生產管理作業課堂報告

生產管理作業課堂報告作業顧問與流程再造目錄一、前言二、何謂作業顧問三、管理顧問業的本質四、顧問公司的經濟規模五、何時需要作業顧問六、作業顧問流程七、作業顧問的手法八、企業流程再造BPR九、再造的原則十、實施的方針十一、案例分析十二、結論、前言近年組織面臨經營環境劇烈變動之競爭，企業逐漸開始回頭檢視本身的基本作業流程，提昇作業績效，追求利益最大化，已成為領導團隊的首要任務。隨著消費者的需求、競爭的壓力、服務業的改變等三項經濟環境因素變動，驅動著企業重新思考自身的作業能力，品質、成本、服務等作業方面的議題，在企業變革與流程檢視再造中，更為高階管理者急須思考之重要關鍵。組織面臨內外環境變動競爭，加上資訊等科技快速發展，有效運用資源與提昇作業績效，為企業經營之重要策略，專業顧問亦因應而生，而如何驅動企業變革與流程檢視再造，更為高階管理者急須思考之重要課題，以下用一案例來說明作業顧問的實況。案例說明麥肯錫公司作業顧問實況麥肯錫（MCKINSEYCO）是世界知名的管理顧問公司，在企業界的地位，就好比珠寶業界卡地亞，為管理顧問公司典範下的黃金標竿。不僅如此，它還是吸引了全球頂尖商學院的畢業生，不但培養出全球無數卓越企業的高階主管，也是孕育經營管理大師CEO的搖籃。IBM總裁路葛斯納、日本名作家大前健一、美國運通總裁哈維葛洛伯等人都曾在麥肯錫歷練過。麥肯錫從不需要推銷自己，也未打過任何廣告，客戶就會自動找上門求助，而且絕大部分都是來自著名企業和國內外的政府機關。麥肯錫在巴黎的區域經理PHILIPPEBIDEAU表示，許多網路公司給予顧客承諾卻無法作到，追究原因往往是執行力出了問題。而大多數產業，驅動企業基本獲利能力的因素是品質、成本與服務而這些都屬於作業面問題。隨著經濟環境中三項因素的改變驅使企業重新思考自身的作業能力1、精明的消費者市場資訊流通快、消費意識抬頭，過去忽略做業重要性無法提供卓越服務品質的廠商將為顧客淘汰。2、競爭的壓力低成本的競爭者出現，企業必須思考提升經營效能，以增加存在的機會。3、服務業的改變製造業的精敏原則降低成本，影響企業的活動執行人的心態與行為。二、何謂作業顧問作業顧問OPERATIONSCONSULTING主要的職責是協助客戶發展作業策略流程者，主要有兩個層面策略發展層面重點在分析產業競爭策略所需的作業能力，然而TREACYWIERSEMA也建議由產品領導、作業效率及顧客關係，來成為市場領導者的競爭優勢。流程改善層面是運用流程分析工具協助作業管理者提升部門的績效，在這邊DELOITTETOUCHE顧問公司提出有關流程的改善/修正、活動的修正等改善行動。有效的作業顧問可助於策略與流程構面的整合，提升客戶的經營績效。三、管理顧問業的本質科學管理之父TAYLOR亦被稱為管理顧問之父，並將工作研究轉為系統化、可教授的理論方法。自TAYLOR後，管理顧問已不侷限於工作現場且正蓬勃發展，主要因為市場壓力促使客戶必須進行核心流程再造，在全球化的需求下，企業必須尋求專家的建議，以進入國外市場，對抗在地的競爭對手。然而管理顧問業主要可以依下列三項特性來區分規模（小規模多）、專業（也有依功能）、自製或外包。顧問公司也可根據公司在策略規劃、戰略分析與執行能力進行分類，如表31所示。表31策略規劃（17）MCKINSEYCOBOSTONCONSULTINGGROUPBAINCO資訊科技（50）IBMACCENTURECAPGEMINIERNSTYOUNG,CSCEDS戰略分析（23）作業管理ATKERNEYBOOALLENHAMILTONPITTIGLIORABINTODDMCGRATH人力資源（10）MERCERHUMANRESOURCECONSULTINGTOWERSPERRINHEWITTASSOCIATES麥肯錫和波士頓顧問公司為標準的策略型態公司，而GEMINI顧問公司與ATKEARNEY公司擅長於戰略分析與執行專案，大型會計公司與ACCENTURE公司則跨足各類型的服務。顧問公司也面臨全球化、電腦化協調、以及人員招募與教育的需求，這些問題使其面臨選擇經濟規模可能喪失專業化，與選擇專業化可能無法達到經濟規模的抉擇。表32典型顧問公司的組織結構為金字塔型組織結構負責內容職級最頂端為合夥人或資深顧問銷售與維繫顧客關係新業務的開創者中層為經理管理顧問專案團隊的思考者最底層顧問團隊實際執行顧問工作執行的耕耘者在顧問公司內要獲得長期成功的不二法門是具備良好的顧問經驗，以成為各專案不可或缺的人選。四、顧問公司的經濟規模顧問公司與工廠有許多像當類似的地方，而大部分顧問公司會分派適合的工作顧問專案給適當的專業人員。工作性質及工作客製化的程度對其複雜度有很大的關係。顧問公司大都會和資深的顧問合夥，以最大化合夥人利潤為目標，當有專案時，視專案大小複雜性，有效的運用中級與年資輕顧問，以輔助資深的顧問。實務上，執行最先進、高風險的專案，資深顧問所占的比例要較高，反之，例行性、低風險的的專案，資深顧問所占的比例要較低，因高收費資深顧問從事低價值工作不具效益。顧問公司在改善績效最常見的方法是採用制式的方法進行專案的各部分工作。以ANDERSEN成功的經驗為例，新的顧問師是必須經過嚴密的訓練課程、專案管理及業務報告的程序的。且各大型顧問公司也有專屬的訓練方法及執行顧問專案的標準作業程序。五、何時需要作業顧問企業尋求作業顧問主要有策略性與戰略性問題。在製造顧問的專業領域，以生產作業的5P作分類如下廠房（PLANT）人員（PEOPLE）零件（PART）流程（PROCESS）規劃與控制系統（PLANNINGCONTROLLINGSYSTEM）由上我們得知製造業顧問公司專精於製造業與裝配業。而服務業顧問的專業領域如下財務服務醫療服務交通運輸餐旅服務服務業顧問有強烈的產業別導向，主要的任務在改善流程，尤其是對於客服中心的管理。當企業面臨重要投資決策、或產能未達到最大效率時，經常會尋求作業顧問的協助。以課本的面臨重要投資的決策的案例，一家全國性蛋糕連鎖餐廳，因為所承租的冷凍倉儲空間以及不敷使用，所以聘請顧問來協助瞭解是否要增設蛋糕製造工廠的冷凍倉儲空間。在未徵詢顧問公司之前，公司生產經理要求50萬美元增加產能。但在徵詢顧問公司，由顧問公司分析不同種類蛋糕需求、配消系統以及物流公司的合約。顧問認為在進行建議的作業後，將不需要進行所有投資，而只需投資3萬美元擴充產能。顧問建議如下1、採取混合式生產排程，並每次針對十種不同蛋糕的需求進行預測。2、為了完成此目標，公司必須更瞭解每家分店需求，所以必須將蛋糕的需求資訊直接與工廠作連結。3、傳統方式為經銷商購買蛋糕，然後再賣給餐廳。公司聽從顧問建議後，重新與蛋糕工廠協調出貨時間，讓蛋糕可以及時送達到各地餐廳。所以這家公司在接受顧問公司建議後，比五年前更有籌碼，而且經銷商更願意進行合理的調整。因此顧問公司所做之作業投資決策，公司並不一定會全數通過或全盤否定。藉由標準作業管理觀念，如生產規劃、預測與排程，便可以找出適合的解決方案。思考解決方案時，必須由系統整體面瞭解問題，以找出是否有更佳規劃與配銷方式，取代對實體的投資。六、作業顧問流程不同類型企業顧問在進行作業顧問的流程大致上相同，主要差異在於問題的性質與分析方法。一般管理顧問，作業顧問也關注於策略層次或戰術層次的議題。最大差異是作業顧問常會改變實體或資訊等可立即衡量改善成果的流程。一般管理顧問改變的主要是企業文化與態度等需要較長時間才可以衡量的層面。顧問定義自己的角色為專家、是協同或流程顧問，在作業管理專案中，一般以協同或流程顧問角色最具效益。麥肯錫顧問公司的諮詢方法提供以下顧問專案時的指導方針簽約時須謹慎所做的承諾正確的團隊成員組合8020規則是管理的真理不要期望可以煮沸整個海洋的水利用電梯測試摘取較低位置的水果每天繪製統計圖表只想擊出一壘安打不接受我不知道的答案引導客戶參與流程讓專案融入整個組織嚴謹地執行專案七、作業顧問的手法當企業面臨重要投資決策，或產能沒有達到最大效率時，經常會尋求作業顧問的協助。作業顧問需使用各項工具且依照一定程序問題定義、資料蒐集、資料分析與解決方案、成本與報酬分析及導入，以下開始介紹他們的用法。（一）問題定義工具1、議題樹由一般性的問題開始，之後分層展開，直到找出問題潛在的來源，並藉之有效把握問題的核心，導出有效的解決對策，並據以擬定專案之計畫。在面對複雜問題時，我們會先將問題中獨立的議題（ISSUE）分離開來，分階層而將之組織起來，就是我們所謂的議題樹。此樹狀圖就跟一般的系統架構圖一樣，藉著簡化的方式呈現真實世界的要素，協助我們掌握問題的整體面貌，可避免遺漏和混亂，而有效地從複雜混亂之中找出次序來，進而有脈絡地思考問題的核心。議題樹，可讓我們在分析過程中，能逐漸地排除走不通的路，只要經由分析而發現任何議題的假設被推翻了，就刪除議題樹上的該支幹，如此讓對的路浮現出來，也讓自己越來越確信走對路了。總而言之，議題樹包含一系列有待檢驗其假設（HYPOTHESIS）的議題，之後會更詳細分析事實（FACTS來證實或推翻其假設。如下圖71圖71ACMEWIDGET的議題樹圖增加銷售改變銷售策略改善行銷策略減少單位成本生產流程原料採購顧客廣告策略產品品質包裝促銷策略銷售力技術基礎通路系統促銷策略2、顧客調查作業顧問常被要求透過調查客戶，找出問題所在，進一步分析直接影響顧客忠誠度因素，其中又以直接透過電話與客戶溝通，了解客戶的想法才是改善流程績效的根本。顧客調查的主要工具為顧客忠誠度分析，而他可以透過三個關鍵指標來衡量，分別是顧客維繫、貢獻度和相對於競爭者的價格敏感度來衡量客戶對組織的支持。其中顧客維繫指的是維持已建立的客戶關係，使顧客不斷重覆購買產品或服務的過程，企業固然要努力爭取新顧客，但保留老顧客比爭取新顧客更加重要。3、缺口分析評估公司實際的績效相較於顧客期望績效或是競爭者績效的差異。另一種型式與標竿企業作業流程的比較。差距分析主要是分析差距產生的原因並提出減小或消除差距的方法。這可以通過改變目標或者改變業務層的戰略來實現。可以參考下圖72圖72缺口分析圖4、員工調查從員工滿意度調查到創意提案調查，都是員工調查的範圍。但重要的是對於員工提出的建議，必須仔細評估這些資訊，並訂定相關管理措施。5、五力分析五力分析是由麥可波特（MICHAELEPORTER）於1980年提出。是分析產業結構與競爭對手的一種工具。其目的為，以新進入者的角度評估產業吸引力及瞭解自己企業在現有產業的競爭態勢。波特認為影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是新加入者的威脅、替代性產品的威脅、購買者的議價力量、供應商的議價能力及現有廠商的競爭強度。透過這五項分析可以幫助瞭解產業的競爭強度與獲利潛力。PORTER利用產業內外的五種競爭動力，來描述個別的產業情況（圖73），並分析每一競爭動力的根本來源後，發掘公司的強弱點，有助於公司在產業內重新定位，察覺產業變動趨勢下，所將帶來的機會與威脅。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，透過五力分析可以瞭解目前產業結構也可確認企業本身在產業的優劣勢，以訂定適合的競爭策略。五力分析常與價值鏈一同運用，對於創造顧客價值組織活動，價值鏈提供了一個紀錄組織活動的連結架構。SWOT分析與五力分析十分類似，常用來評估組織現狀。SWOT指的是S組織的優勢（STRENGTHS）W組織的劣勢（WEAKNESSES）O組織的機會（OPPORTUNITIES）T組織的威脅（THREATS）SWOT分析與五力分析的差別在於，五力分析是來自於外在的威脅，提供使用者瞭解目前對產業的威脅在那裡。相對的來說，SWOT不單單分析了外部威脅，相對的也探討了自己本身所可能帶來得威脅。當SWOT分析了組織的優缺點後，應該會清楚的瞭解到內外部所存在的問題。圖73MICHAELEPORTER五力分析供應商購買者潛在進入者現有廠商競爭新進入者威脅替代品或服務的威脅供應商談判力顧客談判力（二）資料蒐集在資料蒐集的部分，以下我們會探討幾個工具來幫助作業顧問可快速收急重要的資料。工具分別為1、廠房巡檢/稽核，可區分為生產工廠的巡視、稽核目的在於檢查所有的生產設施與流程包括維修、存貨管理等。可導入快速工廠評估法RPA，提出者為REUGENEGOODSON。其目的為希望可以在30分鐘之內研究工廠的精實性，這個方法使用一份包含11個項目，20個問題的問卷，針對員工與經理交談，找出工廠是否遵循最佳作業準則的證據。參閱表11。服務設施的巡視、稽核在解決客戶的問題之前，先對整體流程作一般性的了解，與生產巡視不同的是，服務巡視專注於顧客的體驗與資源的利用率。表71快速工廠評估法RPA顧客滿意度顧客導向的員工會以滿足內外部的顧客而自豪，這可以從幾個小細節來看，例如是否熱誠地對待參訪團隊，是否重視品質均會影響顧客滿意的得分。安全、環境、整潔與秩序工廠整體環境對於工作效率非常重要。整潔，低噪音，照明充足以及空氣品質均是代表性的指標，將庫存品貼上標籤加以追蹤也是此項目該注意的現象。視覺管理系統留意觀察工廠內是否容易見到，如工作指引、排程看板以及品質與生產力表，張貼流程等等的視覺管理的線索。排程系統針對每一個產品線供應商，建立單一的同步流程PACING替代品PROCESS。通常此流程均設於生產線的尾端，藉以控制前端作業活動的速度及生產。每一個工作單位對產品的需求，是基於下一個工作單位的需求而來。如此可避免庫存堆積、改善品質、減少因缺件的等待時間。空間運用、物流移動以及生產線流動有效的空間利用指標為最少的物料移動、使用適當的容器。例物料應置放於生產線旁，而不是放在個別的儲存區內。存貨水準與在製品計算產品離開生產線的件數，即可猜測需要多少的存貨。例如生產線每一個小時生產60單位，那麼當機器附近的存貨是2或3倍時，意味著排程出現了問題。團隊合作與幹勁與員工交談，並觀察團隊合作的情形，可由此判斷員工對於工作、公司與同仁間的認同感。設備、工具的狀況與維護採購日期、設備成本以及維修紀錄均清楚地標示在機器的側面。詢問員工設備的運作情形，以及是否參與設備的採購，這些是觀察公司是否鼓勵員工注意這些問題的指標。複雜性與變異性管理該指標依產業而有所不同，產品線較窄的產業，在複雜性與變異性的管理較容易。供應鏈整合供應鏈所涵蓋的項目涉及所有信息和物資交流，從初級原料往返以至最終產品交到客戶手中均屬其範圍。所以供應商、服務提供者、客戶等，都是供應鏈上的重要環節。公司往往必須與盡職且可靠的供應商合作，所以必須隨時注意與供應商之間夥伴關係的強度，以確保在生產過程中產品能在適當時間、地點送達，使供應鏈能正常運作。品質承諾可以從一些小地方來了解工廠對品質的重視度。如觀察是否張貼品質獎狀、品質計分卡與品質目標的陳述。續表71快速工廠評估法RPA2、工作抽查針對工作活動進行隨機抽樣，以了解員工或設備所花費的時間，研究日誌紀錄也是蒐集資料的方法之一。此目的是為了讓工作顧問能了解員工執行的特定工作。員工只需簡單紀錄該週的工作情況就可以了。但要注意的是，收集時應避免員工覺得被監視，避免造成員工過大的負擔而影響到工作的平時表現。3、流程圖製造業與服務業都會使用流程圖來追蹤物料、資訊與人員的流程，如圖74。可運用工作流程軟體如OPTIMA或BPRCAPTURE來做流程分析。大部分的流程軟體也提供了以下四個基本功能工作指派與路徑分配排程工作清單管理自動定位與流程衡量指標圖74生產管理流程圖圖74為一個生產管理流程圖，主要是將訂單資訊與生產規劃及財務作連結，可達成良好的接單式生產規劃，並進一步搭配MRP理論原則，計算出所需之原物料，降低庫存準備量，並完成製成品之成本分析工作。透過公司的各部分處理業各個務的流程，顧問們可以蒐集該公司的資料並進行下一步的分析。4、組織圖除了上述的三個方法之外，我們還可以藉由該公司的組織圖來描述組織結構，如圖75。完整且確實的組織圖可以判斷主管與部屬間的從屬關係，如圖76。圖75某一公司組織圖圖76主管與部屬間關係圖以上為工作顧問在了解該公司或工廠所需要分析的資訊裡會用到的蒐集資料的方法。藉由這四種辦法，顧問們可以更清楚的了解公司或工廠的運作狀況。並可以有效的分析以及找出問題所在。（三）資料分析與解決辦法接下來我們要介紹幾個基本分析的工具，可以幫助作業顧問以更有效率、更全盤的分析來找出問題。1、問題分析SPC工具柏拉圖、魚骨圖、進行圖、散布圖及管制圖均為持續改善的基本工具。每個工具都有其特定用途茲敘述如下存貨管理分析會運用到柏拉圖。諮詢問題魚骨圖（因果圖）。作業顧問進行圖、散布圖、管制圖。（1）ABC分析ABC分析經常是生產控制顧問檢驗存貨管理問題的起點，也是存貨管理中最簡單且廣泛地被採用的制度之一，在庫存管理中，這一法則的運用就可以使工作效率和效益大大提高，其最主要的優點是，可促使管理者集中注意力於生產作業中最重要品目的管理。此分類法是對材料的一種重點管理方法，其基礎在於企業內的物料雖然種類繁多，但若經過分類，我們可以發現少數的項目佔了很大的耗用金額。因此若我們對每一種物料不論其耗用金額多大，都採用相同的管理模式，必定會發生不合理和浪費的現象。因為我們所花費在控制上的成本可能已遠超過該物料的價值。而在柏拉圖定律（PARETOSLAW）中指出存貨控制的成效經常決定於很少的項目。所以若要將有限的時間和人力作更有效的運用，就應將管理的重點放在重要的少數項目，加以嚴密的控制，這類物料即是A類物料；而對於不重要的多數項目，即是C類物料可採取較寬放的管理方式；而介於兩者之間的物料即為B類物料。A類有10到20的物料項目佔了50到80的使用金額。B類有20到30的物料項目佔了15到20的使用金額。C類有50到70的物料項目佔了5到10的使用金額。圖77ABC分析圖係以橫座標表示物料項目累積的百分比，縱座標表示耗用金額累積百分比。圖77ABC分析圖由圖77可得知少數的產品或物料，但卻佔存貨中最大的金錢價值者屬於A類，其次是B類，B類的存貨佔總存貨中等的價值，而C類的存貨僅佔總存貨價值的一小部份而已，可能缺點之一是，C類品目其成本及使用價值可能很低，但卻可能是生產作業中一項關鍵性的品目而常常被忽略了。ABC法則也能運用在日常生活中，有一句俗話說，“撿了芝麻，丟了西瓜”，說的就是不會應用ABC法則的人。在我們處理日常事務上，ABC法則的效率和高回報也是顯著的。面對眾多的問題，如果進行ABC分類，然後處理主要問題，次要的和不重要的問題常常也會迎刃而解。（2）柏拉圖分析PARETOANALYSIS排列圖又稱為柏拉圖，由19世紀意大利經濟學家柏拉圖（PARETO）首先發明並使用。美國質量管理專家朱蘭博士運用柏拉圖的統計圖加以延伸將其用於質量管理。排列圖是分析和尋找影響質量主原因素的一種工具，其形式用雙直角坐標圖，左邊縱坐標表示頻數（如件數金額等），右邊縱坐標表示頻率（如百分比表示）。分折線表示累積頻率，橫坐標表示影響質量的各項因素，按影響程度的大小（即出現頻數多少），從左向右排列。通過對排列圖的觀察分析可抓住影響質量的主原因素。柏拉圖分析步驟；A將要處置的事，以現象或原因加以分類。B縱軸雖可以表示件數，以金額表示更明確。C週期性收集相關數據。D各項目依照影響大小順位左至右排列在橫軸上。E繪上柱狀圖。F連接累積曲線。柏拉圖法（重點管製法），提供了我們在資源不足的狀況下，依據數據而抓住關鍵事情的方法。（3）魚骨圖FISHBONEDIAGRAM圖78魚骨圖魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。對客戶的問題進行首次的診斷報告時，魚骨圖或是因果圖是十分適合的工具。魚骨圖，就是將造成某項結果的眾多原因，以系統的方式圖解，用圖來表達結果（特性）與原因（因素）之間的關係。魚骨圖特別適合於工作小組（QCC）中實行質量的民主管理，是一種充分發動員工動腦筋，查原因，集思廣益的好辦法。魚骨圖，可使用在一般管理及工作改善的各種階段。魚骨圖的使用很簡單，並且通常搭配腦力激盪法（BRAINSTORMING）進行。首先在魚頭寫下待解決之問題（例如不良率增加），或是某一表徵觀測現象（例如公司營收下降）。之後，召開會議，並透過團體腦力激盪寫下大家認為造成此結果之主要原因。將相關原因歸納後之主原因即是大骨、子原因即是中骨、孫因素即是小骨。需要注意，魚骨圖繪製過程需將前面我們提到的決策樹原則牢記在心，也就是說，各原因之間需要彼此獨立，且互無遺漏。舉例魚骨圖個案說明利用魚骨圖法來歸納面臨離婚的問題及解決方向。如圖79圖79魚骨圖個案說明魚骨圖分析法是諮詢人員進行因果分析時經常採用的一種方法，其特點是簡捷實用，現以面臨離婚情況作為實例，採用魚骨圖分析法對其面臨離婚困境進行解析，具體如圖所示圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即面臨離婚問題，接著並開始嘗試找出面臨離婚的可能因素。其次找來相關人員，運用腦力激盪的方式，大家從經驗中隨意提出可能的問題點，以順序方式逐一列出問題。接下來，進入討論分析，將相同問題的要因歸類（像不整理家裡、亂買東西可以列在個性不合這個要因中），並再根據要因發揮思考力找出解決的方案，例如建立家庭理財可以解決個性不合要因，重建人生價值可以改善子女管教問題的分歧等。最後，再將各細項進行集體評估，圈選出最有影響力之方案，如下圖中綠底部分之家庭理財、生活態度及人生價值等。（4）散布圖SCATTERDIAGRAM散佈圖是表示兩個變數之間關係的圖，又稱相關圖，如圖710。用於分析兩測定值之間相關關係，它有直觀簡便的優點。通過作散佈圖對資料的相關性進行直觀地觀察，不但可以得到定性的結論，而且可以通過觀察剔除異常資料，從而提高用計演算法估算相關程度的準確性。將成對的兩組數據製程圖表,觀察數據相互間的關係可看出2個變數間的相關及趨勢。如下圖，圖形（A）和（B）表明X和Y之間有強的相關關係，且圖形（A）表明是強正相關，即X大時，Y也顯著增大；圖形（B）表明是強負相關，即X增大時，Y卻顯著減小。圖形（C）表明X和Y之間存在一定的相關性。圖形（C）為弱正相關，即X增大時，Y也大體增大。圖710散佈圖2、瓶頸分析瞭解企業資源中相關產品或服務所需要的產能，以確認或排除工作瓶頸。瓶頸不一定很有明顯，可使用邏輯分析找出其間的關係。3、電腦模擬在作業諮詢時，該分析方法是很普遍的工具。作業顧問常用的電腦模擬軟體有EXTENDANDCRYSTALBALL、SIMFACTORY、PROMODEL、MEDMODE等，其中複雜度較低的模擬使用EXCEL即可。最近模擬工具中較受矚目的是對於系統動態的分析，該軟體可用於表達複雜情況潛在規律的一項語言，當情況中的因素會增進或弱化系統的績效時，可以使用因果迴路圖來表達。因果關係迴路，除了可分析問題，亦可幫助客戶成為有效率的學習型組織。因果迴路分析有兩種形式增強行迴路（R）與平衡型迴路（B）、增強行迴路（R）可計算指數型的成長與衰退，績效是以持續增加的比例成長或衰退。平衡型迴路（B）是指系統最後會趨向於平衡狀態。圖711系統動態的分析建立一項品質目標增強行迴路（R）顯示，若左邊沒有修正，則實際的品質會產生遞增（或遞減）的現象。部過實務上會有平衡型迴路（B）的出現，達到標準的有效時間將決定作業人員的時間壓力，此將影響人員實際的品質績效，進而影響整體的品質標準。電腦模擬除了可以應用在問題分析之外，顧問也常使用因果迴路分析協助顧客企業成為更具有效能的學習型組織。4、統計工具運用試算表，進行相關分析與回歸分析。顧問必須能使用卡方分配與T檢定分析資料。除此之外另外有兩種常用的分析方法為等候理論與預測。等候理論需要多少服務櫃台或電話才能負荷臨櫃或來電顧客量的需求。預測在客服中心有多少通話量。除了分析該公司或工廠的重要資料的蒐集方法，到下一步的分析資料的工具以及解決問題的工具之外，顧問也必須更加實務。顧問必須分析該公司或工廠的成本考量以及報酬，以更貼近實務的分析該公司或工廠的情況。（四）成本考量與報酬分析1、決策樹一種風險分析工具。決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝幹，故稱決策樹，如圖712。圖712飲料的決策樹由圖712可知，看球賽與朋友出門就會得到啤酒。決策樹的優缺點，如表72表72決策樹的優缺點優點缺點1決策樹可以產生易於了解的規則。2決策樹不需要太多的計算就可以進行分類。3決策樹能夠處理連續與類別型的資料。4決策樹提供清楚的指引，告訴我門在進行預測和分類時哪一個比較重要。1遇上太多類別時容易犯錯。2對非方形區域無能為力。2、利益關係分析提供組織與利害關係人之間的關係，讓顧問擬訂專案的方向。所謂利害關係人是指凡是與企業有利害關係的團體或個人，稱之為利害關係人，圖713說明與企業相關的各種利害關係人有哪些。圖713企業的各種利害關係人3、平衡計分卡高階管理與中階管理者提供適合其層級的關鍵績效指標。組織在績效評核時，應避免過度偏重財務構面問題，而必須同時兼顧財務、顧客、內部流程與學習成長等四個構面，才能使企業的長期策略被平衡完整思考（圖714）圖714平衡計分卡平衡計分卡四個構面說明財務構面爲了財務成功，對股東應該如何表現。例如投資報酬率、附加經濟價值。顧客構面爲了達成願景，對顧客應該如何表現。例如顧客滿意度、顧客延續率、市場佔有率。內部流程構面爲了滿足股東和顧客，組織內部有哪些營運流程必須卓越。例如品質、回應時間、成本、推出新產品。學習成長構面爲了達成願景，組織該如何維持改變和創新的能力。例如員工滿意度、員工生產力、資訊系統可用性。4、流程儀表板針對特定流程提供績效的摘要，圖715為儀表板的最佳實踐。（五）導入實施1、職責圖規劃各項工作的職責，通常以矩陣方式呈現（表73）。表73職責圖工作項目1工作項目2工作項目3工作項目4專案成員1專案成員2專案成員32、專案管理技術可使用CPM/PERT、甘特圖等技術來規劃或監督專案的進行，但是成功專案的關鍵是人際管理能力。CPM/PERTCPM（CRITICALPATHMETHOD）又稱為關鍵路徑法，它適用於有很多作業而且必須按時完成的項目。關鍵路線法是一個動態系統，它會隨著項目的進展不斷更新，該方法採用單一時間估計法，其中時間被視為一定的或確定的。PERT（PROGRAMEVALUATIONREVIEW）又稱為計畫評審法，計畫評審法和關鍵路線法是網路分析的重要組成部分，它廣泛地用於系統分析和項目管理，計劃評審與關鍵路線方法是在20世紀50年代提出併發展起來的。1956年，美國杜邦公司為了協調企業不同業務部門的系統規劃，提出了關鍵路線法。1958年，美國海軍武裝部在研製“北極星”導彈計劃時，由於導彈的研製系統過於龐大、複雜，為找到一種有效的管理方法，設計了計劃評審方法。由於PERT與CPM既有著相同的目標應用，又有很多相同的術語，這兩種方法已合併為一種方法，在國外稱為PERT/CPM，在國內稱為統籌方法（SCHEDULINGMETHOD）。甘特圖甘特圖GANTTCHART是條狀圖的一種流行類型，顯示專案、進度以及其他與時間相關的系統進展的內在關係隨著時間進展的情況，圖716為其範例。圖716招標流程甘特圖3、人際管理能力所謂人際管理能力，就是管理者掌控專案人員行為的能力。首先，管理者必須瞭解團隊裡每個人員的能力，並將適合的人員放在適當的工作崗位上，讓成員在專案進行時發揮最大的能力。並透過與成員們互相溝通的過程取的彼此的信任，也能在意見相左時化解衝突。此外，管理者也必須在適當的時機給予成員們適當的激勵與獎賞，來提高整個團隊的士氣。如此管理者才可以根據每個人的績效的達成，來監控整個專案的進度。所以本節最後才說到，成功完成專的關鍵在於管人的能力，因為管理者通常花70的時間在處理人與人之間的事務，故相較之下，之前提到的各項規劃分析工具倒變成次要的了。八、企業流程再造（BPR）企業流程再造運動發起人MICHAELHAMMER將再造定義為從根本思考與分析，重新設計企業流程，能在關鍵的績效衡量，如成本、品質、服務及速度等，產生重大改善。目的在於顯著的改善流程，以同時滿足顧客對於品質、速度、創新、顧客化與服務的要求。認為當企業經營所面臨的環境有重大變化時，作業流程及必須跟著重新設計。BPR與TQM的比較請參考表81。表81BPR與TQM比較表BPRTQM年代1990年初期1980實施範圍重要核心流程全面實施改善方式徹底式、間斷式漸進式實施期間生命週期結束才須進行流程再造，並進入下一生命週期特定流程的生命週期內技術需求突破性、新理論一般傳統技術主要目標流程效率大幅提升品質不斷的改善九、再造的原則準則一依據結果而非作業來重組工作。建立新工作時應明確定義流程的結果，及涵蓋所有步驟；並按結果組織工作，使產生更快的速度、更高的生產力與顧客滿意度。準則二讓流程產出的使用者執行該項流程。跨越傳統組織內或組織間的界限，讓流程中關係最密切的人來執行該作業，如員工不需透過採購部門，可自行辦理採購。準則三把資訊處理工作納入實際產生資訊的工作中。蒐集資訊人應處理所獲取的資訊，以降低解讀資訊時，所出現的錯誤比例。準則四將地理上分散的資源整合。透過資訊科技的協助，可實現極拳與分權的混合作業方式，如藉由集中式的資料庫及通訊網路，可讓公司隨時聯繫個別單位或現場人員，使公司能在維持規模經濟下，又可兼顧個別靈活度與對顧客的回應速度。準則五連結平行的活動以代替個別結果的整合。將可平行處理的活動加以連接，而非僅關注整合其結果。準則六讓執行工作的所在具備決策功能，並在流程中建立控制機制。將決策點放在工作執行中，並在流程中建立控制機制。準則七從資料產生點一次取得資訊。在資訊產生時便完成蒐集，可避免資料登錄錯誤與節省建立資料成本。十、實施