论大型项目的范围管理

论大型项目的范围管理【摘要】2009年5月，我有幸作为项目经理，负责某省移动公司NGBOSS（下一代业务运营支撑系统）项目的建设。该项目自2009年5月开工建设，到2010年7月验收完成，共历时15个月，耗费1200个人月，软件合同额3100万，最多时人员投入达到240个。2010年7月，项目以高质量完成，得到了移动集团公司和安徽省公司的高度评价，当年的支撑工作会议被移动集团公司安排在安徽召开，并在开会期间组织到会的全国各省业务支撑部负责人进行现场参观学习。本文结合我在某省移动NGBOSS系统建设中的项目管理实践，对范围管理方面的经验进行了总结。在项目建设过程中，通过统一团队思想，提高对范围重要性的认识，引入多种工具提高范围管理的效率和效果，利用评审会议提高范围确认的质量，严格执行范围控制流程防止范围蔓延，使得整个项目实施顺利进行，保证了项目的成功。【正文】我就职的公司是一家电信业务支撑领域的集成商，有10多年的电信业务支撑系统的集成经验。2009年4月公司中标某省移动NGBOSS建设项目。2009年5月，我被公司任命为项目经理，负责某省移动公司NGBOSS（下一代业务运营支撑系统）项目的建设。NGBOSS规模庞大，涵盖了支撑电信业务运营的方方面面，包含了客户关系管理（CRM）、计费帐务（BOSS）、合作伙伴管理（PRM）、终端管理、电子渠道、经营分析、渠道运营、呼叫中心、网管系统、数据业务管理平台（DSMP）、容灾、安全共12个子系统和33个外围系统接口。某省移动原有的业务支撑系统（BOSS30）由我就职的公司于2006年建设完成。随着电信业务的迅猛发展，原有的系统已无法满足日新月异的业务支撑要求。为保证某省移动在激烈市场竞争中的持续发展、适应灵活有效的市场策略变化，支撑不断出现的新需求，需要建立新的业务支撑系统。某省移动要求NGBOSS要满足1、对系统技术架构进行升级，引入SOA，云计算技术；2、对核心子系统进行解耦，提高系统容错性；3、增加系统容量，系统的支撑用户数达到3500万；4、增强固网支撑等新功能，满足新业务开展。在公司领导和客户的大力支持下，项目从2009年5月启动，到2010年7月以验收为标志结束，共经历了15个月，花费1800万，项目毛利润1300万，比预算成本节约200万，按时完成项目建设。该项目的成功与很大程度上归功于在项目实施过程中对范围的有效管理，下面分别对项目过程中的范围管理中的启动会，范围管理工具，范围确认，范围控制等几个方面加以简要论述。NGBOSS系统规模庞大，在项目建设过程中会遇到多方面的挑战项目干系人众多，需求梳理和管理难度高；系统复杂，功能点多，业务涉及面广；迫于市场竞争，在项目执行过程中新需求可能不断出现；系统会涉及业务流程改造，需求确认难度高；面对这些挑战，我主要做了以下工作，得到了高质量的项目成果。1、统一项目团队思想我做为一名有10年项目管理经验的项目经理，深知IT项目中范围管理的重要性。由于此项目项目干系人众多，所以有必要统一项目团队思想。项目启动后，我协调各方召开了项目启动大会，客户业务支撑中心总经理和我公司CEO亲临现场，所有项目干系人参加，包括项目组成员，客户的市场部，客服部等相关部门，接口厂商负责人等共300多人。会上，我介绍了项目的目标、范围、初步项目计划等内容。另外，强调了在项目范围管理中存在的风险和困难，希望各项目干系人能重视这些问题并支持项目组的工作。2、采用工具进行范围管理为了提高范围管理的效率和效果，我们引入多种工具需求管理工具HANSKYDRAGONFLY它结合了需求文档化管理和条目化管理，使需求具有可跟踪性，很好地控制了软件需求变更，有效避免了项目范围蔓延。WBS管理工具采用MSPROJECTSERVER2003，实现了进度和资源信息的集中化和标准化的管理，WBS信息可以方便的由项目干系人查阅。沟通工具引入沟通统一沟通工具“飞鸽传书”；搭建项目组邮件平台；项目组集中在一个办公楼办公；在各楼层显著位置放置项目信息展板等。通过以上工具的推广使用，大大提高了工作效率，提高了信息的共享度和准确性。3、分解WBS在范围说明书编制完成后，我们开始WBS的分解工作。WBS是项目管理工作的重要基础，为了做好此工作，我们在分解过程中采用了以下措施培训在开始分解之前，我邀请公司培训部项目管理专家，对参与分解工作的项目组成员进行了1天的培训，系统讲解分解WBS所需的技能和方法，以及本次工作所采用的方法和标准。采用类比法找到两个规模和背景类似的项目（2007年实施四川移动BOSS30项目和2006年某省移动BOSS30）的WBS给项目组参考，以通过借鉴历史经验，增加全面性。采用自上而下的方法根据项目阶段划分进行任务分解，经过多轮分解后，对照分解标准检查确认。比如WBS编号一致性，是否符合100原则和2周原则，一个单元只有一个从属等。4、利用评审会议做好范围确认我们在项目范围管理计划中制订了详细的范围确认流程，并在关键里程碑点利用评审会议确认交付物。在NGBOSS项目中，我们制订了7个里程碑需求分析，概要设计，详细设计，单元测试，集成测试，系统上线，验收。在以上的每一个重点里程碑完成之后，项目组邀请各相关的项目干系人，共同参加项目评审大会。每一次项目评审之后我们都将评审过程中发现的偏差，及时纪录下来，并对评审问题给予跟踪解决。同时最终的评审结果我们都以评审报告形式提交高层经理以及用户进行签字确认，同时将其发给各与会人员，以使阶段范围确认留下正式的书面纪录。5、做好项目范围控制由于客户市场部会持续不断的推出新业务，可能导致需求蔓延。经过不断的沟通确认，最终客户市场部总经理同意，项目需求分析阶段结束后的所有新需求在新系统中不再受理，老系统中只受理重点需求，待系统上线前在新系统中将积压的重点需求补齐后上线。我们在项目范围管理计划中，对范围的变更控制过程制定了两种流程，一种是剪裁流程，一种是正规流程。在项目范围变更控制流程中引入剪裁流程的主要目的是，对于不引起成本和进度变化的较小的变更，可以由现场的实施负责人来审批同意，在变更控制系统中记录后实施，以提高工作效率。而涉及到成本和进度变化的变更，则必须执行正规流程。两种流程的引入不仅提高了工作效率，同时也保证了变更控制的有效性。6、总结历时15个月的项目圆满结束，系统上线后其功能全面，配置灵活，运行稳定，她强有力的支撑了某省移动业务的快速开展，得到了某省移动总经理和移动集团公司业务支撑部的高度评价。总结项目实施过程，我也发现存在一些不足（1）对培训工作准备不足由于项目组成员来自多个部门，各自的文档编写风格不同，缺乏对项目统一的需求管理工具的使用