效益明显体现出来。从更深层次来看，中国商业环境发生根本性转变的关键就是市场化程度的加强与互联网（INTERNET）的应用与发展，正如蒸汽机与流水线推动了工业革命的蓬勃发展一样，互联网同样将成为新的商业革命的原动力，尽管这场革命目前才刚刚开始。以太网的发明者鲍伯梅特卡夫（BOBMETCALFE）提出过一个定律网络的能量随着挂在网上的计算机或人的数量的平方而增加。网络的巨大能量将会并正在改变世界。互联网使从公司低层职员到公司高层主管在内的每一个人，都融合为网络大家庭中的一员，这意味着新世纪的公司必须将公司的组织管理依托于网络；必须能够适应不断出现的变革潮流，而非一成不变地沿转型力中国企业转型之道10袭原有的一切；必须围绕网络而非传统等级制度实现公司的管理；必须能够实施灵活的战略合作与结盟，而非固步自封、画地为牢；必须充分利用新技术而非传统业务经营优势。这里的网络意味着未来公司赖以成功的网络化组织体系。传统公司的组织体系就像金字塔一样，由普通员工到管理人员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的CEO（首席执行官）。有了全球即时通讯网络，作用最大的因素是知识和资本，而这两样东西是没有界线的。新型企业的组织结构则更多地带有信息化网络化的特征公司雇员、战略合作伙伴、外部合同员工、供应商与客户通过各种各样的协作关系，错综复杂然而又是平等有序地链接在一起，链中的每一个环节都相互依存。所有这一切都在客观上，推动了全新商业模式与公司组织体系的出现。这种全新的商业模式与组织体系，将使此前被众多公司主管奉为至臬的原有经营之道形同废纸。在网络技术极大发展的基础上，金融对经济的影响超过了其他任何领域，已经越来越失去控制。在旧体制下，每个国家都是一个封闭的经济。如今，这种格局已经不复存在。全球数字金融设施能以光速在任何时候将资本转移到任何地方。有这样一个数据，中国2004年GDP13万亿元左右，而在10年前的1995年全球金融衍生商品交易量便达到327万亿美元，在2000年，全球流动金融资产超过800万亿美元，为经济合作与发展组织（ORGANIZATIONFORECONOMICCOOPERATIONANDDEVELOPMENT，简称为OECD，成立于1961年，其前身是欧洲经济合作组织（OEEC），是在二战后美国与加拿大协助欧洲实施重建经济的马歇尔计划的基础上逐步发展起来的，目前共有29个成员国，其国民生产总值占全世界的三分之二）所有成员国GDP总和的3倍。正是因为金融资本流动速度的迅速提高，流动数量的极度增大，融资难度大大减小，中国证券市场的圈钱运动就是一例。企业非常容易地通过金融市场筹集到资金之后，往往是资本增值点过少，从而导致大量企业的投资项目往往是违背了收入与利润增长的目的，于是过度投资和低效投资不断出现，其中最典型的低效投资莫过于在网络企业上的烧钱，2001年之前的全球IT泡沫与此不无关系。同样的情况也出现在钢铁、汽车、日用品、个人电脑、软件、通讯设备和航空等行业。这些行业的产能严重过剩情况，而进入壁垒又很容易克服，大量资本集中于斯。然而，资本的天性是追逐利润的，投资必然要求回报。企业的意志和资本力量的冲突是一个巨大的矛盾，也是一种人与财富角斗的游戏。一夜之前，也许你还是国内知名企业，一夜之后，摇身一变，可能就是国际性大企业，又过一夜，可能你什么都不是。中国网络行业就是典例。2001年以前，网络公司都把占有市场作为第一要义，而不是收益，结果这使得很多网站都变成纯服务性的机构，没有人赚钱。在经济学中有“棘轮效应”这一概念，它是指长期消费倾向的稳定性对短期消费减少的抑制作用，也就是说消费“指标”一旦上去了，便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。被网络公司惯坏的网民已经很难接受需要收费的服务了，因为这样会降低网民对于网络的消费标准。网络行业还有一个重大败笔在于，几乎每个公司给出的投资方案都是营业收入依赖于广告。而中国广告市场资源有限，很多网站就像没奶喝的婴儿，在等待中慢慢死去。把整个行业建构在广告基础上，对于网络来说是个非常危险的境地。这些公司没有一个真正能使收支平衡的商业模式。很多网站赢利能力非常薄弱，通常是很难获得新的投资，得不到后续资金，钱一烧完，公司就完蛋。和网络企业发展受到行业结构性变化的严重冲击一样，很多行业在结构上也面临着严重危机。在这些行业里的企业，无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真，从长期的角度看都无核心竞争力来保持持续赢利。因为他们所在的行业的商业模式已经失败，无法修复。其中的原因因行业的不同而不同，但都包含产能过剩、固定的劳动力或遗留成转型力中国企业转型之道11本（如中国国有企业的大量退休工人的养老问题）、不合适的监管政策，以及恶性竞争等。第三节转型的不确定性逻辑学过经济学的人都知道，经济学有个基本的供需平衡理论，这个理论认为市场和经济是平衡的系统。这就意味着，尽管供求关系总会存在一定波动，但市场与经济系统总是能够达到一种均衡的状态。这个经济学的观点实际上是来源于牛顿经典物理学原理，这种观点强调因果关系，并认为市场或经济系统的演变可以通过对过去数据与信息的详细研究来预测的未来的结果，而这种结果优势具有一定的确定性。当我们描述炮弹飞行的轨迹时，牛顿定律理所当然的发挥着作用。但当我们试图描述市场与经济系统演变以及企业行为时，牛顿的线性机械原理则显得力不从心。从更加贴切于现实状况的混沌理论的视角来看，具有相关性的因素之间并不都是简单的线性因果关系。比如，很多广告界与企业界人士认为，做广告可以提高销售量，比如可以调查得出广告费用增加若干百分比，销售量、投资回报率也会增加若干百分比。尚且不谈这些统计数据真实性如何，就算这些数据完全准确，也不能判断广告与企业业绩呈因果关系，最简单的解释是只有高回报率的企业才能承担高费用的广告，这样关系完全颠倒。实际上，企业业绩波动是与非常多的因素相关的，也根本不是那么一个或几个因素之间的简单因果关系。实际上市场与企业行为是极其复杂的，而这种复杂性是因为市场之中有多种彼此相互作用的因素，复杂用一个比较专业的名词来表述，那就是混沌（CHAOS）。混沌的含义是指复杂的非线性系统产生的结果，对初始条件极为敏感，所以无法预测系统行为。混沌的特点我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是所谓“蝴蝶效应”的另一种阐释，虽然看起来有点不可思议。在我们这个时代，企业生存的环境越来越变得不可预期、不可想象、不可理解。很多国内企业在成为行业领导者之后，不去扫荡成群结队的对手，却迅速得转移阵地，拓宽领域，这边伸开五指去左右扑腾，那边人家规模较小的企业却悄悄展开自己的攻势，在大企业一不留神的时候，绝地反攻，迅速作大。在90年代的美国，康柏公司、IBM公司、王安公司这些个人电脑行业的绝对领导者们出现巨额亏损。这些公司总是认为对自己的能力做出不切实际的高估，总是不重视市场发生的微小变化。实际上造成这些公司失败的原因是所谓销售方式的“配销革命”的出现，这场革命的发动者是一个注册资金只有1000美元的名不见经传的戴尔（DELL）公司。戴尔公司直销模式的出现就像一只蝴蝶扇了一下翅膀，结果产生了一股巨大的旋风，打破了由制造商、经销商、零售商层层转销的传统模式，直接把产品销售给最终用户，给美国市场带来了巨大的震动。电脑业界被这场猛烈的攻势击昏了头，亏损和倒闭的企业不计其数。戴尔公司的成功表明，信息技术（IT）产业新的市场规则就是，新的竞争对手可以来自地球村的任何国家与地区，也许那个将会让你的企业灭亡的那个人，可能正坐在北京、上海、或者哪个中小城市开发着自己的产品。由此可见，企业的威胁不仅仅是行业之中的竞争对手。更加危险的潜在威胁是在整条供应链上，比如供应商、经销商这些身处相关行业的公司；还有些则完全不在企业关注的范围之内，他们正在距离十万八千里的写字楼、工厂甚至是破仓库中策划你的灭亡；还有一些则根本不在实业界，他们是政府，或者是资本市场中的资本运营家、经纪人。当然，这些因素同样也能给企业带来巨大的、无人问津的商业契机。“一招走错，全盘皆输”，以线性思维进行战略转型的、全球规模最大的胶卷生产商美转型力中国企业转型之道12国伊士曼柯达公司（EASTMANKODAKCOMPANY）就是这句话最好的注解。他们原本计划，将传统影像业务的盈利用于开发新兴的数码影像业务。然而，市场的混沌性却打乱了柯达的如意算盘。因为传统业务的赢利越来越少，供应商提供原材料的成本越来越高，新业务的竞争对手越来越多。结果就是，柯达2005年第一个财政季度净亏损142亿美元，营业收入也比去年同期下降3。数码影像业务是一个技术日新月异的新领域，竞争愈加激烈，市场不确定性凸现，柯达未来之路更加艰险坎坷。而混沌理论使我们能够从新的角度观察市场变化。它使我们能够看清控制市场行为的根本架构。在当今的环境中，政府的一项意外声明、气候的突然变化、作物报告的公布、某主要国家的一项政治或经济行动，都可能强化或减弱市场中的既有趋势。市场对于外来冲击的回应显然是一种混沌的现象，趋势的新方向并不是牛顿理论中的线性工具可有效预测的。因此，一个明智的企业领导人应该要能够防微杜渐，见一叶而知秋将至，履薄霜则晓冬即来。这是因为一些没有被认清的极微小的变化总是在悄无声息地潜入市场，旧趋势的衰落丝毫没有任何预兆。莫布森教授将市场上的这种变化比喻成一个沙堆，它是经由缓慢的但却稳定的沙漏逐渐形成的。莫布森解释说“每堆沙子就像一个单独的能因，作为个体它们并不重要，但它们与其他沙堆一起形成累计效果。一旦这些沙堆堆到某一关键点，整个系统将失去平衡。”企业在毫无准备的情况下，最终一个关键的时刻来临之后，其结果将如冰雪崩落，那就是企业的分崩离析。因为市场与经济系统不是一个简单的线性状态，而是非线性的、复杂的、适应性的。因此我们可以判断出一些企业的常识性错误，比如，企业盈利预期超过若干年那就是在毫无依据的胡说八道；管理战略随着时间的推移，在执行过程中不断被歪曲、误解，以至于完全偏离最初的目标；某个批次产品质量不良（如最近的光明牛奶、雀巢牛奶）导致公司声败名裂，最终死亡。美国密执安大学教授卡尔韦克（KARLWAKE）在苍蝇和蜜蜂的不同命运一文中曾经讲述了一个绝妙的实验，把6只蜜蜂和6只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。蜜蜂以为囚禁的瓶子出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层，然而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性。甚至得出的结论是在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。可是人类总是有追求确定性这么一种与生俱来的恶习。很多企业总在追求确定性，总在企图预测市场，方法的错误当然只能得到结果的错误。市场是不可预测的，必须承认这一点。我们不是依据市场运作，而是依据我们的信念运作，要认识市场，而不能改变市场，只能去积极地适应市场，顺应市场的发展，与市场融为一体。2004年，杰克韦尔奇（JAKEWELCH）访华时说过，“你很难预见到一年之后的事情，因此这个部门已经没有多大的存在理由。为什么呢一方面是因为那个时候一切都还尚在可预测之中，你可以计算出5年甚至10年以后的市场需求和技术发展，这时，如果你的企业能够先于别人知道这个趋势并提早做出准备，你的公司就将获得巨大的竞争优势，这时的管理，就基本上是基于一个个可确定的预测的管理，而现在，随着信息的爆炸和藉由技术积累而产生的创新加速，无论是社会进步、产业升级还是消费者的需求，都大为提速，预见变得越来越困难；另一方面，为了应付瞬息万变的环境，经理人员不得不将更多精力放在了解环境、发现变化和捕捉机会上，即时响应对一个经理人变得比什么时候都更重要，转型力中国企业转型之道13他们自然也越来越多承担日常的战略规划者角色。”由此可见，传统的线性思维模式禁锢了人的头脑，人们总是沿着过去的路向前走，以经验来指导自己，以猜测来引导自己，以幻想来代替未来。正如著名英国科学哲学家卡尔波普KARLPOPPER所说，这种思维是“用自然的观点代替上帝的观点，用自然的法则代替神学的法则。大自然，或者说自然法则既是万能的也是无所不知的它预先锁定万物。相反，上帝则是神秘莫测的，它以一种启示的方式出现。自然的法则通过人的体验和人的逻辑思维而被发现。由此，如果我们知道了自然的法则，我们就可以根据目前的数据用理智的方式预测未来。”而真实的世界处在快速发展变化之中，技术的革新、互联网的诞生、知识经济的来临，这一切似乎来得太快，在我们还没有准备好的时候就迫使我们身处其中。俗话说“计划没有变化快”、哲学家说“人不能再次踏进同一条河流”。这都揭示了一个朴素的真理变化是永恒的，静止是暂时。如果不采取措施，考虑未来，以创新的思维、全新的方式赶在变化的前面，那么只能随波逐流，永远跟在变化之后，在追赶中疲于奔命，而无暇把握方向，很难达到最终的目标。因而，在混沌复杂的市场中，企业取胜的唯一出路在于创新。创新当然要有继承，但决不是简单的升级，而是全面的、合理的、如同生物基因变异以适应自然环境一般的创新。一个企业的保持持续发展的转型能力是确定一个企业的关键所在。要保持持续发展就要不断创新。只有不断创新才能生存和发展下去。创造的程序完全不同于你对于目前环境的反应，这也就掌握了必胜的钥匙。要把市场所想要的作为我们追求的目标，而不要敌视和仇恨这个市场，要把市场看作和善友好的市场，这样才能更好地理解和适应市场的变化。第四节转型力是企业成功的核心能力之一如前文所述，随着经济全球化势不可挡的到来，中国加入WTO之后市场竞争的日益加剧，对中国企业构成了巨大的挑战，企业决策者必须以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败甚至于死亡。在复杂多变的商业环境中，能够生存下来的企业毕竟是少数。这和生物界非常类似。在各个物种中，新生的个体要比可能生存下来的多得多，任何一种生物，只要它能在复杂而不时变化的自然环境下按照一种对自己有利的方式概念那么一点点，它就能获得一种对自己比较有利的生存机会，从而在自然选择下得以保留下来。生物学家达尔文说过，“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。国内企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒。要知道即便是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考转型的问题，都将会被市场所淘汰。每一个企业都有一套自己独特的基因构造，这好比一种生物，而企业的外部环境就相当于这种生物所面对的外部自然环境。每一个企业的表现都跟他的基因有关。基因的组成就是企业的基本建构，包括战略架构、组织结构、公司治理制度、决策体制、信息沟通方式、激励机制等。最重要的是企业基因必须要能够与外部环境相适应。企业如同生物在没有食物的情况下无法度过漫漫寒冬一样，经受不住一项业务衰落到另一项业务兴起之间的漫长的时间间隔。它们在核心产业彻底衰退之前必须毫不迟延地改变商业模式，否则只有死路一条。而中国的众多企业，如比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了1020年之后，原有主营业务已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前，找到可以增值的未来主业成为其当务之急。影碟机行业的企业也不例外，中国曾是全球最大的DVD生产国，鼎盛时期拥有数百家DVD生产企业，但从1999年开始其整体利润便出现下滑。在2002年以后，以松下为首的6C联盟和以飞利浦为代表的3C联盟开始向中国追讨大笔专利费。巨额专利费和频繁的价转型力中国企业转型之道14格战使产量占全球市场90的中国市场大受冲击，行业利润更是雪上加霜、不断降低。毕竟任何产业都有一个生命周期，发展的高峰过后往往是低潮，有时甚至于永远无法再恢复生机。缺乏核心技术的中国DVD企业随着传统DVD行业的没落，开始不堪重负并积极谋求转型。比如，万利达开始向小家电领域拓展，主攻方向转为可视DVD光盘录像机和可录音的“歌王”DVD两大系列；夏新则专注于液晶电视和手机；创维、长虹、TCL等19家企业则组成了HVD联盟。但是这些企业始终都躲不掉白热化的竞争。这是因为现在的竞争特征是产品的使用周期更短，企业的差别优势受到竞争对手频繁的冲击。技术模仿的节奏逐渐加快。暂时看起来还不错的业务可能会迅速失宠。同时，不仅仅是原本生产DVD的厂家，还有其他行业转型过来的新的竞争对手，此时都可能正虎视眈眈地盯着转型后的新行业。这些因素导致很多国内企业经常在进入一个有结构性缺陷的行业时浑然不知，还有不少企业都是在暂时的度过难关春风得意之时却糊里糊涂地跌个大跟头。这些企业到底能否转型成功这些企业究竟是否具有较强的转型力目前尚不能下定论，须待时日考察。在企业转型中，总是出现这样的现象，那些在某些领域过于成功的企业，往往在商业环境发生转变时面临困境，因为这些企业的基因已经很难突变，也就说很难迅速做出反应，结果是困死在过去的成功之中。比如IBM公司在80年代以前，在大型机和小型机领域的成功使它在当时新兴的个人电脑市场反应迟钝，好在它有一套较为得力的纠错机制，使其得以在后来从这个市场分得一席之地，但当能够以更低成本运作的戴尔模式出现后，它的个人电脑业务再一次面临困境，最后不得不于最近将其卖给了中国的联想公司。中国也不乏这样的例子。早年四通公司凭借打字机在中国IT业风云一时，但当打字机被个人电脑替代后，它由于没有及时跟上市场的变化而最终也免不了走向衰落的命运。因此，成功的企业必须在发展和保有核心业务的同时，建立并选择企业长远发展的新生业务。这种战略上的产业转型就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，只有这样才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地进行新成代谢、以新替旧。企业转型就相当于自然界里的基因突变。而企业基因突变的能力就是所谓的转型力，转型力强的企业其基因突变是优化，反之则是异化，异化的结果则是不能适应外界环境正如自然界某些灭绝的物种一样走向死亡。只有那些能够在不确定的混沌环境中能够迅速嗅到未来趋势、并迅速跟随市场环境的演变而发生基因优化的具有较强转型力的卓越企业，才能够仍然立于不败之地，才能让人产生可以预期的美好未来。可以这么说，企业转型力就是企业成功的核心能力之一。比如著名的中兴公司就是具有高超转型力的企业。中兴得以始终保持活力，也与其7次及时的转型就有密切的关系。中兴公司的第一次转型是在公司成立之初，由电子产品来料加工，转为制造电信系统设备，从而打破了国外程控交换产品对国内市场的垄断。从当时的市场趋势来看，当市场逐步饱和时，来料加工肯定会让位于自主研制，这奠定了这次转型成功的基础；同时，这一转型也将中兴带入了一个前景远大、增长迅速的通信行业。第二次转型是发生在90年代中期，中兴由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大