工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案

工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案5第2章工行吉林市分行城区网点扁平化管理的现状分析21扁平化管理的内容扁平化管理作为一种新型的管理模式，最初是从上个世纪末由美国等西方企业开始试行，西方企业尝试将传统金字塔式的组织结构向扁平化的网状结构转变。随着时间的推移，这一模式逐渐被推广开来，也被更多的企业所接受，尤其在银行业，扁平化管理更是得到了广泛的应用。扁平化管理的实质是减少企业管理的中间层级，实现由高层到基层更有效的执行力。我们通常理解的扁平化，甚至可以简化为总部直接管理到基层。但扁平化并不是中间层次越少越好。扁平化管理实施过程中，中间层级数量的确定，取决于企业规模的大小、企业的管理范围、人数、生产产品的特点等因素。扁平化管理模式中的扁，是指尽量压缩或减少企业运营中的中间管理层级，平则是相同层次的部门，其职责和权限是相同的，扁平化管理实现的是一对多的管理框架。管理学大师彼得德鲁克说过，管理是什么，管理就是沟通，管理就是决策。彼得德鲁克从另一个角度给管理做了一个更好的诠释。可以说，沟通和决策是管理中非常重要的内容，而扁平化管理，就是使企业更好地实现沟通与决策的一种管理模式。扁平化，意味着沟通的层级在减少，沟通中信息的衰减和阻碍在减少，沟通的有效性在提高。许多时候，经营效率的受损，是因为沟通的有效性问题。有效的沟通，是解决问题和处理问题的关键，而扁平化管理模式，可以更好地解决这一问题。决策是一个企业经营发展的灵魂，许多企业在做决策时，通常要做许多前期准备工作，搜集更多同业信息，而扁平化的管理模式，则为信息的反馈提供了更有效更直接的方式。许多基层的信息，能够更快更真实地反馈到决策总部，这就使得决策有了科学的依据和贯彻执行的基础。扁平化管理模式，顺应了时6代发展的趋势。随着电子信息技术的普及和应用，随着企业分工越来越细，原有大而全的企业，逐渐向大而精转变。随着流通领域的扩大和流通成本的降低，为了更有效地降低成本，企业生产经营重点就放在自身最擅长的领域，且利润水平也是最高，只要最核心的产品，而其他配套产品则外部采购。产品生产的稳定性，为扁平化管理模式的推行创造了先决条件。作为商业银行的扁平化管理，也有许多与生产经营企业的相通之处。工行股份制改造之前，还属于一种在国有体制下的固定经营模式。那时候的国有商业银行，市场意识、经营意识和风险意识还都不具备，股改之后，管理模式和业务流程都发生了变化，开始真正进行扁平化管理改革。22工行吉林市分行的经营状况及扁平化管理模式工行吉林市分行成立于1984年，属二级分行（地市级分行），在省内二级分行中属中等规模，2000年以后，经营绩效在全省各二级分行中始终排在后面。2006年股份制改造之前，作为国有商业银行的一个分支机构，工行吉林市分行存在着和许多同业一样的经营问题。人员多，网点多，资产负债规模大，盈利能力和竞争能力不强。因为地处东北老工业基地，在2000年以前，其主要信贷客户几乎全是国有大中型工商企业。曾经有一段时间，在计划经济体制下，银行的经营还不具备市场化和商业化条件，信贷客户不用去找，主动寻上门来的，你都应接不暇。企业与银行之间，过着互为依赖舒舒服服的日子。但随着中国改革开放速度的加快，各种所有制经济都在发生翻天覆地的变化，面对迅速变化的市场环境，银行应该及时调整经营策略，但当时国有银行还没有市场化经营的经验，再加之企业和政府的信用出现问题，银行的内控管理又没有及时跟上，于是出现了体制性的困境，商业银行贷款企业的呆坏账大量形成。这一时期的银行经营，还很难看到自主经营的影子，其管理模式同政府部门相差不多。每一个分支机构，都有很大的经营自主权及资源调配权，自上而下的监督链条过长。7为了帮助国有商业银行摆脱经营的困境，尤其是大量不良贷款的重压，2000年开始，国家对国有商业银行实行了第一次呆坏账剥离及债转股，同时成立了资产管理公司，专门处理各国有商业银行剥离出的不良资产，但这一次资产剥离后效果并不明显，以工行吉林市分行为例，虽然剥离了大量的不良贷款，但银行内部相关内控流程及风险管理办法并未完全改变，虽然老的不良贷款剥离了，但新的不良贷款又陆续出现，经营压力并没有得到有效缓解。单纯的外部支持，还不足以让国有商业银行焕发经营活力，还需要银行自身管理机制方面的改造和变革。2000年以后，国际国内的经济政治形势变化更为剧烈，国际资本的介入，使得本土国有商业银行的竞争压力开始加大。原来的压力仅限于国内同业的竞争压力，现在是又要面对国际金融巨头的竞争和蚕食。为了增强抵御风险的能力，从2000年开始，几大国有商业银行开始了股份制银行改造的进程。股份制改造工作历时漫长，涉及工作量大。其中包括组织结构的改革和网点的撤并。从2004年开始，工行吉林市分行的股份制改造工作开始进行，先是陆续撤并网点，网点由最高峰时的101个撤并到2007年时的64个。2003年以来，工行吉林市分行经营效益一直为亏损，2005年，经过资产剥离，工行吉林市分行的经营效益得到了扭转，2006年减亏15亿元，2007年实现微盈，2008年实现了账面盈利。2008年年初，工行吉林市分行共直辖13个一级支行（其中城区支行8个，外县市支行5个），管辖网点63个（其中市区网点43个，县域网点20个），共有员工2400多人。2008年下半年，工行吉林市分行开始实行城区的网点扁平化改革，上收了大部分网点至市行直管，部分业务同步进行了上收，同时，机构方面也相应进行了改革。221业务上收方面一是公司类业务的上收，包括公司存款业务和公司贷款业务。市行本部成立了法人客户营销中心，负责全行的公司类法人客户的存贷款业务。市行法人客户中心配备一定数量的法人客户经理，负责全行法人客户的日常维护、走访、业务指导和衔接。一级支行层面，只负责法人客户的日常结算服务。二是公司法人客户不良贷款处置统一由市行负责。原来分散在各一级支行负责的法人客户不良贷款，上收至分行风险与法律事务部。不良资产处置涉及到法律、税务及等事项，且大多与银行系统外的部门与人员打交道，专业性强，需要一定的专业基础和业务能力。为了实现不良资产处理收益最大化，合理维护银行合法权益，集中处置后优势明显，可以集全行力量，及时尽责进行处置。三是安装在营业网点的自助机具设备（ATM机、自助查询转账机等）统一由自助设备运营中心负责。市行扩大自助设备营运中心管理范围，原来自助设备营运中心只负责离行式自助设备（安装在大型商场、学校、厂矿及商业中心区内的设备）的管理，各营业网点内安装的自助设备由原所在网点进行日常管理。此次改革后，原由所在网点进行管理的自助设备，全部改由自助设备运营中心负责。至此，全行所有自助设备日常加钞、加纸、维修维护等工作，都划归分行统一负责。集中统一管理的好处是，减轻了一线营业网点工作强度，提高自助机具使用效率和故障抢修速度。除了以上几项业务集中外，结合原有的财务报账全行集中、信贷审批全行集中和后台会计业务处理集中，工行吉林市分行基本搭建起了一个崭新的扁平化管理模式。222机构改革方面2008年下半年，开始实行城区扁平化改革，扁平化改革后，成立了6个独立的一级支行，2个管辖行（管理共20个网点），先后共有17个网点升格为二级支行，到2008年年底，工行吉林市分行城区直管网点由改革前的8个增加到23个。一级支行内设部室由原来的三部一室（公司业务部、个人金融业务部、营业部和办公室）转变为两部一室（营销部、营业部和办公室）。二级支行作为独立的网点，有条件开办对公业务的开办对公业务，没有条件的则完全以个人业务为主。市行成立后勤服务保障中心。后勤服务中心负责全行的食堂、办公收发、值班值宿等可以集中管理的工作。网点内的保安由保安公司负责。全行客户上门收款、早晚网点现金款包的接送，交由社会守押公司负责。2008年末，扁平化管理改革后，组织结构如图21所示从上表中可以看出，扁平化改革后的2009年，工行吉林市分行各项经营指标取得了令人瞩目的成绩，各项存款增加了136亿元，其中仅储蓄存款就增加了156亿元，各项贷款增加了133亿元，税后利润增加057亿元，发展势头强劲。到了2010年，经营形势发生了变化，虽然税后利润比前一年度增加了116亿元，但主要是因不良资产处置而回拨的减值准备增加了利润，拨备前利润只增加了01亿元，各项存款比年初下降了65亿元，各项贷款比年初下降了65亿元，最核心的中间业务收入指标，没有太大幅度的增长。随着时间的推移，到了2010年年初，扁平化改革进入了第二个年头，一些问题逐渐暴露出来，许多深层次的问题一点点显现，对应的组织结构的问题，11组织流程的问题，业务流程的问题，管理流程的问题，出现了不匹配和不顺畅。23扁平化管理存在的问题231组织结构方面的问题扁平化改革后，市内一级支行之间分成了两个阵营，一是两个管辖行，下辖10个网点，二是六个一级支行，只管辖有一个营业部本部。两个管辖行共有200人（每个支行100人左右），而其他一级支行每行只有40至50人。两类同为一级支行，但在人员和业务规模方面相差很大。另一个组织结构不匹配是二级支行，城区直管的17个二级支行，业务规模参差不齐，业务开办种类也不相同，17个二级支行中，开办对公业务的有3个，在存款余额、客户规模、客户结构等方面相差非常远，网点分类也不近相同。有些升格直管的二级支行，无论从营业面积、存贷款规模、从业人员等都不具备升格条件，只能算做一般理财网点，但也进行了升格，导致所有的二级支行在规模上不匹配。规模最大的二级支行，存款余额10亿元，员工25人，规模最小的二级支行，存款余额1亿元，员工8人。由于在业务规模、客户数量等方面存在较大差距，分行在制定政策和业务管理上应该考虑到不同二级支行之间的区别，但由于直管网点过多，在有些时候，政策和制度出现了一刀切的现象。232分行专业部门职能定位问题原有分行本部对应的是8个城区一级支行，每个支行内设4个部门，4个部门对应市行各部门布置的工作，这些工作有时比较琐碎，有时又比较紧急。既有日常例行公文材料的上报，又有实际工作成果的统计和汇总。扁平化改革以后，城区一级支行取消了办公室和公司业务部，只保留个人金融业务部和营业部，由于支行层面各项工作没有进行规范的整合，导致原来有固定人员对应分行安排的工作，现在因为支行部门进行了改革，许多工作变得无对应人员承担。二级支行在没有直管以前，许多事务性工作均由所属一级12支行统一负责，但扁平化改革以后，二级支行直接归属分行管理，由于分行部门没有在管理和营销职能上进行延伸和前移，反倒使二级支行增加了一些事务性的工作。改革前，二级支行的事务性工作均由对应一级支行承担，改革以后，需要网点自己来负责，无形之中增加了二级支行的工作量，二级支行需要安排人员来从事相关工作，营销力量受到削弱。由于分行专业部室的职能没有及时调整，面对短时期内增加的管理单位，部门职能还停留在扁平化改革之前，没有把营销管理职能直接延伸到直管网点（升格后的二级支行）。在营销管理、配套服务、内部支持保障等方面都出现了梗阻，应该由分行部门承担的事务性工作，部门没有很好地承担起来，反而还由网点来承担，这就使网点的营销职能受到影响。一级营业网点由分行直管的目的，就是让网点人员有更多的时间和精力投入到营销工作中，更直接有效地执行上级部门的营销决策，但因为部室职能没有及时扩大和调整，使扁平化管理改革效果打了折扣。现在来看，分行专业部室层面在扁平化管理改革中，处于非常重要的一个层级。对于由分行直管网点来说，改革更多的体现在营销组织和激励分配上，而对于分行专业部室来说，变化则应体现在由原来单纯管理职能向营销加管理转变。233公司类业务营销问题扁平化改革以后，一级支行取消了公司类营销业务，所有法人客户存贷款业务全部集中至分行公司部的法人客户中心。针对所有法人客户，区分不同客户资产负债规模，配备相应客户经理，每名客户经理根据所分管客户规模不同，分管户数会有区别。公司法人类客户管理集中后，对于一些大客户重大项目的营销，起到了积极的效果。因为缩短了营销链条，提高了营销层级，许多工作，可以直接进入到实质性审批阶段。比如，某一笔贷款项目，原来的模式是支行进行前台营销，达成初步意向后报给市行专业部门，专业部门再反馈意见，之间需要几多反复。改革后，营销人员在营销过程中，市行法人客户经理直接面对客户，减少了中间环节，提高了工作效率。但对于中小企业和私营客户，有些问题在营销过程中逐渐显现出来。分行一共有公司贷款户数84户，市行法人客户经理对存量客户维护的工作量已经非常大，对于新增贷款客户的营销，市行法人客户营销中心则显得力不从心。法人客户业务全部集中以后，直管支行因为没有了相关营销人员，绩效考核中也没有对支行法人客户资产负债业务考核的内容，直管支行对法人客户业务基本上不再介入。由于支行不参与法人客户的营销与拓展，导致许多客户真实的信息与业务需求反馈不回来，没有了信息的反馈，营销拓展则受到限制。没有客户方实时信息的反馈，从营销的角度来看，营销效果就会受到很大影响。一方面由于受市分行法人客户中心客户经理人数的限制，每名客户经理管理的客户数量有限，过多分配其客户数量，导致营销维护效果受损。另一方面，城区所辖法人客户通常遍布城区各地，由于物理距离过远，法人客户的日常维护工作受到影响。分行层面过多地关注了大项目（融资规模大、融资期限长）营销，忽视中小企业客户营销，中小企业客户的业务拓展和产品营销受到限制，得不到很好的推广，市场份额逐渐下降。24存在问题形成的原因241扁平化改革没有遵守循序渐进的原则在扁平化改革推行之初，缺少系统化的安排和渐进式的规划，在有些环节和流程上操作过于急躁，决策方面没有量化指标支持。在网点上收直管方面缺少必要的事前评估，在业务集中推进中缺少平稳过渡方案。工行吉林市分行原有一级支行经营规模接近，支行从业人员和所辖网点数量基本相同。在扁平化改革初期，对城区内6个规模较大的网点进行直管，从原有一级支行管辖范围内分离出来。6个营业网点由分行直管以后，改革效果很快显现出来，半年时间存款比改革前增加了2亿元。改革后，营销费用分配和绩效工资考核均由本网点自行安排和制定，网点人员的营销积极性得到了有效调动。但随后，在不到5个月的时间里，陆陆续续又对17个网点进行升格（由14分理处和储蓄所改名为二级支行），由分行直管，这样城区内43个网点余下20个网点，分给了两个管辖行。这17个网点上收直管后，由于应对措施不完善，出现许多管理上的问题。一是运营成本的增加。17个网点原来分别由各一级支行管理时，相关费用由一级支行安排，直管后，许多费用需单独核定。更为困扰的是，原来由一级支行负责的工作，现在要由网点自己负责，网点需频繁地同市行部室打交道，市行专业部门并没有改变业务流程以适应扁平化改革。改革后，直管二级支行的积极性提高了，但行政事务性工作不但没有减少，反而增加了，导致网点行政运营成本增加，影响了工作效率。二是第二批成立的网点规模参差不齐，存款余额高与低的相差90，有许多网点业务种类单一，没有对公客户，并不具备直管的条件。由于直管而给网点带来的大量问题反馈到市行，如网点人员的岗位调整，原来归属原一级支行，一级支行下辖网点多，网点间可以调剂安排，而现在所有的二级支行都由市行统一直管，人员调岗问题无法解决。从工行吉林市分行城区面积来看，不适合上收直管过多网点，因管理面积过大，会增加管理成本，同时，直管网点过多，市分行专业部门管理效率受影响。同时，因为配套改革措施没有及时跟上，市行各部室疲于应付，极大地影响了工作效率。正常的程序和流程应该是，成熟一个上收一个，对于不符合上收直管条件的，还由原一级支行管理，不能为了直管而直管，而不去考虑营业网点间业已存在的差异。实际上，过多的基层营业网点上收数量，影响了扁平化组织运营效率，其各种弊端已经开始显现。242没有明确合理的部门职责实施扁平化改革，实际上是一个系统的工程，涉及到人员、体制、机制等诸多方面。而许多时候，某一方面又影响到其他一个方面，相互之间既互为促进，又互为影响。因此，在实际的改革过程中，各业务部门之间、各业务流程之间必须要有序地衔接好。扁平化改革的目的,是使直管后的网点只承担少量的内控及操作风险监督的任务,不再承担繁杂琐碎的事务性工作,网点应专注于营销拓展和客户维护。但由15于分行本部对专业部室没有清晰明确的改革方案，致使虽减少了中间管理层，但分行部门参与前台营销管理制度没有配套跟上。大量网点上收管理，首先需要厘清的是网点职责范围。改革的目的和出发点是要提高网点营销能力，增加网点营销人力，让更多的人员充实到一线营销岗位。扁平化改革以后，市行各部室职能没有进行实质性的变动。原来是面对相对少的机构，现在突然增加到了30多个单位，这其中，不仅仅是工作量的增加，更多的是业务流程的变化。改革后，虽然管理链条缩短了，但市行专业部门缺少对直管理网点的服务。营业网点的人员调整、内部风险控制、纪检监察、安全保卫等事项，应明确由市行专业部门统一负责。市行各专业部门不要再安排相关报表报送和文字材料的报送，能够上收到市行专业部门管理的，全部上收至市行专业部门，减少直管理网点事务性工作压力。243信息科技支持没有同步跟上扁平化管理，尤其是大型企业的扁平化管理，信息科技的应用是其有效保障。没有信息科技的高度发达，很难实现真正意义上的企业扁平化管理。如果没有科技部门的支持，就很难谈扁平化改革。先进的科技手段，为业务流程的合并优化提供了条件。银行业是一个特别受益于计算机技术的行业，它服务的众多客户以及庞大的数据处理数量，恰好可以通过科技手段来实现。扁平化改革需要信息快速的流转，而计算机正是实现这一途径和目的的有效手段。然而，工行吉林市分行城区网点所进行的扁平化改革，缺少了从上到下的技术支持。因为银行的数据系统越来越集中于总部，基层营业机构想要提取一些数据和信息，如果没有总部的同意则基本不能实现，这也是所有全国性大企业的一个通病。所有经营与客户数据全部由总行统一管理，这在某种意义上说是件好事，但因为总行过于统一和一刀切，使分支机构缺少了自主权。虽然基层营业机构有特殊数据查询需求时可以向上级行申请，但层层报审的周期和过于繁琐的手续，让许多人望而却步，由此，影响了数据深度挖掘的积极性。另外，总行通过信息技术，实现了所有业务的授权管理，但严格的授权管理模式，忽略了省份与省份之间、经济发达地区与经济不发达地区之间的差异，使得业务发展与业务数据信息集中管理出现了矛盾。比如，网点直管以后，一直无法提取营业网点的损益类数据和部分产品的日均数据，没有财务类的报表，营销人员业绩无法通过计算机系统实现自动完成，许多经营数据，还依靠手工来统计，眼看着身边一套套先进的技术设备，只能望洋兴叹。17第3章工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案设计针对工行吉林市分行推行扁平化管理过程中出现的一系列问题，本章将结合该分行的经营现状，以及该分行扁平化管理所要实现的目标，对该分行的扁平化改革方案进行优化设计，新的优化方案拟从两个方面入手，主要围绕组织结构的优化、组织流程的优化来进行阐述。新的设计方案不仅借鉴了扁平化管理中的先进方法，而且更符合工行吉林市分行的实际情况，试图通过优化和调整，解决当前管理中出现的问题，尝试建立更加科学更加有效的管理模式，实现工行吉林市分行更好的发展，提升同业竞争实力。31优化方案设计的原则为了更好地进行优化方案的设计，我们必须知晓优化的目的是什么，都有哪些人员和组织参与其中，每个人和每个组织的职责是什么，我们要克服哪些障碍。为了有效克服业已存在的问题，把扁平化管理做进一步的深入推广，在优化过程中应坚持以下原则。一是坚持效率优先的原则。我们做城区网点扁平化改革，目的就是要提高生产效率，让每一个机构都实现最优的效率。但我们知道，要实现网点效率最优，影响因素有许多方面，人的因素、技术的因素、流程的因素、体制机制的因素及市场竞争的因素。因此，面对城区营业网点的扁平化改革，必须首先要实现的是提高工作效率。效率提高了，效益才会提高，而效率又直接影响企业的利润和声誉。我们希望管理的链条越短越好，但管理链条过短是需要整个管理系统支持的，不能无原则的短，或为了缩短链条而刻意减掉应有的中间环节。管理链条短，信息反馈速度快，上下级之间会有良好的互动，许多决策和制度能得以及时的修正和改进。所以，采取多宽的管理幅度，设置多少个直管的网点，才能18实现效率最优，需要一个科学的量化，而工行吉林市分行已经进行的扁平化改革，实际上也提供了一个试错的机会，因为有了之前的实践，使我们得以有基础在原有模式进行优化和改革，我们会知道哪些方面需要改进，哪些方面需要调整。效率优先，伴随着的就是效益最大。有了高的效率，就会实现好的收益，二者是极度正相关的。一个企业经营的好坏，其生产效率的高低极为关键。商业银行在推行扁平化改革进程中，效率直接影响改革的效果。无论是在分行部门一级的改革，还是在支行科室层面的改革；无论是在信贷业务流程的设计，还是在贷后风险管理控制的安排方面；无论是在营业网点一线员工业务办理流程的优化，还是在以客户为中心的产品设计方面；无论是银行内部不同层级管理权限的设定，还是对外营销拓展中基本原则的制定；无论是在前台与后台的业务衔接，还是在后勤支持保障环节的集中管理，所有这一切，都要遵循和坚持效率优先的原则。我们要做的改革，有无效果，会有业务指标来衡量，我们在扁平化管理优化过程中，诸多环节的变化，要靠是否提高工作效率为出发点。坚持效率优先原则，不是为了优先而优先，为了优先而简化流程。在进行优化设计时，要有一个系统的观念，要有全局意识，不能一味地做减法。有些时候，针对业务中制约效率实现的短板，适当的做加法，会起到事半功倍的效果。二是坚持风险可控的原则。银行的业务经营，有自身固有的特点，虽说它是一个企业，但它又是一个十分特别的企业，尤其现阶段的国有商业银行，虽然经历了股份制改革，业已成功登陆资本市场，但其内在的经营问题不会因为上市而消失，许多问题也许只是一时被忽略掉，但实际上它却一直存在。令人欣喜的是，股改上市后的国有商业银行，已经开始了经营转型，已经在向着现代商业银行经营模式过渡，而扁平化改革，就是其中改革进程中的一步。银行是经营风险的企业，其经营风险与国家宏观经济政策、利率水平、地方发展息息相关。所以，扁平化改革，风险控制原则还是要把握。这一原则要渗透在流程优化和组织优化的过程中，我们所做的优化设计，前提必须是风险得到有效19的控制，要通过不同的手段，控制经办人员和决策人员在业务操作及审批环节中的操作风险、经营风险和信用风险。哪些业务可以集中处理，哪些业务权限不能下放，哪些流程不能省略，哪些环节顺序不能改动。优化过程中，时刻要知晓并把握。哪些是风险的来源，哪些因素我们无法控制，必须牢牢抓住风险的真正所在，坚决避免形式上的风险控制，那是一种掩耳盗铃式的控制，从实际上说，那不是控制，而是某种意义上的放纵。如何识别风险，如何有效控制风险，这就是银行风险经营的核心。认清风险的实质，如何防范可能出现的风险，对于可能出现的风险，分清主客观因素，有的放矢进行风险控制，这是在优化过程中必须考虑的因素。三是坚持灵活可行的授权原则。商业银行的扁平化管理，在很大程度上是责权利的一个深化。责权利问题一直是管理学中的一个大问题，许多管理中出现的矛盾，都是责权利不统一的体现，我们总是强调三者统一的重要性，但落实到扁平化管理方面，三者的统一必须要靠制度来约束，否则，扁平化改革以后，老的问题没解决，新的问题又会出现。在扁平化改革中，坚持灵活可行的授权原则，可以避免因扁平化改革后权限过度集中而导致的效率受损的问题。在授权管理这一问题上，一直是商业银行管理者两难的选择，如何做到授权适度，又风险可控，确需因时而立、而时而变，惟有在实际操作过程中不断地进行修正，才能达到平衡的效果。扁平化管理中的授权，主要应考虑业务发生的频率、总量，参与经办人员的业务素质，客户群体的风险偏好，以及同业竞争对手的流程安排。总的原则应该是，对于业务笔数较多，支行经办人员已熟练掌握操作环节，且业务流程清晰规范，可量化审核的业务，应尽量给予经办支行一定权限，以此来提高工作效率。比如个人信贷业务的授权，应给予支行一定的审批权限，通过业务种类进行分类授权控制，对于个人住房按揭类、个人住房抵押类及个人综合消费类贷款，因贷款额度相对较小，可设立一定额度，在额度以内，可由支行进行审批，在此权限内的个人住房按揭贷款、个人住房抵押贷款和个人20综合消费贷款，内部建立快速审批流程，支行确认前期客户资料真伪及风险防控措施，分行只做形式和要件类及主要核心指标的审查。权限内的，支行自行审批，保障快速审批、快速发放，减少流程，超过权限的，由分行进行书面审查或实地审查。对于个人经营性商业贷款，因为其第一及第二还款来源可靠性需要进行专业审核，这类业务，可由分行审批部门进行审批，但对审批部门应规定审批时限，必须在规定时限内给予答复。对公贷款业务，主要包括大型企业及中小企业贷款，因企业类贷款不同于个人类贷款，这一类业务可全部上收由分行统一进行审批。财务授权，对于所有网点和支行给予一定的日常维护费用，在此费用权限内，由网点负责人和支行有权人确认。有权人确定以后，按照财务制度规定，分行只做票面的审查记账。32优化方案的设计思路一是以客户为中心进行组织流程优化和业务流程优化。客户是企业生存之本，同样也是银行发展的原动力。银行要争得同业中的领先地位，必须牢固树立挖掘客户需求和满足客户需求的经营理念。为了更好地利用客户资源，中国工商银行总行开发了客户关系维护系统，但该系统在实际应用过程中，并没有发挥其真正的作用。主要原因是网点营销人员并未完全掌握系统功能，且系统查询功能相对单一，缺少多维度客户信息的挖掘。比如说，客户的风险偏好，客户对产品的黏度等等，这都是客户关系管理的重点，但在实际工作中，运用的并不好。下一步的扁平化改革，还要继续坚持服务客户方便客户的原则，内部流程的整合，要以方便客户为目标。目前，银行产品的同质化非常严重，各银行拼的就是个性化的优质服务。我们减少了一些管理层级，集中了一批后台业务，目的就是让客户有更好的消费体验。让客户的反馈第一时间第一通道送达决策层级，在产品同质的情况下，单纯依赖产品来实现客户价值最大化是一件很难的事情。银行需要做的，不仅仅是提供几款产品，而是要在提供产品之外，提高配套服务的能力。比如对个人客户的理财需求，仅提供基金、保险、债券、贵金属和理财产品等是不够的，客户需要系统全面的财富增值计划，需要在资本市场出现下行的情况下如何合理有效的避险措施。因此，要建立银行、产品、客户三者互为联动和反馈的关系。原有的客户关系是银行产品客户，是一种单向的、没有反馈的流程，而新的客户关系（详见图31）则要求实现银行、产品及客户三者互为因果互为促进的关系。21每一个环节与其他两个环节都是相通的，互为反馈。面向客户解决难题，就会使问题变得明晰。在高度竞争的市场环境中，市场日趋饱和，产品生命周期短，而且有大量的替代品，买方市场日益加强，这就是商业银行所要做的，如何提高客户的转移成本，提高客户的忠诚度，创造客户价值的最大化。二是科学合理的利益分配机制，调动不同层面的积极性。充分考虑到不同参与主体的营销贡献，合理分配绩效奖励，这也是提高扁平化改革效果的关键环节之一。扁平化改革，除了提高管理效率之外，就是要处理好改革之后的利益分配问题。利益分配机制是否科学合理，直接影响到组织结构中每个层级每个节点的工作效果。虽然我们坚持“谁营销、谁受益”的原则，但在实际的营销工作中，还会涉及到不同层面的人员参与到营销工作中，尤其在扁平化改革之后，许多营销工作需要分行部室的参与和支持，这就需要在不同的参与主体之间进行合理分配。22对于支行自行组织的营销，其业绩考核及奖励分配十分明确。对于不同层面的联动营销，则需要对营销业绩进行界定和划分，以便合理兑现各种奖励。在市分行层面，公司业务部主要面对大客户的营销，对于此类的营销业绩分配，则要以分行部门为主，对于个人金融业务部、电子银行部等部门，营销对象主要是个人客户，这类的营销业绩分配，则要以支行为主。33组织结构的优化设计重新对城区网点进行评估，设计评估指标。指标可以围绕效益和发展两个维度进行。数据的基数不局限于某一时点，专业的区分可以相互借鉴。突出核心业务流程的优化，突出核心管理流程的优化。流程优化的前提是为了提高效率，站在客户的角度。从现在工行吉林市分行实际执行的业务流程来看，包括内部的管理流程，并没有实现真正意义上的以客户为中心。在信息科技方面，缺少上一级分行和总行的大力支持。在一级分行和总行层面，由于赋予二级分行的权限（包括资产业务权限和管理业务权限）过低，许多想法和创新的意识非常好，但一集中到信息系统操作层面，会遇到许许多多的障碍。中国工商银行总行采取的是全行统一的业务操作系统，从信息科技的角度来讲，这一系统在金融同业中属领先水平。但如果从客户和实际操作者的层面来看，还存在一系列的问题，首要的问题就是在二级分行层面，可以灵活使用的权限过少，所有的个性化的业务需求，都必须层层上报申请。所以，流程的优化，一方面要取得总省行的相关授权，另一方面，考虑在二级分行的权限内进行优化，以期实现改革的目的，达到改革的效果。组织结构优化方案如下将分行营销管理部门扩大，因为支行扁平化以后，分行部门必须同时扩大自身的职能。2008年的扁平化改革就因为分行部门的职能没能及时跟上，导致网点如果遇到问题，不知找到哪个部门来给予解决。每个营销部门，如个人金融业务部、公司机构业务部、结算与现金管理部、电子银行部都要延伸其营销23职能，由原来的管理转变为管理加营销。个人金融部成立网点管理中心，把城区31家营业网点分为两类，一类是包括对公对私业务（贵宾理财中心），一类是单纯的对私业务（一般理财网点和金融便利店），工行吉林市分行现在把网点分成三类，一类是贵宾理财中心，开办所有金融业务，主要包括原一级支行营业部和综合性的分理处，存款规模在5亿以上，员工数量一般在3050人；二是一般理财网点，存款规模在15亿之间，网点人员、业务相对少，仅做对私业务，但有一定的存款规模，员工数量一般在1015人左右；三类是金融便利店，存款规模在071亿之间，员工数量710人左右。下设在个人金融业务部下的网点综合管理中心，统一负责城区内直管的二三类网点，共31个，其余的8个一级支行和4个二级支行属于平行部门，分行层面在个人金融业务部门下设网点管理中心，集中管理二级支行以下的网点，营业网点管理中心设立业务支持、人员管理、投诉管理、营销管理等部门。通过设立营业网点管理中心，解决原有扁平化改革以后，二十多个网点在对应市分行个人金融业务部门时，部门无力也无暇应付的问题。原有的个人金融业务部，负责全辖的统一指导和工作布置。而网点管理中心，则具体负责统辖网点的日常工作。不要小视一线网点的日常工作，处理不好，会牵扯网点负责人及工作人员的许多精力。网点管理中心统一负责31个上收网点的人员调配、绩效考核、任务分配等日常事务性工作。因为上收网点每家人员都不多，业务品种只局限于个人负债类业务，管理起来易于统一。同时，在个人金融业务部下设立信用卡业务中心，负责信用卡的营销管理工作，主要包括办卡业务调查、POS商户维护、分期付款营销、客户积分管理。撤销原来设立在公司业务部的法人客户管理中心，亿元以上客户的营销维护直接并入公司机构业务部。其余法人客户业务及原分管人员全部下放至一级支行管理。营业网点组织结构优化方案，见图3226业务处理速度，对于柜面业务，要减少客户等候时间，对于网上银行业务，网上操作界面要简单清晰，便于操作。近几年来，网点的业务量一直保持快速增长，但是网点人员却没有同步得到增加。根据不完全统计，2008年至2010年，每年的业务量均增加812左右，同时，客户需求也越来越多，而且也越来越专业化。原来的网点业务，只是简单的存款取款，而现在，除了存取款，增加了理财产品销售、代理保险基金、电子银行类业务，每个客户在网点的办理业务时间增加。为了减少客户等候，提高业务处理效率，除了增加网点人员以外，进一步将可以后台集中处理的业务。将前台业务交易进行整合，现在前台业务交易存在分部门、分产品人为割裂的现象，缺少协调性。比如，仅以柜面上常用的存取款交易为例，相关交易代码有近10个，每一交易代码只有一项单一的功能，柜员为了一项业务，需要在不同的交易代码间切换。又比如核心顾客身份证信息业务，如果客户来银行办理一笔个人结算账户开户，个人定期存款到期转存，个人银行卡的申领，这三项业务按照现有规定，需要进行三次身份核查交易，但如果是一个人单独办理其中的一项业务，需要做身份证核查是必须的，但当一个人连续办理三项业务时，系统默认还需要核查三次。对诸如此类的业务，向上级行提出优化建议。同时扩大后台业务处理中心办理业务的范围，为了更好地减少客户等候时间，按照凡是能后台集中办理的业务，均调整至后台统一办理。对于个人资产类业务，主要是个人贷款业务，改变原有每个一级支行均开办个人贷款业务的现状，采取集中力量办理业务的方式，将原有分散在城区多个支行的所有个人贷款人员重新进行分配。因为从实际情况来看，城区内个人贷环业务的总量并不需要如此之多的个贷人员，且每个支行均受理个贷业务，每个支行都存在“吃不饱”的情况，支行间还出现了针对同一客户过度竞争的情况，一方面投入不足，一方面投入过度。优化现有个人贷款审批流程，按地理位置和各区域市场情况及同业竞争状况，在八家一级支行设立个人贷款营销部，城区下辖的31个网点中，对于有个人贷款业务资源的12个综合网点，市行统一分配，由8个个人贷款部分派人员到该网点。同时在绩效考核和薪酬分27配上，12个综合网点也有利益的分成，同时把个人贷款业务办理规模，也计入网点综合绩效考核内容。避免12家网点只是简单地安排一个位置给派驻人员，而在业务上不衔接。把网点的利益和派出支行的利益合理地捆绑和分配，以促进网点的配合。因为个人贷款业务的发展，离不开网点经办人员的推介，如果不进行适当捆绑，网点就不会过多地宣传和营销，只靠派驻人员，很难有好的信息渠道。人员重新分配后，充实一线个人信贷营销力量，同时更好地分配了辖区内资源，有效避免无序竞争。派驻网点人员属于前台营销人员，一级支行本部的个人信贷部门，保留个人贷款贷前调查、核实、贷后管理及个人贷款业务不良清收的职能。个人信贷业务的审批流程进行改革，个人住房按揭贷款、个人住房抵押贷款和个人汽车消费贷款由经办支行在额度内自行审批，超过规定额度报市行审批。对于个人经营性贷款，全部交由市分行集中审批。这类集中审批业务虽然在效率上受上些影响，但在风险的把控上要比分散审批好得多。市分行可以根据业务量的多少，来调整审批人员的数量。个人住房按揭贷款、个人住房抵押贷款和个人汽车消费贷款流程优化为支行审批额度内的贷款，网点营销个人贷款业务部贷前调查核实组件本支行审批签订贷款合同放款支行负责贷后管理及个人不良贷款的清收；支行审批额度之外的贷款，在支行组件结束后，交由市分行审批。改变原有8个一级支行、12个直管二级支行都来营销个人信贷业务的模式，且需逐笔向上申报审批的规定。原有的业务模式普遍存在人员不足的问题，因为每个营销支行都要配备营销和贷后管理人员，优化后，二级支行不再设专门的个贷营销人员，而由一级支行派驻，通过精减办理业务的支行数量，实现集约化经营。342对公存贷款业务流程优化改变原来所有法人客户均由分行法人客户中心负责营销的模式。原有的模式中，支行在公司客户的营销中不再承担任何责任，使支行在为公司客户日常服务中没有内在动力。优化前，一级支行营业部和贵宾理财中心均不负责对公存款营销工作，这一职能要进行改变。对于没有贷款业务的公司存款，无论金额大小，全部转由一级支行进行营销，市行公司机构部负责指导。前期进行的改革，所有的贷款客户全部由市行的法人客户管理中心维护，建议改革为，按客户贷款规模，同时结合客户本身意愿，实行分层次营销。工行吉林市分行共有法人客户（贷款客户）84户，其中05亿元以上的客户15户，其余客户贷款规模从50万至1亿元之间不等。针对05亿元以上的客户，原则上仍保留在市分行公司业务部负责营销管理，专门配备专职客户经理，其余69家全部分解至各一级支行，基础营销工作全部由支行负责。对于市行负责的15户客户，由于其日常账户结算工作还需支行负责，所以对这15户企业的创利贡献，要按照一定的比例进行还原分配，比如定在20，同时，支行也要承担一定的营销管理职能。分解到各支行的法人客户，各支行要配备专职客户经理，同时赋予客户经理及营销人员更大的权限。分层次营销体系的建立，不能简单以金额为界限，对于可否列入分行的直营客户，除了金额之外，还应考虑客户对原来支行的依赖程度，以及企业高级管理者与原有支行的沟通模式，不能一味地把大客户全部纳入直营范围，而不顾客户的感受。分行直营的目的，是为了给客户提供更全面的金融服务。同时，对于直营客户，要实行动态管理，对于不再适合直营的客户，要及时排除，对于需要加入直营的客户，要及时吸收和补充。分层次的营销体系建设，一定要保证权责利对等的原则，相关营销支出和营销收益必须合理划分。对于法人客户贷款的不良清收工作，之前一直由分行清收中心集中负责。这种流程安排有其特定时期的历史因素。工行吉林市分行属老的国有商业银行，不良资产包袱特别沉重，清收量比较大，实行集中清收，分行可以调动全行资源，尤其是在法律事务方面,可集中力量进行攻坚。因不良资产清收处置过程中，法律专业性比较强，而全行法律方面的专业人才极其有限，所以，集中交由分行统一清收，清收效果会更好。经过几年的努力，不良资产的清收任务相比少了许多，对于不良资产清收工作的调整原则是，分行现正在清收的不良资产还29由市行统一负责，不下放到支行，由分行清收直至结束。对于05亿元以上新增不良贷款的处置，因额度过大，且因客户贷款均由市行公司部负责，其清收还是由分行统一负责。各支行自行营销管理的05亿元以下的法人客户贷款，出现新增不良贷款，由各支行负责清收工作，市行法律与风险部门做好业务支持与指导。这种调整，更好地体现了营销和风险管理的关系，谁来营销，风险就由谁来控制和管理，使营销管理的约束性更强。343信用卡业务流程优化信用卡业务属一项比较特殊的业务，因为其业务性相对集中，专业特点突出，在总行的层面实行“类事业部制”管理，为什么说“类事业部制”呢总行层面，信用卡业务被列为独立的利润中心，有资源投入的权利，且全行的信用卡数据全部反映在总行信用卡中心，总行每月对二级分行进行还原，但只体现在统计报表上，而非真正的业绩体现。省一级支行没有营销职能，所以只设有一个信用卡业务部，但到了二级分行，因为要承担营销任务，其业务流程就受到了制约。如果全部信用卡业务交由每个网点，因为技术、审批、人员等限制，支行又不能实现。由于存在以上问题，非二级分行层面所能解决，所以2008年市分行的扁平化改革时，信用卡的工作维持原有模式。原有的模式是由一个一级支行专门负责银行卡（信用卡）业务，发卡的营销由全行的各网点来承担，审核调查由该支行（以下称S支行）负责，最终的审批由省行卡部审批中心负责，特约商户的营销和维护由S支行负责，信用卡的客户管理和不良透支清收由S支行负责。S支行除负责全行的银行卡业务外，还负责正常的存贷款业务。但运行几年来，弊病越来越明显。S支行的定位不明确，导致其在开展工作中角色始终在变化。除信用卡之外的营销工作，S支行要同其他一级支行一样，统一由分行来管理，而信用卡的营销管理工作，S支行又行使了市分行专业部门的职责。这种管理体制，导致其正常的业务营销职能弱化，大部分精力投入到信用卡营销管理工作中。而信用卡的营销管理，由于其属于一个一级支行，同其他一级支行平级，其他支行对其权威性并不接受，很多时候感到是在为S支行服务，再加之吉林市分行没有对信用卡业务收入进行合理的还原分配，付出和回报无法合理匹配，导致信用卡业务同业竞争力下降明显，主要业务的市场份额已滑落至同业第二位，且与第一位的差距越来越大。因此对于信用卡业务流程的优化，突出它的营销定位，管理工作由后台集中负责。工行吉林市分行成立信用卡中心，负责信用卡办卡的调查、商户的维护，分期客户的管理。把信用卡的办理和特约POS商户的营销交由各一二级支行及各网点，专项分期付款业务、信用卡发卡调查、不良透支催收由信用卡中心负责。信用卡中心成立营销团队，专门负责专项分期付款业务（如购车分期付款、家装家俱分期付款业务）。这样，既利用了网点和一二级支行的客户资源（负责个人客户的办卡营销、特约商户的发展、非专项分期付款业务），又注重发挥专业营销团队的优势。对于专业性强的业务（如汽车分期付款）集中营销，以及客户积分兑换统一办理。既分又合的流程，能更好地协调信用卡业务营销与风险控制的关系。优化后的信用卡管理模式，接近于业务单元制，见图35第4章扁平化管理优化方案的实施保障3141优化方案实施的组织支持对工行吉林市分行城区网点扁平化管理模式进行优化，首先要保证改革的平稳进行。因为该分行已经进行了扁平化管理改革，此次只是在原有改革基础上重新进行调整，但调整肯定涉及到机构和人员的变化，所以必须做好统一组织安排，制定分阶段实施方案。组织变革是一个类似冰融化后再结冰的过程，因而和所有变革一样，会有一段改革的阵痛期，因此，对于参与优化方案组织实施的人员，要有充分的思想准备。一是要在领导层面做好宣传和讲解，尤其在分行部门经理和一、二级支行行长层面。这个层面的管理者直接参与优化改革，甚至有些人员和机构要重新调整和安排，因此，必须将此次优化改革的整体目标说清楚，取得中层管理者的认同和支持。有效的沟通在这个阶段尤为重要。只有沟通到位，才能执行到位。二是要在机构网点统一优化调整之后，及时对网点负责人层面做好培训。尤其要处理好各网点与个人金融业务部下网点管理中心的关系。网点管理中心必须切实履职，全面承担起应负的责任。网点管理中心要协调好网点与分行各部门及后勤保障中心的关系。避免日常事务性的工作牵扯网点人员的工作精力，事务性的工作，全部由网点管理中心统一负责。三是资源配置要合理，要符合扁平化管理的原则，尤其对于调整后由网点32管理中心负责的三十多家网点。其营销指标与资源投入必须匹配。制定全行统一的资源挂钩分配办法，基础性的资源投入，必须做到及时和足额。对于绩效挂钩资源，要公开透明，真正让挂钩资源发挥激励效果。42绩效考核的优化一是按机构类型分类考核。按优化后的改革方案，城区网点分为两个大类，一类是直管的31个理财网点和金融便利店。另一类是原有的8个一级支行和4个规模较大的二级支行。优化前，因为机构规模、人数、业务开办种类不一样，但都混和在一个层面进行考核，尤其是两个管辖行，每个行下辖10个网点，而其余的一级支行，只有本部一个机构，无论是在人员和业务规模上都不可比，因此考核结果很难达到科学合理。此次优化改革，支行层面淡化财务类指标的考核，突出效率类指标的考核。针对第一类，单一功能网点，取消原有效益类、风险类考核指标，只考核发展类指标，因为对于单一功能网点，虽然也可以计算出其单点的投入与产出，但大多投入，网点本身无法控制，且固定投入的事项较多，比如网点的租金，房产及机具设备的折旧、水电费、业务用品费等等。发展类指标只围绕存款、代理基金、代理保险、代理国债、借记卡发卡、第三方存管开户、星级客户增长，信用卡发卡、个人网上银行开户、重点产品推介等指标。所有的考核指标围绕产品来展开，让网点负责人和网点经办人员看得清、抓得住。如果以利润贡献来考核，则不清晰和直观。但考核权重