市场营销学的基本概念

1楚雄师范学院经管系市场营销专业市场营销案例精选集市场营销教研室2第一章市场营销学的基本概念案例11宝洁公司和一次性尿布一、案例介绍宝洁（P以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合仅此两项,就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力,年新增利润近2亿元。TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此强占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，并在俄罗期、新加坡、越南等国家建立了销售网络。1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50和45。二、案例分析随着改革开放的不断深入和持续的经济高速增长，当代中国市场既表现出7需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业友好持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在竞争激烈的开放性市场中开展其市场营销活动。TCL集团以“为顾客创造价值，为员工制造机会，为社会创造效益”为宗旨，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者的需求特征及其变化趋势，TCL集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从TCL集团的发展过程来看，无论是其组织体制（结构和机制）、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其他一切的营销活动，都在在上述观念的指导下展开的。所以，TCL的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。TCL集团这中以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础，在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，那就一定会使任何企业获得长期持续的发展。三、案例思考讨论TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求试评价这种观念对企业成长的作用。8第一章市场营销学的基本概念案例13万绿之宗彩云之南昆明世博会理念策划案例一、案例介绍（一）项目背景1996年底，云南省负责人亲赴巴黎扛回了举办世博会的大旗。最初云南省政府只是把这次大会作为提高云南省知名度的活动来看待。等到筹备工作正式开始后不久，世博局发现此事远非想象的那么简单不仅会期长（共184天），投资巨大，资金短缺，时间紧迫，经验匮乏，而且只能成功，不能失败，绝无退路。如此庞大的项目，指望用边设计、边施工、边修改的传统方式运作，运作将会非常困难。对于如何把主办一个会议当作一个项目来经营心中没底，担心单靠云南省烟草的财力很难支撑，搞不好此会将成为一个填钱的“无底洞“，成为全省人民的沉重包袱。1997年7月，为了以超常思路办好世博会，云南省政府邀请王志纲工作室作为世博局聘请的经营及形象策划顾问介入世博会。1997年8月，工作室项目组成员和旅游、金融专家抵达昆明，开始实地考察工作。（二）项目分析在世博会的历史上，主办地大多是发达国家中经济实力雄厚的中心城市，而我国第一次主办世博会，主会场就放在偏远的内陆城市昆明。如果仅仅是为办世博会而办世博会，这对于经济落后、综合经济实力较弱的云南省来说，将是一个沉重的负担。但办好20世纪最后一届世博会是中国政府向全世界作出的庄严承诺，是一项不容推脱的政治任务。云南作为烟草大省有一定的财政积累，基础设施，尤其是机场的建设在西9部地区也是比较领先的，但随着烟草行业的日渐势衰，沿海诸省的迅猛发展，差距的不断拉大，也面临着危机和挑战。所以，主办世博会这样一个世界级的活动，可以说是天赐良机。从天时来说，云南经过改革开放以来20年的发展，正好到了产业升级换代、二次创业的关键时期，正处于“丑小鸭变成白天鹅“的前夜；从地利来讲，更具有先天的优势，云南拥有世界上独一无二的自然地理条件，巨大的生物资源宝库、丰富多彩的少数民族风情。这些潜在的生物资源和旅游资源具有极大的开发价值；人和，世博会正是一次超级的聚集人气的机会。（三）项目诊断通过对云南世博会各方面情况更深入的了解和分析，王志纲工作室认为首先要搞清云南“为什么要承办世博会“的问题。这个问题貌似简单，其实奥妙无穷。如果按政府主办、包办的思路和传统的做法，以场馆建设和招展宣传为主，以财政出钱、企业赞助、社会捐款、政府花钱办会的纯政府行为来办世博会；按目前场馆建设、招商宣传、招商经营各自为政，“铁路警察各管一段“的做法，虽然最终可以办完世博会，但可能因没有充分利用世博会所创造的各种难得的机会，很有可能达不到理想的效果。为办世博会而办世博会的做法只是一种短期的政府行为，没有充分考虑到各种利益主体的利益要求，不是各利益主体自愿的投资行为。因此，这种方式所能汇聚的能量不仅是极其有限的，同时也无法带动世博会的经济运作，因而也就无法获得可能由世博会本身所形成的有形和无形资产带来的巨大收益。在过去的20年里，云南虽然创造了经济高速发展的辉煌成就，也有在短短300天里成功举办昆交会的奇迹，但决不能轻率地认为只要拿到了世博会的举办权，只要在500天建好场馆，就能成功举办世博会、就能够带动云南经济和社会的发展。如果按原有的思路走下去，即使大家竭尽全力，也只可能是门票多卖一些，人多来一点，而无法从“质“上发生转变与突破，扭转经营上的被动局面。最终很可能使云南财政负担加重、各级负责人劳而无功、老百姓也会很不满意。因此，简单地完成办世博会的任务，决不是云南所期望的结果。对云南来说，承办中国99昆明世界园艺博览会的意义，不单是关系到一个边疆省份能否代表国家成功举办一次国际性活动的问题，而是在于能否通过科10学的策划整合云南省及国际、国内的各种相关资源要素，把世博园作为一个超级支点，把长达上百天的世博会作为杠杆，以全新的思路和绝妙的经营手法，撬动起云南这个经济板块。在展示云南全新形象的同时，促成它的经济转型和升级，从而为中国中西部地区的发展闯出一条令人耳目一新的、超常规发展道路来。（四）策略设计把一个单纯的园艺博览会活动升华为一种撬动区域经济板块腾飞的产业化模式。把一个政治任务式的园艺博览会变成云南省调整产业结构的契机（从以烟草等为主导，转变为以绿色产业、旅游产业为主导）；把世博会培植成新的主导产业的超级“招商会“，实现“把云南送出去、把世界请进来“的目标，使云南省提前跨入新时代。经营要想取得成功有赖于前期的准确定位，只有在这个前提下，才能有效地启动、营造、拓展、引导市场。因此，会前的市场启动工作，要宣传先行。面对云南省现有的各种资源状况及我国传统的宣传机制，用常规的思路来作宣传不可能带来令人满意的效果托起云南。这首先是因为，浅土难生深根大树，单靠云南自身的力量来搞宣传将会力不从心；其次，传统的新闻机制、办事作风，都会极大地局限宣传效果，从而达不到预期目标。要实施“反弹琵琶“，送出云南，请回中国和世界的宣传策略。“进军北京“，举办98金秋北京“云南月“世博会国庆进京献礼预展。伴随预展，可使广大消费群体对世博会由未知到感知、到认识，产生强烈的参与冲动，从而有效地唤醒目标市场，扩大世博会影响，进而可以掀起云南各地区旅游资源的联动效应，同时又为开展有效的公关、宣传活动创造了舞台。场馆建设，要从大经营的思路出发，合理规划，埋好预留管线，更要储备充足的土地，为后续的扩展和大规模开发作好准备；要实现效益延伸，应以世博会为依托成立世博集团，统筹经营世博会。可以延伸发展成为以绿色产业、旅游业、会展业为主的多元化企业集团。“世博集团“应是总公司、控股公司的概念，并以绿色、旅游、会展产业为重点，吸收国内外的投资者，特别是港澳台企业、金融机构以及国内上市公司，11联合组建相关产业的股份公司，并取得政府的支持，列入股份制改革的试点。以世博会的场馆为基础，建设“昆明绿色产业交易市场“，使之成为永不落幕的绿色产业（包括花卉、药材、园艺等）的展销会；以市场为龙头，整合绿色产业的相关资源，形成种植、加工、销售的完整体系，使世博集团成为云南“18工程“的领头雁。（五）理念创新世博会作为云南的一篇大文章、大项目，做过以后应该有无形资产沉淀下来，延伸开去。也就是说，从一开始就要围绕办会的宗旨提出一个鲜明的理念，并浓缩成一句口号，向全中国乃至全世界宣扬云南的全新定位和形象，使其随着世博会声名远扬并沉淀下来。为此，在世博会原有主题“人与自然“的基础上，王志纲提出了向世界展示云南形象的核心理念“万绿之宗，彩云之南“既体现了人与自然的神韵，更突出了云南的特色和特有的文化底蕴，同时明确了云南绿色产业、旅游产业新的产业定位，并给人留下无限遐想和延伸的空间。这个理念已被众多媒体作为宣传的主题，世博会亦将之作为对世界进行宣传的形象口号。更有精明的公司把它抢注为公司的商标。随着世博会的举行，作为一个旅游大省的实力和形象已被国内外所认同。上述定位的理念亦在潜移默化中沉淀为云南的无形资产和金字招牌。六运作成效1997年10月14日，提交策划报告时，王志纲和项目组成员与负责此项目的省领导进行了深层次的探讨。1997年10月27日，中共云南省委办公厅发文将省委书记令狐安同志10月16日就世博局策划组顾问王志纲万绿之宗、彩云之南99昆明世博会策划报告的批示印发全省各有关部门和领导。云南省委书记令狐安对策划报告的批示如下“基本构思可行，以世博会的筹备为契机，把全省动员起来，在整个云南开展塑造形象工程的活动。“世博会已成功闭幕，这次盛会不仅在政治和经济上获得空前成功，更为重要的是，由于思路清晰，准备得当，利用此次契机，实现了把一个新云南、新昆明成功送进世界视野的目的。并极大促进了云南产业的升级换代，世博会策划的意义还在于，她为正在探索经济腾飞之道的中西部各省市提供了宝贵的经12验和启示。（资料来源方明编著100个市场营销管理案例，机械工业出版社2004年版）二、案例分析中国区域经济的发展从改革开放前的计划、指令性经济、区域政策倾斜、允许部分地区优先发展，到现在，已进入了一个群雄逐鹿，各展其长的时代。谁能在百舸争流中脱颖而出，抢占先机，谁就将掌握21世纪竞争的主动权。这是大大小小的区域首脑们共同面对的世纪命题。如何发挥本地区优势，利用某个时机推动地区经济发展，是地方政府最关心的事情。完全依靠地方政府决策的时代已经过去，许多地方的政府逐渐认识到借助外脑往往可以改换思路，获得意想不到的收获。三、案例思考、讨论1本案例对你的启示有哪些2“他山之石，可以攻玉。”我们应如何延伸本案例的思路进入到许多企业的经营理念中去13第一章市场营销学的基本概念案例14“中国人，奇强”一、案例介绍上个世纪八十年代末期，洗衣粉市场烽烟四起。美国宝洁、联合利华、德国汉高、日本花王四大外资品牌，挟其雄厚的资金实力、领先的技术优势和强势品牌资源一路攻城掠地，直至1995年占领了全国市场近50的份额。“北有熊猫，南有白猫”，以熊猫洗衣粉为首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合资。国产品牌岌岌可危但是一个国产品牌迅速崛起，打破了外资一统天下的局面，这就是来自山西运城的南风。创牌于1992年的奇强，是由运城盐化局控股的南风集团主打产品之一。从1997年到1999年，连续三年全国销量第一。奇强以厚积薄发的姿态，出奇制胜的战略，奠定了其在中国日化行业的重要地位，但是随着另外一个国产品牌的崛起，奇强快速发展之路不得不终结。（一）创业历程南风集团的前身是有着50多年历史的老牌国有企业山西运城盐化局。1992年，王梦飞经过一番市场调查后，觉得企业要想快速发展就必须调整产业结构。于是他提出利用资源优势，开发高附加值的洗衣粉产品。随后，他们租赁了濒临破产的运城洗涤剂厂，推出奇强牌洗衣粉，开始进军洗衣粉市场。1995年，奇强牌洗衣粉的生产能力扩大到8万吨，但是只占全国消费量的5，而当时号称世界洗涤行业“四大军团”的美国宝洁、德国汉高、日本花王、14英国联合利华，占据了中国洗涤剂市场的半壁江山；轻工部确定的47家洗涤定点生产厂，前10名中有8家换上了合资企业的招牌，中国轻工总会合成洗涤剂协会负责人感叹我们都快成合资协会了。论实力，运城盐化局根本不足以抗衡“四大军团”，王梦飞开始酝酿组建自己的“联合舰队”。1995年，王梦飞用2100万元购并了辽宁本溪石化厂，盘活了价值1亿多元的资产，打开了东北市场。1996年运城盐化局吸收西北最大的洗涤剂厂西安日化公司入股，联合发展设立了南风集团公司。这次跨省区的资本运作，工投入了6000万元，却盘活了3个亿的存量资产，使南风的洗衣粉生产能力从8万吨猛增到20万吨。1997年，南风集团利用股票上市筹集亿元资金，先后收购了破产的安庆合成洗涤剂厂，兼并了西安牙膏厂，控股了贵州合成洗涤剂厂，四川彭山化工厂。南风的洗涤剂生产能力达到万吨。1998年南风集团又利用配股资金收购了江苏洪泽和四川同庆两个元明粉行业前5名中4家的联合。南风集团的元明粉生产能力达到了120万吨，市场占有率60，成为世界上最大的元明粉供应商和出口基地。几次成功资本运作，南风用不到2亿元资金控制了10亿元的资产，一下成为拥有本部8个分公司、在8省区有9个子公司的大型企业集团。（二）占领农村市场1993年南风开始进军洗衣粉市场的时候，他们的生产能力才2万吨，可是面对跨国公司的重压，就是这么一点产品也难以销售，南风的市场机会在哪里王梦飞并没有因此而气馁，经过详细的市场调研后，他发现跨国公司所占的市场份额虽然很大，但是它们的目标市场主要在城市，而在农村市场上跨国公司并不占什么优势。因此，王梦飞决定将南风的市场定位在农村，避开与跨国公司的正面冲突。为了设计、制造出适合农民消费特点的产品，南风集团组织人马，深入千家万户开展市场调研。他们发现，农民洗衣服不象城市人次数多，衣服多是重垢型的，加上大多数农民讲究实惠，希望每包洗衣粉量多些，价格低点，去污力强些。根据这些特点，南风集团组织科研人员很快开发出一系列去污力强、去汗渍力强、价格便宜的洗衣粉品种。由于产品的针对性强，一上市就受到了广大农民的欢迎。不少农民称南风集团的洗衣粉是“咱庄户人15家的专用粉”。产品的知名度打开了，南风人并没有因此而骄傲自满。他们深知要想真正地赢得农民的心，必须时时刻刻为农民着想。“把产品送到农民的家门口，这不仅是销售的策略，更是服务的真情。”这话常挂在南风集团销售人员的嘴边。1993年春夏之交南风集团的前身运城盐化局启动了全新的促销机制网络销售、送货上门。他们先是在山西、陕西、河南一些地方进行了送货上门销售试点。刚开始，缺动少西的销售点靠“一辆自行车，一根麻绳，一挂鞭炮”就开业了，甚至不少销售员连自行车都没有，只能肩抗手提，或坐公共汽车送货。货送去了，消费者不一定认识得了，销售人员便常常在村头巷尾的众目睽睽之下给大家作“路洗”推销演示。在宣传上，奇强采取了针对农村市场的独特销售方法。如采用现场演示，利用赶集的聚积效应，搞模特表演、文化演出，还有免费电影，小广告小传单和去污力示范。这些农民群众喜闻乐见的方式不仅有效的将奇强推出，还让产品和人民“心连心”，建立了深厚的感情。同时，利用农村特有的优势，奇强因势利导，以每年刷60万平方米墙体广告的速度让洗衣粉广告遍布农村的土墙雨棚，直接走进群众的生活中去。以至于在中国北方，如果你坐火车旅行，会在不经意间发现很多奇怪的地方都有奇强的广告，比如一段老旧的砖墙上，一支乡镇企业的烟囱上。于是，当外资品牌仍在城市市场呼风唤雨时，2元一袋的奇强洗衣粉却成为了农村市场上的“高档品牌”，并且一天天扎稳了自己的根。凭着庞大的经销网络，奇强洗衣粉的销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的235万吨，在外资品牌的眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。（二）进军城市然而，在很多人特别是城市人的眼中，奇强还只是一个陌生的名字。虽然销量上奇强已将外资品牌远远抛在身后，但知名度不高仍是奇强的软肋。有这样一种说法，那就是，不管你的产品如何卖的好，在城市不能立足，产品将永远无法被承认。而此时的城市市场，消费水平也卷入了低价潮流。农村市场的稳固和价格的巨大优势让奇强拥有了与外资叫板的豪气。通过详细的市场调研后，公司发现城里人生活节奏快、洗衣服泡的时间短，而且城里人对衣照很讲究，洗衣喜欢增白、加香。针对这些特点，南风集团161997年联合清华大学建立了新产品研究开发中心，合作仅3个月，就开发出了国内领先的适用于城市消费者奇强牌速效、增白、加香洗衣粉。1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一笔。市场占有率从原来的2迅速窜升至30。1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30的加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万。要想在兵家必争之地却又引无数英雄竞折腰的上海取得一席之地，无异于虎口夺食，而奇强小投入、大回报的“四两拨千金”却成就这一奇迹，赢得了精明挑剔的上海人的认可。2000年，奇强被上海市商业中心评为本地市场畅销品牌。凭着庞大的经销网络和一个个“闪击”战术，奇强在1999年迎来了巅峰，年销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19的份额，以15万吨的差距将第二名的德国汉高远远抛在身后，并迫使宝洁、联合利华不得不调整其在中国洗衣粉市场战略，开始收缩战线。以农村为基础，稳步进军城市，面对国际名牌的逐步后退，奇强仿佛走上了一条阳关大道，即将触摸到明天的太阳。（三）强者相争1999年的全国市场重新洗牌了。在高端市场，先是联合利华新品全面跳水，奥妙全效和奥妙全自动分别降价40和30，随之市场占有率翻了一番，在上海稳居头把交椅，占到了突破性的37；在四川占到12的份额。接着汰渍、碧浪也下调价格，高级洗衣粉从每350克/5元降至3元左右。在中档市场，一向以肥皂为龙头的国产品牌雕牌也重新杀回洗衣粉市场，它在15亿元的广告费支持下，以18元/袋（350克）为价格屠刀，一推一拉，杀向市场，2000年一年销量从3万吨跨至85万吨，攫取了第一宝座。价格实战派一波又一波地掀起了洗涤日化市场的惊澜，对于奇强来说，成为一次又一次的考验。1广告感性化17从1999年到2001年，奇强意识到自己品牌形象的不足，针对品牌影响力较弱这个软肋进行弥补，花巨资重新设计制作了完整的VI，整合了“KEON”及“奇强”标准字，做到和国际接轨。同时奇强全线产品都更换了新的包装，力图从外观上进行品牌形象提升，赋予奇强品牌新的形象。奇强与4A广告公司合作，推出“干干净净做人，中国人奇强”的形象篇。与此同时，加大传播力度，2000年电视广告费首次突破5000万元，品牌知名度稳步上升。2002年起，奇强推出了以濮存昕为形象代言人的系列广告，进一步深化其品牌所承载的文化内涵。“无悔英雄”濮存昕在公众心中的形象与奇强的父性色彩极为吻合。穿衣干净，做人干净，奇强的“中国人”形象又一次集中了消费者的眼球。另一方面，奇强大力开展多种类型的社会公益活动，如“呼唤绿色环保洗涤”，“母亲节奇强爱心奉献”等等。2产品多元化和很多日化企业一样，奇强也不甘于洗衣粉的一枝独秀，全方位出击日化的每一个领域。成就大日化的霸业是奇强的梦想，然而，这些年的突围发展，奇强仍掩盖不住多品种发展不利、只有洗衣粉可圈可点的尴尬。1998年，南风化工推出了以熊胆为主要配方的洗发水，所起的名字霸气十足维傲。“唯我独尊，以我为傲”，这蕴藏的内在野心并没有让奇强如愿以偿。轰轰烈烈的广告和促销过后，如今，维傲已不知所踪。同样的伤痛还出现在洗洁精上，“奇强”、“中华”两款品牌的合力逼击也没能撼动白猫第一的位置，反而是雕牌洗洁精竟然越升越高，染指第一的趋势日渐明显。而洗衣皂、牙膏等产品的命运也大致相同。和同一级别的竞争对手雕牌相比，多品出击，一个是遍地开花，普获丰收，一个却是乏善可陈，涛声依旧。为了能将产品的档次有所区分，南风将奇强定位于中低档，而希望“中华”品牌作为其高档产品的代表。但由于中华这个品名本身就有些不够高档化，再加上南风在广告上也没有着意去推，所以中华的高形象之路遥不可及。3渠道渠道转型与终端建设的错位但自从进城开始，奇强的上山下乡运动就明显减少了，当初的模特队、锣鼓队也渐渐销声匿迹，在农村市场，奇强渐渐远离了自己的优势支点。当奇强18开始将城市作为下一个重要目标时，曾经的制胜之策却被抛离在身后。在流通领域，雕牌凭借和经销商密切的关系，让奇强的优势难以显现。在最新的调查中，575的农村消费者日常消费的洗衣粉是雕牌，368的农村消费者认为最好的洗衣粉品牌是雕牌，仅有172的消费者将奇强看作最好的洗衣粉品牌。奇强这个生活在农村消费者身边六年的老朋友，在2001年的农村消费者调查中，却不敌雕牌这个两年的新朋友。（四）多元化之路作为典型的国有企业，南风化工集团不仅仅是一家日化公司，它与其他日化企业最大的不同就在于多元化拓展的方向，其他一些企业都紧紧围绕日化做文章，而奇强更多的是在日化之外寻找新的利润增长点。南风集团董事长兼总经理王梦飞认为加入WTO，国内企业机遇与挑战并存，用高科技手段提升传统产业、提高企业的核心竞争力是企业做大做强的必由之路。于是，南风开始广泛与全国高校合作，注资于传统化工产品精细加工技术的发展，并向拥有自主知识产权的高端产品迈进，除了多个为传统无机化工和洗化行业配套的研发中心外，还相继涉足生物医药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管领域。目前南风集团的产业布局可以分为四大类，一是精细无机化工，包括化肥和元明粉；二是洗涤用品洗衣粉、洗洁精、洗发水、牙膏、皂类等、化妆品；高科技化工生物制药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管；旅游业运城盐湖旅游度假项目。目前已经进入实质性开发阶段的有一下两个项目。碳纳米管碳纳米管，被誉为纳米材料中的“乌金”。在众多领域，特别是高科技领域具有广泛的应用前景。可用来制作超级电容器、超大规模集成电路、各种复合材料、平板显示器等特殊材料以及防弹衣。它的发展前景普遍被人们看好。南风化工选择了这一前瞻性的科技产品，作为其进军高新技术产业的突破口。由清华大学与南风集团合作开发的15KG/小时碳纳米管批量生产技术通过了国家教育部鉴定，按照双方的说法，它标志着我国已率先实现了碳纳米管生产的产业化，并由此成为目前已知世界上最大的碳纳米管生产基地。王梦飞透露，碳纳米管在中国的应用三年之内会有大的突破，五年将成为巨大的利润增长点。在未来的战略布局中，高科技投入将占到南风总资产的1020。南风集团在坚持以化工、日化为企业主体产业的同时，坚决地跨越高科技化工19，从而使南风集团形成以精细无机化工、特色日用化工和高科技化工更大意义上的三元产业结构。运城盐湖南风化工背靠的运城盐湖可以说是一座宝库。南风化工正是依靠盐湖资源成为国内最大的化工原料商。而最近又传来运城盐湖具有巨大旅游开发价值的消息。开发旅游资源也成了南风化工多元化进程的一个重要标志。通过调查发现，运城盐湖蕴藏的资源与闻名世界的死海类似。中国“死海”运城盐湖旅游度假项目已经出炉，这个计划的发展思路是一步到位搭建旅游和度假纵向一体化产业链，然后分期滚动开发。这个产业链的第一环是盐湖修整，其中包括渡假村式的四星级酒店和浴场、重点古迹的修复及凤凰谷风景区的开发；第二环是黑泥化妆品的开发，引进国外先进技术设备及合作伙伴，建立继以色列之后的世界第二大黑泥化妆品生产基地；第三环则是通过盐湖区带动整个运城市的旅游产业整体升级。（资料来源汤定娜，万后芬中国企业营销案例北京，高等教育出版社，2001）二、案例思考、讨论1、奇强实施的是何种营销观念其在满足消费者需求方面是如何做的2、奇强在市场竞争中处于什么位置，采用的是什么竞争策略3、奇强的广告是否有效4、纳爱斯打败奇强的原因是什么5、奇强的多元化是否会成功20第一章市场营销学的基本概念案例15盛田的经营哲学一、案例介绍50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。1为创名牌而努力索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有295美元。然而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说“为什么你们公司要做这么小的收音机美国人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用”盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。他说“美国有许多广播2电台，仅在纽约就有20多家。而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房间。我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。这样，就象每个美国人都有自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，也不会让别人来干扰自己。”渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问21题。事情有了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息千知东京索尼总部时，东京的回答是接下来。但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是索尼绝不做其他公司的制造商，索尼要以自己的产品闯出自己的品牌。当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。当他知道盛田不是开玩笑时，便不可理解地说道“我们的公司已有50年的历史，名声响亮。你们的公司别人听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥”盛田回答道“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。我现在是带着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，50年后，我们公司一定和贵公司一样名扬四海。”对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。但盛田却一直认为，这是他最成功的一次决策。2盛田的经营哲学后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，很喜欢，同意经销该产品，而且由于他有150家左右的连锁店，需要许多这样的产品。为此，他要盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，最重要的是他没有要求在索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。这桩买卖对盛田来说简直是太好了。但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。索尼当时还是一个小公司，规模不大，生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。如果接下10万台收音机的订单，就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意味着大笔投资。如果以后每年都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第一年接下了10万台的订单，为此而增加投资，扩大规模，以后订单又没有了，那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢另外，新招的员工也不好处置。日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随便解雇员工。因此，有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好22事，里面有风险，这就如同赌博一样。再者，如果美国经销商要购10万台收音机（考虑到数量折扣，10万台的报价一般比1万台要低），但先只进1万台的货，而价格还是按10万台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。5千台是起点，一种价格；1万台时因有数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万台的价格就超过了5千台的价格；10万台的价格最高。盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有生产条件生产收音机，产品数量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数量进一步增加，超过公司现有能力以至要新增投资时，公司就要承担风险，因此价格不是下降而是开始上升。第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。美国商人看了报价单，半天没说话，最后才忍住诧异和怒气道“盛田先生，我当采购经理已经30年了，你可是我碰到的第一个告诉我买的越多单价也越高的人，这合理吗”盛田对他解释了自己的理由。美国商人考虑了好久，终于同意了盛田的看法，订购了1万台晶体管收音机。结果可谓两全其美。3质量与赚钱美国是个大市场，因此盛田也认识到，在美国推销索尼的晶体管收音机不是他一个人就能办到的，这样也便找了代尔盖尼柯国际公司作为索尼晶体管收音机的代理商。起初，索尼公司和代尔盖尼柯国际公司的合作关系还不错，可是后来就出现了分歧。原因是索尼的收音机已经有了一定的市场，名声比较响亮，销售量也不断增加。按盛田的想法，这时更应注重质量问题。可是代尔盖尼柯公司却更注重降低售价，而对质量的提高毫无兴趣。他们总是要求索尼公司制造一些比较便宜的晶体管收音机，这样，他们便可以极大的折扣进行大量销售。但这不是盛田的作风，盛田告诉他们索尼公司无意为了赚钱而生产低质量的产品。分歧后来就发展到了危机。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一台晶体管电视机，代尔盖尼柯国际公司却不与索尼公司商量，就大作广告地说他们将代销这项产品，这使盛田深感震惊，他不喜欢代尔盖尼国23际公司的这种做法，更怕他们会使世界上第一台晶体管电视机以低廉的价格和屈辱的折扣在市场上出现。为此，他向代尔盖尼柯公司明白表示，他无意将索尼公司的电视机的代销权授于他们。为这事双方闹得很不愉快，但盛田从大局着眼，最后还是毅然与代尔盖尼柯国际公司终止了合同关系。在50年代，像索尼公司这样在纽约经销自己产品的还有许多其他的日本公司，很多在纽约的日本公司都依赖国内规模很大的贸易公司做生意，这些贸易公司了解海外市场，并在各地设有分支机构，可是对盛田而言，这些贸易公司都不够理想，因为他们中很多都不了解索尼公司的产品和盛田的经营哲学。盛田的经营哲学就是既要销售公司的产品，获得利润，又要结合公司的未来发展和现在的实际能力，不能只为赚钱而不顾其他。二、案例思考、讨论1从盛田的经历我们应如何理解推销和营销的区别2我们应如何理解盛田的经营哲学3从这个案例，我们应得出什么样的营销观念24第二章企业战略规划案例21格兰仕微波炉的战略一、案例介绍经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60的份额，成为中国微波炉市场上的明星。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是唯一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被暴光形成鲜明对比。格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专有技术，其技术水平始终保持世界前列。由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在进几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量25管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能；一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉啊战，有重新开始的趋势。格兰仕经理曾在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使他们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长25。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批定单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是在再翻一番。为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中开展收购工作，1998年安宝路未国后，工公司总结、了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。二、案例思考、讨论1分析格兰仕面临的战略环境，评价格兰仕微波炉业务的一般性竞争战略及其特点、得失。2试为格兰仕企业（或其他品牌）的微波炉经营制定相应的市场营销战略。三、案例分析微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就26是这在一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。而对众多洋品牌，如LG，惠而蒲、松下和国内其他产品，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。同时，中国微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战在爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈万分。从生产的角度来看，我们都知道价格的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以降价挤跨对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企业损失，以保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。第二章企业战略规划案例22北京全聚德集团的发展战略一、案例介绍【摘要】本案例在介绍中国北京全聚德集团公司的历史发展过程的基础上，分析了该集团公司在新形式下的时代机遇和所面临的严峻挑战，分析了全聚德品牌几大特色。继而介绍了全聚德集团在多元化成长过程中的战略选择。本管理案例重点探讨了有关全聚德是走专业化经营之路，还是走多元化发展之途的战略。一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余27家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展能否跟上时代的步伐能否经受住市场的考验成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩传统老字号能否与现代品牌接轨昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉如何生辉这些都是极为具体而现实的课题。（一）全聚德发展简史1864年清同治三年，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。1901年光绪二十七年，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年6月1日，全聚德公私合营，公方注入资金16800元，使其元气得以恢复。1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、28肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司，并在此基础上，集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以1994年1月1日为基准日，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值为26946亿元人民币。经第二次评估，以1998年12月31日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为70858亿元人民币，比1994年增长了263倍。1999年1月5日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。（二）机遇与挑战面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。挑战是全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计，竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。机遇是中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、29服务、生产的理论、方法和经验；国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。（三）企业发展战略的界定与选择面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于1998、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在历史悠久全聚德品牌有着1935年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。特色鲜明全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。雅俗共赏全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。驰名中外全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。30事业领域宽广全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。受到法律保护全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为全聚德集团发展的战略目标应该是以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐，充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰”、“烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。即全聚德应该选择全面的事业发展战略一一“正餐精品战略”、“快餐战略”和“食品加工业战略”。在三人事业发展战略中，“正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层消费者需