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发电企业绩效管理体制探讨0发电企业绩效管理体制探讨摘要绩效管理是人力资源管理的核心内容，它决定着企业的人力资源管理水平。随着电力市场改革的逐步深入，发电企业竞争日趋激烈，从长远看，其人力资源管理水平决定着该企业的核心竞争力提升水平。本文通过对发电企业绩效管理现状的分析，结合发电企业的特点，提出了一套适合我国发电企业特点的绩效管理体系。本文遵循着简单规范、实用有效的原则，对企业进行绩效管理制度的系统化设计，以实现个人绩效与部门绩效的有机结合，并将设计重点放在了个人绩效考核方案设计上，进而完善了企业个人绩效考核制度。这对我国目前发电企业开展有效的绩效管理具有重要的指导意义和应用价值。关键词绩效，绩效管理，关键绩效指标发电企业绩效管理体制探讨1POWERGENERATIONENTERPRISEPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMABSTRACTPERFORMANCEMANAGEMENTISTHEKEYCONTENTOFHUMANRESOURCESMANAGEMENT,ITDETERMINESTHEHUMANRESOURCESMANAGEMENTLEVELSOFENTERPRISESTHEONESTHATREFORMEDWEREDEEPENEDGRADUALLYWITHTHEELECTRICPOWERMARKET,THEELECTRICITYPOWERENTERPRISEISFIERCEGRADUALLYINCOMPETITION,INTHELONGTERM,ITSHUMANRESOURCESMANAGEMENTLEVELDETERMINESTHEKEYCOMPETITIVENESSOFTHISENTERPRISEINCERTAINRESPECTACCORDINGTOANALYSISOFCURRENTSITUATIONTOELECTRICITYPOWERENTERPRISE,THISTEXTCOMBINESTHECHARACTERISTICOFIT,PUTFORWARDASETOFSYSTEMOFPERFORMANCEMANAGEMENTSUITABLEFORELECTRICITYPOWERENTERPRISEOFOURCOUNTRYFOLLOWINGTHESIMPLEANDPRACTICALPRINCIPLE,USETHEMANAGEMENTTHEORYOFHUMANRESOURCESTOCARRYONTHEREFORMOFSYSTEMOFPERFORMANCEMANAGEMENTOFTHECOMPLETESETTOENTERPRISES,OURFOCALPOINTISONPERSONALPERFORMANCEDESIGN,PERFECTENTERPRISEPERSONALPERFORMANCESYSTEMTOASSESSHAVEREALIZEDTHECOMBINATIONOFTHEPERSONALPERFORMANCEANDDEPARTMENTSPERFORMANCEITHASIMPORTANTDIRECTIVESIGNIFICANCETOELECTRICITYPOWERENTERPRISEONEFFECTIVEPERFORMANCEMANAGEMENTKEYWORDSPERFORMANCE,PERFORMANCEMANAGEMENT,KPI目录中文摘要英文摘要第一章绪论111课题背景及意义1111我国电力市场改革的现状1112绩效管理在人力资源管理中的作用112国内外研究状况1121西方发达国家发电企业与我国发电企业绩效管理现状及对比213绩效管理方案设计的思想体系2131绩效管理方案的设计要求2132设计考核方案的具体方法3第二章概念界定621发电企业622绩效管理6221绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程7222绩效管理的程序的四个循环723绩效管理与绩效考核的区别7第三章考核设计方案931发电企业考核体系总体介绍9311安全生产行为规范考核9312岗位工作绩效考核932岗位工作业绩考核进行分层分类管理933平时工作业绩考核10331一级考核10332二级考核12333三级考核1234年度综合评价13341一级考核13342二级考核17343三级考核1835工作目标体系18351目标体系的建立18352电厂目标分解举例2036考核结果的应用21发电企业绩效管理体制探讨1361平时工作业绩考核结果是兑现绩效工资的依据21362安全生产行为规范考核结果在绩效工资中扣罚21363年度综合评价用于调整工资2137重视考核结果的及时反馈，旨在强调结果反馈对绩效改进的作用2238健全考核的管理机构，规范考核工作2239建立绩效考核的申诉、监督机制22310考核体系的评审和不断改进23第四章绩效管理制度改革效果分析及启示2541如何有效率地进行绩效评价成本收益模型25411企业角度25412员工角度2742经济学分析的启示28参考文献30致谢32附录33第一章绪论11课题背景及意义111我国电力市场改革的现状随着电力体制改革的推行和“厂网分开,竞价上网”的实现,我国在发电侧引入了竞争,组建了五大发电集团公司,形成了发电侧电力市场。在电力体制改革的新形势下,如何进行企业效绩评价,是当前电力企业集团面临的重要问题。目前,在发电集团内部效绩评价的实际操作过程中,往往将对经营单位的效绩评价等同于对经营者团体的效绩评价,这样反映不出经营者在任职期间为企业的生产经营所做的主观努力,对经营者起不到很好的激励与约束作用。同时,现行的评价工作基本上还停留在对结果效绩的评价上,与企业的发展战略目标、预算管理、激励约束机制以及资源配置等缺乏密切的联系。112绩效管理在人力资源管理中的作用建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要，为的是对电力企业进行绩效管理。总之，绩效管理系统有三个作用（1）可以引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。考核系统使员工知道公司对他们的期望，让员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和认可。（2）可以约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效管理系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。（3）能够为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会更具有公平性，可以极大地提高员工的土气。再者有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，有利于推动企业建立优秀的人才队伍。12国内外研究状况国家电网公司、中国南方电网有限责任公司和五家发电集团公司以及电力规划设计、水电施工四家辅业集团公司的挂牌成立只是电力体制改革的第一步，今后电力体制改革还有很多工作，其中重中之重是各项制度的建设。各企业都应当按照建立现代发电企业绩效管理体制探讨1企业制度的基本要求，抓紧公司化改制工作，建立和完善法人治理结构，切实转变经营机制，优化组织结构，精简管理层次，深化企业内部劳动、人事和分配制度改革，建立科学的激励与约束机制，做到产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。许多西方发电企业已经进行了电力市场体制的改革，发、输、配、售的模式已经基本形成，但是纵观世界范围内的发电企业，仍旧处在电力市场改革的摸索状态。在完善电力市场体制的过程中，许多西方国家也都付出了相当大的代价，诸如美国加州的停电事故、英国发电企业在竞争中被法国发电企业逐步击败的事实，给我国电力企业改革提供了很多的经验。毕业设计论文代做平台580毕业设计网是专业代做团队也有大量毕业设计成品提供参考WWWBYSJ580COMQQ3449649974121西方发达国家发电企业与我国发电企业绩效管理现状及对比西方发达国家发电企业部分已经实施了电力体制上的改革，基本上发电与输电、售电是相分开的。他们实行的绩效管理方法比较规范。基本上已经设计出了适合自身特点的以战略为导向的绩效管理体系，从制定正确的战略入手，将战略目标进行分解，结合企业的特点，选取出的绩效考核指标以及制定出的考核标准必须有效的支持战略目标的实现。具体来说，欧美企业一般比较注重个人绩效的考核，而日本企业比较注重团队的考核。这是跟所在国家的文化是直接相关的。而我国发电企业目前在体制方面的变革刚刚结束，与输电的接口问题以及电价问题仍在实践摸索之中，目前已在部分单位进行了试点运行，这种情况导致发电企业很难制定出适合自己的发展战略，并且由于电力行业原属于国家垄断的行业，导致老国有企业的问题没有得到根本解决，比如人员冗杂，平均主义比较严重，人浮于事的现象很严重等等。在人力资源管理方面，员工从意识上还没有领略到与现代市场经济相适应的危机感；人力资源管理体系还没有成型，许多都是与现代企业管理的思维相违背的；绩效管理的实施无法对企业战略的实现提供有效的支持。13绩效管理方案设计的思想体系131绩效管理方案的设计要求绩效管理方案是实施绩效管理的可操作方案。方案的重点是考核方案。设计考核方案时要在电厂实际情况的基础上应用绩效的理论和方法进行精心设计。一个良好的发电企业绩效管理体制探讨2方案需要满足以下几项要求全面和有效这是对考核内容的要求。考核方案中所确定的考核内容首先要保证与工作绩效的取得有重要的相关性，其次要尽可能全面完整。考核虽不应包罗万象，但必须包括影响工作绩效的各个主要方面，这样才能保证考核是全面而有效的。明确与具体这是对考核标准的要求。每个方案中都有用来评价或比较员工绩效的考核标准。这类标准的定义要明确而具体，不能含糊不清、抽象深奥，更不能引起歧义和误解。所以多花一些精力用于定义、描述考核标准是很重要的。一致与可靠这是指考核的内容和标准要适用于所有同一类型的职工，即一视同仁，不能区别对待。同时，不能因改变考核方法或考核主体而导致考核结果差异过大。客观与公正这是对考核者提出的要求，不管哪种考核方法，最终要都通过人评分或定级，这就要求考核者在考核员工时要以客观事实为依据，不掺入个人好恶等感情成分。参与与公开绩效考核的结果要使被考核者心服口服、诚心接受确非易事。这就要求在设计考核方案过程中，通过推选代表的方式让各个层次的被考核者参与设计，并将最终的考核方案向全体员工公开。132设计考核方案的具体方法针对以上问题和要求，我们研究提出如下设计思路引进绩效管理理念，优化考核组织，设计适合不同人员特点的考核方法和考核流程。具体如下1对中高级管理人员采用目标管理评价法以关键绩效指标为核心的考核方法常用的有两种目标管理评价法和工作标准法。目标管理评价法基本程序为监督者和员工通过沟通确定评估期间要实现的工作目标。在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。监督者和员工以沟通的方式对是否达到目标进行评价。发电企业绩效管理体制探讨3监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。（2）其他从事常规性工作的人员采用工作标准法工作标准法就是针对岗位的重要职责制定相应的工作标准，并以此作为考核的依据。其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。工作标准法主要针对从事常规性工作的管理人员，如会计、出纳等。将管理人员根据工作性质特点分成从事常规工作的一般管理人员和从事非常规工作的管理人员，设计不同的考核方法，符合分类管理的思想，这样我们可以拿出更多精力作好关键人员的考核，而且也节约了成本提高了效率。（3）重视自我评价在现行的考核体系中，缺乏自我评价这一层次。一般的自我评价大多是泛泛而谈，很难反映真实情况，更不用说作为考核的手段了。这里的自我评价最大的不同在于不仅要进行等级的评价，而且必须重点陈述事实，用事实去支持判断。中高级管理人员可以采用述职报告的形式，接受上级、同级、下级的监督和质询；一般人员可以通过填写规定格式和内容的自我评价表进行。（4）将考核内容分为工作业绩考核和工作态度考核两部分，以业绩考核为主如上面指出的，现行的考核制度只重结果不重过程，改变这一现象的办法是引进对工作态度的考核，从工作业绩和工作态度两个方面进行全面考核，并以业绩考核为主。短期考核只考核业绩；长期考核以业绩为主，同时兼顾工作态度。（5）短期考核与长期（年度）考核相结合短期考核属于阶段性评价，长期考核属于整体评价。从考核目的看，短期考核目的单一，主要用于绩效工资发放；长期考核目的具有多样性，主要有加薪、绩效改进、岗位调整等。（6）建立考核的监督机制考核的监督机制是维护考核客观公正的重要手段，有利于增加考核的透明度。主要包括员工申诉申诉制度是指员工对绩效考评、管理、工作方法有不同意见，都可以向部门主管申诉，若部门主管不能解决，还可以向主管的上级申诉。人事部门的检查发电企业绩效管理体制探讨4人事部门不是考核的执行者，而是考核体系的维护者，要通过定期检查维护考核体系的权威性，还可以及时发现考核体系中的问题并加以解决。如可以检查自我评价与上级评价差距是否过大，这样可以发现现象背后的问题。上级复核建立考核的调整机制在监督机制的基础上建立考核的调整机制，对考核中显失公平的情况进行适当调整。例如，通过监督机制发现不公正事实，考核委员会依据事实进行调整。调整机制只能在证据确实的情况下才能使用，否则会使调整机制陷于随意性。尤其在年度综合考核中，应该充分发挥调整机制的作用，因为年度考核是对包括工作绩效和工作态度在内的全面考核，对于企业和员工来说都意义重大，只有发挥监督机制和调整机制的协同作用，才能达到理想效果。发电企业绩效管理体制探讨5第二章概念界定21发电企业中国发电企业按照厂网分开要求，主要指新组建的华能、大唐、华电、国电、电力投资等家资产大抵相当的全国性独立发电集团，同时也包括着其管辖范围内的各下属电厂。本着从根本出发、从基础进行研究的态度，本文把发电企业重点定位在这些大型发电集团公司直属的一线单位电厂，这样，我们可以从这些基本的单元更清楚的了解整个发电行业的绩效管理现状。22绩效管理既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势呢由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个单元，并且分解到个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企业的人力资源管理是个有机的系统，这个系统重点各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。图21人力资源管理系统图企业战略目标绩效指标的形成薪酬体系绩效管理职位评估人员招聘选拔职位轮廓人力资源规划培训与开发发电企业绩效管理体制探讨6221绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定（1）期望员工完成的工作目标；（2）员工的工作对公司实现目标的影响；（3）员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；（4）工作绩效如何衡量，即衡量标准是什么；（5）指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。222绩效管理的程序的四个循环绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环（1）绩效管理首先是管理。它涵盖了管理的所有职能计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，无法逃避。（2）绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。（3）绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，不仅关注达成绩效结果，更强调目标、评价和反馈达成结果的过程。23绩效管理与绩效考核的区别通过上述的循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的环节，如果单纯的看待绩效考核，它实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效而绩效管理强调绩效的提升。具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别在于下表表21绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算账问题解决成败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来的绩效绩效考核和绩效管理是两个不同的概念。绩效考核关注的是考核这一行为，而发电企业绩效管理体制探讨7绩效管理强调的是过程的管理，考核只是其中的一个环节，所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效考核绩效管理绩绩效效改升进图22绩效考核与绩效管理的区别绩效管理首先要解决几个问题（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。本着完善发电企业绩效管理机制的目的，我们从提高企业绩效的原则出发，把概念界定于以下几个重点方面在企业战略确定的前提下，设计出符合企业发展战略的组织结构，以工作分析为切入点，根据各类职种、职层的特点，应用不同的考核方法和考核指标，设计出相适应的考核制度，从而提高企业的绩效水平。提发电企业绩效管理体制探讨8第三章考核设计方案31发电企业考核体系总体介绍由于目前几乎每一家发电企业十分重视对安全生产的考核，在几十年的工作中总结了相当细致的安全考核条例，十分符合企业的需要，所以，我们把电厂考核体系分为安全生产行为规范考核和岗位工作绩效考核（包括平时考核和年度综合评价）两个维度构成，这也是与其他类型企业考核不同的地方，特殊之所在。311安全生产行为规范考核安全生产行为规范考核按照电厂现行安全生产经济奖惩管理规定执行。这项规定是电力企业经过数十年的探索形成的相当完整的，操作性很强的考核制度。312岗位工作绩效考核平时工作业绩考核是针对岗位工作的考核，就是根据电厂整体工作目标，制定每个岗位的工作目标或工作标准，评价岗位上的员工对工作目标或岗位标准的实现情况，并及时记录相关工作表现的关键事件。考核结果用于发放岗位绩效工资并为年度综合评价提供依据。年度综合评价包括工作业绩、工作态度、岗位适应能力和综合管理能力的考核，考核结果主要用于年度评优和员工工资标准的调整。总的来说，安全生产行为规范考核根据员工行为规范制定，旨在引导员工遵守电厂的各项行为规范；岗位工作绩效考核依据岗位职责和岗位工作标准制定，是针对岗位工作的考核，意在引导员工高质量地完成本岗位工作。考核实施时，先根据平时工作业绩考核结果发放绩效工资，再根据安全生产行为规范考核标准做出奖惩处理，当两个维度的考核涉及同一事件时，按高标准执行。32岗位工作业绩考核进行分层分类管理人员分类分层是企业人力资源管理的基础，也是考核有效实施的基础性环节。根据各个部门在实现电厂整体目标中发挥的作用不同，将部门内员工横向分为三类生产类例如发电部、设备维护部、水工部的员工；发电企业绩效管理体制探讨9管理职能类例如生产技术部、安全监察部、人力资源部、财务部、计划合同部、行政事务部和党委工作部的员工；辅助服务类例如后勤多经中心的员工。依据各个岗位的管理层级差别，纵向分为三个层级部门管理者即部门主任、副主任以及部门主任助理；班组负责人部门内分设的班组长；一般员工部门内其他的员工。据此建立三级考核体系。电厂员工分类、分级如下表表31某电厂人员分层分类表生产类管理职能类辅助服务类所属部门考核层级发电部设备维护部水工部生产技术部人力资源部财务部安全监察部行政事务部计划合同部党委工作部后勤多经中心一级考核主任、副主任主任助理主任二级考核班组长班组长三级考核部门内其他员工分类管理有利于建立适合不同工作性质人员的考核系统，制定有针对性的考核内容。人员分级考核，赋予各级主管相应的权利，有利于强化其管理职能与责任，加强部门内部管理，从而形成有效的绩效传导机制。33平时工作业绩考核331一级考核3311考核内容部门工作目标的完成情况部门管理者的岗位要求是对本部门员工进行有效管理，实现部门工作目标，进而实现电厂整体目标，部门工作目标的完成情况充分表明其部门管理者的工作业绩。发电企业绩效管理体制探讨10通过评价部门工作目标的完成情况考核部门管理者，针对传统国有企业人力资源管理的整体优化更具特别意义。领导者角色错位，职业化行为较差是传统国有企业的通病。我们调研表明，电厂也普遍存在领导者事必躬亲，干了许多属于低层管理人员份内事的现象。实现整个部门工作目标与其领导者的工作业绩紧密相连，意在引导部门管理者从操作性行为向创造性行为转变，引导他们做“正确的事”，强化其管理职能。工作目标也是现代管理理论的实践。考核工作目标是基于目标明确的情况下，人们能够对自己负责的人性假设，这种假设下，人具有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。工作目标体系的建立在下文中详述。3312考核周期季度考核影响考核周期设计的主要因素包括工作性质、激励的及时性和管理成本。根据电厂的生产经营特点以及目前的管理现状，借鉴国内外优秀企业的经验，我们认为部门管理者工作业绩考核每季度进行一次。3313考核方法目标管理法目标管理法是以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点，评估工作业绩的唯一标准是目标的完成。目标管理法强调管理沟通，即工作目标与考核标准是通过上、下级共同协商和相互沟通而制定的。通过沟通，部门管理者能清楚地知晓组织的期望，明确哪些是能最大实现组织目标的行为，从而把时间和精力投入这些行为中去；同时，上、下级沟通，厂领导能够把电厂的整体工作目标有效地分配给各个责任部门，通过指导和监控，实现电厂整体目标。电厂现行考核管理具有一定的目标管理基础，更好地发挥目标管理的作用需要不断完善沟通机制，规范计划管理。3314考核主体厂领导评价工作业绩，被考核者进行工作态度事实记录厂领导作为直接上级熟悉部门管理者的工作情况，且有足够多的机会观察员工的工作行为及绩效水平，对员工的评价比较充分，厂领导进行考核也有利于强化电厂的目标锁链也有利于建立有效的绩效传导机制。发电企业绩效管理体制探讨11考核期末被考核者填写工作态度事实记录，审报和记录考核期内的工作态度表现作为年度工作态度考核的评价依据，提高年度综合评价的客观程度。332二级考核3321考核内容班组工作目标的完成情况班组长不仅要完成岗位要求的操作性工作，更重要的是领导班组成员完成整个团队的工作目标，班组工作目标是否完成更能表明其班组负责人的工作业绩。电厂目前班组负责人角色错位的现象非常普遍，很多班组负责人将工作重心放在完成本岗位操作性工作，常常忙于事务性工作，忽视了领导班组成员实现班组工作目标的管理工作。为了逐渐引导他们端正自身角色，实现有效的绩效传导，我们提出，班组工作目标的完成情况作为班组负责人的工作也即考核。3322考核周期月度考核根据电厂生产经营特点，一个月就能够有效表明班组负责人的工作目标完成情况，同时月度考核也满足激励及时性要求。3323考核方法目标管理法3324考核主体部门主任评价工作业绩，被考核者进行工作态度事实记录部门主任作为直接上级能够对班组负责人的工作业绩做出充分评价，而且由于班组负责人的工作表现好坏会影响到部门工作目标的实现，也就是影响部门主任的工作业绩，因此他们会有最强的动机对班组负责人的工作业绩做出正确的评价。考核期末被考核者填写工作态度事实记录，审报和记录考核期内的工作态度表现作为年度工作态度考核的评价依据。333三级考核3331考核内容岗位职责的完成情况一般员工从事操作性工作，其工作业绩表现为员工行为与岗位职责要求的拟和程度。通过对照岗位职责考核工作业绩，意在引导一般员工“正确地做事”，强化员工的岗位意识。考核一般员工达到岗位要求情况同样体现目标管理的思想，因为所属管理层级较发电企业绩效管理体制探讨12低，组织整体目标层层分解到这些岗位上的工作目标就是要求员工高质量地完成本职工作，即达到岗位职责的要求。3332考核周期月度考核3333考核方法工作标准法工作标准法就是根据岗位规范制定加减分标准，对照标准进行工作业绩考核。实施工作标准法的关键是依据岗位规范制定工作标准，所以工作标准需要最熟悉岗位工作人，也就是直接上级和岗位的任职人员共同参与制定。一般根据以下几个步骤制定岗位工作标准第一步，界定主要岗位职责。通过对岗位工作进行分析，列举岗位的主要工作职责，这些主要工作职责设定为考核要素。例如人力资源部工资管理员的主要工作职责包括根据考核标准核发绩效工资；调整工资（岗位调动、离岗退休员工和工资标准普调）；核算保险费；完成工资报表、工资台帐。第二步，区分工作职责的重要性。根据岗位工作职责对完成组织工作目标的影响程度区别工作职责的重要性，用倍数加权法进行加权（倍数加权法的具体操作在下文中详述），分配权重分数。第三步，制定每项工作职责的工作标准，设定考核标准。如上例中“调整工资”的工作标准是“及时、准确”，考核标准可以设定为及时准确调整工资得满分分，当月未进行调整的扣分/次，扣完此项满分为止。3334考核主体直接上级评价工作业绩，被考核者进行工作态度事实记录分设班组的部门由班组长考核班组成员；没有分设班组的部门由部门主任考核部门内员工。考核期末被考核者填写工作态度事实记录，审报和记录考核期内的工作态度表现作为年度工作态度考核的评价依据。34年度综合评价发电企业绩效管理体制探讨13341一级考核3411考核项目工作业绩被考核者年度工作目标的完成情况。工作态度工作态度考核是针对工作过程的考核，工作态度是影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质，是工作能力向工作业绩转换的“中介”。所以，我们认为，考核评价不仅突出工作业绩还要关注员工工作态度表现。工作态度考核意在引导员工认可企业价值观，为企业文化建设发挥作用。培训下属能力考核随着知识经济的发展，管理者越来越多地承担起培训下属的角色，成为下属的教练和培训者。培养下属能力是部门管理者岗位胜任能力的重要体现。我们在一家电厂访谈中，员工表达了对管理者给予必要指导的迫切需要，而问卷调查表明，电厂近80的员工感到得不到上级在工作改进方面的指导，认为有时得到上级指导的员工也只占两成。电厂长期以来干部提拔机制下产生的部门管理者均是技术方面的能手，实现安全生产，需要不断提高员工的技术和能力，在这过程中，部门管理者应该、也能够发挥重要作用。综上，我们提出，年度综合评价内容包括培养下属的能力。参考国内外知名企业对培训下属能力的界定，我们认为，培训下属能力主要体现在合理授权、指导下属和鼓励、支持下属的学习三方面，其中合理授权是最重要的，指导下属能力和鼓励、支持下属学习次之。综合管理能力考核部门管理者处于较高管理层级担当重要的管理职能，具有综合管理能力是胜任岗位、提高团队整体绩效不可缺少的条件。评价部门管理者综合管理能力，意在激励他们不断提高自身管理能力，进而提高电厂整体管理水平，同时也为电厂人力资源充分利用提供必要参考。参考国、内外优秀企业对管理者的角色定位，结合国有企业管理实际以及电厂经营特点，在通过问卷调查以及统计后，我们认为部门管理者应具有决策能力、组织协发电企业绩效管理体制探讨14调能力、沟通能力和创新能力，其中决策能力最重要，组织协调能力和沟通能力比较重要，创新能力次之。3412考核项目的加权年度综合评价的权重设计，体现了突出工作业绩的思想，具体权重分配如下表32一级考核权重分配表考核项目工作业绩工作态度培养下属能力综合管理能力权重分配602010103413考核方法工作业绩考核采用目标管理法。工作态度、培养下属能力和综合管理能力考核采用等级评价法。等级评定法是容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法，即给出不同等级的定义或描述，然后针对每一个评价要素按照给定的等级定义进行评价，类似于行为锚定法。划分考核等级档次，考虑技术层面上管理基础强弱、管理者素质高低、管理幅度大小等因素，参照国内、外绩优企业考核分档方法（通常为35个评价等级），电厂考核评价等级设计如下表表33一级考核评价等级表考核等级ABCD考核等级分100806040为了避免考核中“居中趋势”和“偏松、偏紧的倾向”，我们定义评价等级时附带一些关键事件，使评价等级标准更为准确。我们通过行为锚定分析法对工作态度考核、培养下属能力考核、综合管理能力评价等级定义，举例如下团队精神A在多部门协作的工作中以大局为重，必要时主动放弃一些部门利益或个人利益；在多部门协作的工作中主动、积极，不以本部门工作忙为由推诿、逃避。B在多部门协作的工作中经协调能放弃一些部门利益和个人利益；在多部门协作的工作中不够主动、但也能予以配合。合理授权能力发电企业绩效管理体制探讨15A指派工作时，给予明确的指示，让下属明确工作的具体内容及要求并给予必要的解释；因时因地对下属授予权利，授权后不再干预；用人扬长避短，并有计划地选拔和培养干部。B指派工作时，给予比较明确的指示，让下属明白工作的内容及要求并能给予解释，但还不够；能比较合理地授予下属一定的权利，尽量不再干预；能根据个人的特长安排工作，曾推荐过一些有用人才。决策能力A围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案；各方面对所完成的方案接受程度高。B综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地做出采取何种行动方案；各方面对所完成的方案接受程度较高。3414年度述职评议年度述职报告是自我评价的一种方式，通过年度工作目标的承诺与陈述，激发被考核者的自我管理意识。述职报告评议是实现考核公开、公正的过程，通过公示制度和民主评议，增强考核过程的公开性和考核结果的公正性。述职也是建立学习型组织的有益行为，通过年度主要业绩分析和主要问题分析，提炼成功经验、剖析失败教训，从而内生经验与知识。撰写述职报告，述职报告的主要内容包括目标承诺与陈述（工作目标的完成，列举该年度完成的最重要的10项工作，并按重要程度排序）；主要业绩行为分析（成功事件分析、提炼经验）；主要问题分析（失败事例分析）；个人努力方向和能力提升的要点和方法；要求得到的支持与帮助。公开进行述职，组织全体员工参加的述职报告会，述职者进行登台述职（不超过15分钟）。听众提问，时间控制在1015分钟。发电企业绩效管理体制探讨16评委进行评价，评委由厂领导、业务相关部门主任和下属三方面人员组成。对每个被考核者，随机选取评委成员，包括厂领导3名，业务相关部门主任（副主任）5名，下属员工（一般选取10人参加，不足10人的部门全部参加）。述职报告公示制度，述职报告内容公示5天。3415划分年度综合评价等级按考核项目的权重分配加权相加得出年度考核成绩。评价成绩分类进行平均计算，即得出厂领导做出的考核成绩平均值、业务相关部门主任做出的考核成绩平均值以及下属做出的考核成绩平均值。将来自于3方面的考核成绩进行加权计算，得出年度民主测评成绩。每个考核项目的考核结果加权后汇总，得出年度考核分数。权重分配为厂领导的考核意见占50，业务相关部门主任的考核意见占30，下属的考核意见占30。划分年度综合评价等级，具体对照如下优秀年度综合考核分数100分以上；良好年度综合考核分数介于90100分之间；合格年度综合考核分数介于6090分之间；不合格年度综合考核分数低于60分。342二级考核3421考核项目部门负责人的年度综合评价项目包括工作业绩、工作态度和培养下属能力。工作业绩被考核者年度工作目标的完成情况。工作态度考核要素与部门管理者工作态度考核要素相同。培训下属能力考核班组负责人同样具有对下属的培训职能。在电厂，班组负责人作为班组的技术骨干，在工作过程中不断给予下属必要的指导和培训，提高班组成员的技术水平，才可能提高整个班组的工作业绩，能否对下属进行必要的指导和培训表明了班组负责人的岗位胜任程度。发电企业绩效管理体制探讨17所以，我们认为有必要对班组负责人年度评价其培养下属的能力，考核要素与部门管理者培养下属能力考核相同。3422考核项目的加权年度综合评价的权重设计，体现了突出工作业绩的思想，具体权重分配如下表34二级考核权重分配表考核项目工作业绩工作态度培养下属能力权重分配6020203423考核方法工作业绩考核采用目标管理法。工作态度和培养下属能力考核采用等级评价法，评价等级划分及定义与部门管理者相同。3424考核的实施班组负责人年度综合评价由部门主任负责考核。3425划分年度评价等级按考核项目的权重分配加权相加得出年度考核成绩。划分年度综合评价等级，具体如一级考核年度综合评价等级对照方法。343三级考核3431考核项目部门负责人的年度综合评价项目包括工作业绩工和作态度考核。工作业绩被考核者月度工作业绩考核结果平均分。工作态度考核要素与部门管理者工作态度考核要素相同。3432考核项目的加权年度综合评价的权重设计，体现了突出工作业绩的思想，具体权重分配如下表35三级考核权重分配表发电企业绩效管理体制探讨18考核项目工作业绩工作态度权重分配70303433考核方法工作态度考核采用等级评价法，评价等级划分及定义与部门管理者相同。3434考核的实施分设班组的部门由班组负责人考核班组成员。没有分设班组的部门由部门主任考核部门内员工。3435划分年度综合评价等级直接划分年度综合评价等级，具体对照如下优秀工作业绩成绩超过100分，工作态度考核结果90分以上良好工作业绩成绩超过100分，工作态度考核6089分工作业绩考核成绩介于95100分，态度考核成绩90以上合格工作业绩考核成绩介于95100分，态度考核成绩介于6089分不合格工作业绩考核低于95分或态度考核成绩60分以下35工作目标体系351目标体系的建立通过因素分解法进行目标管理体系的建立，具体步骤如下第一步，分析实现电厂总体工作目标的影响因素，提炼出导致目标完成的关键业绩模块（维度）。第二步，解析关键业绩模块，也就是分析实现关键业绩模块应从哪几方面来把握，找出关键要素。第三步，关键要素进一步层层分解和细化，筛选能客观、集中反映关键要素并且可衡量的指标。第四步，界定哪些部门的工作对这些因素具有控制力，部门工作对考核指标最具控制力，这个考核指标就作为部门工作目标。第五步，确定工作目标的重要程度。区别工作目标重要性的主要依据是工作目标对电厂整体目标的影响程度大，工发电企业绩效管理体制探讨19作目标较重要；部门对完成工作目标的可控程度强，工作目标较重要；部门完成工作目标需要的时间多，工作目标较重要。第六步，工作目标加权处理。工作目标加权处理能够有效的提高考核的准确性，更重要的是让被考核者了解到哪些因素是绩效改进的重点。采用倍数加权法对工作目标进行加权设计，与其它加权方法性比，倍数加权的优点在于可以有效地区分各工作目标之间的重要程度，操作起来也比较简单，易于使用。倍数加权法就是首先选出最次要的工作目标，以此为1，然后将其他工作目标的重要性与之相比较，得出重要性的倍数（我们规定重要性倍数为1，2，3），然后再进行归一处理。例如5个工作目标重要程度如下工作目标工作目标1工作目标2工作目标3工作目标4工作目标5重要程度非常重要重要一般一般重要计算加权总数加权总数3122129计算权重系数，分配总分工作目标工作目标1工作目标2工作目标3工作目标4工作目标5重要程度非常重要重要一般一般重要权重比例3/92/91/91/92/9权重系数033022011011022权重分值3322111122发电企业绩效管理体制探讨20352电厂目标分解举例（1）因素层层分解，下图是电厂目标因素分解模型范例。表36目标分解表维度层层因素分解生产经营设备因素上岗培训岗位技能培训技术能力岗位匹配健康与情绪协作与服从工作行为工作地布置工作程序与组织监督与检查安全人为因素组织协调指挥与沟通成本精神文明（2）确定责任部门，例中指标的责任部门分配如下表37指标分配表关键因素责任部门上岗培训人力资源部在岗培训人力资源部、安全监察部岗位匹配人力资源部、各用人部门健康与情绪人力资源部、党委工作部、后勤多经中心协作与服从人力资源部、党委工作部、安全监察部工作地布置生产技术部、安全监察部、设备维护部、发电部、水工部工作程序与组织安全监察部、生产技术部、监督与检查安全监察部、生产技术部、设备维护部、发电部、水工部指挥与沟通安全监察部、生产技术部、设备维护部、发电部、水工部、后勤多经中心（3）制定部门的工作目标，通过细化关键因素，制定部门工作目标，以发电部为例，制定工作目标。发电企业绩效管理体制探讨21发电部的主要工作目标目标名称目标类别标准机组运行系数常规性目标未完成考核期计划等效可用系数常规性目标未完成考核期计划非计划停运次数常规性目标未完成考核期计划未完成分解指标机组等效强迫停运率常规性目标未完成考核期计划检查、落实安全技术措施阶段性目标未完成工作任务设备实验阶段性目标未完成工作任务进行反事故演习阶段性目标未完成工作任务36考核结果的应用361平时工作业绩考核结果是兑现绩效工资的依据平时工作业绩考核结果用于核算绩效工资，具体计算公式为实发绩效工资绩效工资基数绩效工资系数激励的及时性要求员工的行为应尽快地加以强化，只有这样才能实现最佳的激励效果，员工平时工工作业绩考核结果用于核算绩效工资，能够及时强化员工的良好行为，并向员工明确哪些是不被组织认可的行为，避免将一切问题留到年底处理。362安全生产行为规范考核结果在绩效工资中扣罚员工触犯行为规范时，按照考核标准在事件发生当期的实发工作绩效工资中扣罚。当安全生产行为规范考核与平时工作业绩考核涉及同一事件时，按照高标准扣罚，即先根据平时工作业绩考核结果计算实发绩效工资，再在绩效工资中根据安全生产行为规范考核进行差额扣罚；当安全生产行为规范考核的扣罚标准超出了当期的绩效工资时，继续在下一期的绩效工资中扣罚。363年度综合评价用于调整工资年度综合评价成绩与岗位工资档次和绩效工资系数的调整相对应。年度考核与工资调整紧密结合，绩效工资与平时考核的结合，通过短期、长期绩效结果与工资的结合，充分发挥激励作用。年度综合评价与岗位工资、绩效工资系数调整对应如下表发电企业绩效管理体制探讨22表38工资调整表绩效工资年度综合评价等级岗位工资18级915级备注优秀上调1档上调02上调04良好连续两年良好,上调1档上调01上调02合格不调整不调整不调整不合格下调1档下调01下调02第一年良好，第二年优秀的，岗位工资上调2档，绩效工资按优秀标准调整。37重视考核结果的及时反馈，旨在强调结果反馈对绩效改进的作用法约尔实验表明知晓考核结果的工人的生产效率远远高于不知晓考核结果的工人。考核的目的就是要帮助员工个人和组织改进绩效，是否及时而妥善地反馈考核结果，将直接影响到整个考核工作的成效。及时反馈是绩效管理的重要环节，是被考核者发现自身不足，及时提高自己的绩效的手段。电厂绩效传导不畅，原因之一就是缺乏上、下级的沟通。强调考核结果的反馈，意在引导上级与下级就考核结果进行沟通，实现绩效的不断改进。38健全考核的管理机构，规范考核工作完善、健全的管理机构是考核工作规范进行的必要条件，为了规范考核工作，我们认为需要采取以下措施（1）实行考核委员会会议制度，设立考核委员会，负责考核制度的建设、年度评优活动、考核活动的监督、接受处理员工申诉和考核体系的评审。（2）人力资源部作为考核委员会的办事机构，负责组织考核的具体工作。主要内容包括组织考核活动，维护、监督考核体系的公平性，统计汇总考核结果，组织考核结果的运用与存档，为其它部门提供过程指导服务等。39建立绩效考核的申诉、监督机制为了防止和纠正人为因素（如人际关系）等非考核因素对考核过程和结果的影响，保证考核的客观性、公正性，引入考核的监督机制。考核的监督机制是维护考核客观、公正的重要手段，有利于增加考核的透明度。由考核委员会和人力资源部来负责考核工作的监督。监督机制的主要内容包括（1）员工申诉。申诉制度是指员工对考核工作活动有不同意见，可以向部门主管申诉，若部门主管不能解决，可以向考核委员会申诉。发电企业绩效管理体制探讨23（2）人力资源部调查。人力资源不定期或不定期对考核体系执行状况和考核结果的信度进行调查和纪录，作为考核体系年度评审材料之一。调查内容主要包括考核结果的员工申诉率，考核结果的分布，来自多方面的考核结果一致性等。310考核体系的评审和不断改进考核制度建立后不是一成不变的，需要在应用过程中不断改进的。对考核体系进行定期的评审，是确保考核体系的先进性、有效性和适用性的重要手段，主要工作包括（1）考核体系执行状况和考核结果信度调查。（2）全厂员工范围内进行考核体系满意度以及考核制度可操作性、适用性等调查。（3）组成考核委员会进行考核体系评审，考核委员会成员包括电厂各管理层级员工的部分代表，主要通过上级推荐和自我申报产生。（4）人力资源部组织考核体系的评审会议，考核委员会成员讨论提出考核体系调整意见。发电企业绩效管理体制探讨24第四章绩效管理制度改革效果分析及启示至此，绩效管理制度改革设计已经结束，这一节我们讨论绩效管理对企业与员工的影响。关于新的制度的建立对企业的绩效有多大程度的提高，在这方面的评价在国内以至国外尚属于无实质性进展的空白，这是由该课题特点相一致的。因为，一方面，评价指标的选取本身是非常有难度的。不论是财务指标还是员工的工作士气都是不确定的，它们的提高或者降低是否由于人力资源制度的完善而引起的，我们不得而知。另一方面，企业受到外在的影响因素很大，不能完全把企业的绩效提高归功于制度的完善。我们在做制度的完善过程中，许多客户也提到了这样的问题制度的完善到底对企业的效益有多大的提升关于这个问题，我们没有办法直接回答，只能通过另外一种方式，也就是说包括厂领导、中层领导、以及大部分员工通过对项目本身的认可，从主观上认为制度的完善对企业是有好处的，通过大多数人认定的这么一个方向，我们就可以认为制度的建立和完善是对企业是有益的。我曾经试探着用有无对比的方法以及其他的评价方法来做，基本都不太可行，没有说服力。在此，我试探着采用博弈分析的方法，来对改革的效果进行分析。我们做一个假定把原先企业的绩效考核看作零，也就是说没有进行考核，这是一个极端的假设，目的是为了把原先考核的成本趋于无穷小，绩效管理体制改革后考核的成本C变成，可以很简单直观看出其中的原因。C41如何有效率地进行绩效评价成本收益模型管理活动也是一种价值产出过程任何一项管理职能存在的意义不仅在于它是企业经营活动的支撑，还在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益。缺少任一条件，该项管理职能便没有长期存在的价值。绩效评价同样如此，需要全面对其“投入产出”进行“成本效益”分析（主要从经济学角度关注货币收入）。以完善绩效评价职能本身，使其真正成为一种创造价值的管理活动。411企业角度对企业而言，追求利润最大。即绩效评价的收益要满足如式41所示的线形方程发电企业绩效管理体制探讨25CRUMN10,2MST式411N这是一个很简单