控股公司在事业单位转企改革方面的探索与实践

控股公司在事业单位转企改革方面的探索与实践会展中心着力转换经营机制推动企业转型发展深福保集团明确战略规划促进企业加快发展深圳外服公司划转以来呈现七大变化转企改革造就发展空间，建科院脱胎换骨呈新貌深圳音乐厅事业单位转企改革初见成效编者按2006年7月，深圳市启动市属事业单位分类改革，将124家市属事业单位转企，同时将党政机关事业单位所属270家企业一并划转市国资局。按照市委、市政府有关文件精神，在市国资局的直接领导和政府各部门的支持配合下，控股公司全力以赴，顺利完成了370家划转企业的接收工作，后经调整，纳入控股公司管理的企业共计338家。划转接收工作完成之后，控股公司对划转企业实施“委托管理一批，整合发展一批，转让一批和关闭注销一批”的管理策略，在确保稳定的前提下，控股公司对非委托管理的划转企业进行了整合、产权转让或关闭注销，至今形成了直接管理20家划转企业的格局，控股公司还采取一系列深化改革、强化管理措施，实现了划转企业在国资监管体系内的资源优化配置和国有资产保值增值，培育了一批高端服务业的领军企业。1分类整合、规范管理、发展提高控股公司在事业单位转企改革方面的探索与实践自2006年7月深圳市启动市属事业单位分类改革以来，按照市委市政府的工作部署，在市国资局直接领导和政府各部门的支持配合下，控股公司全力以赴，顺利完成了划转接收工作。划转接收工作完成之后，在确保稳定的前提下，控股公司几年来对划转企业进行整合、产权转让或关闭注销，至今形成了直接管理20家划转企业的格局。控股公司还采取一系列深化改革、强化管理措施，实现了划转企业在国资监管体系内的资源优化配置和国有资产保值增值，培育了一批高端服务业的领军企业。一、优化资源配置，用“四个一批”分类整合划转接收工作完成后，控股公司在走访调研的基础上，按照市属国有经济战略布局调整的要求，拟订了关于划转企业整合重组总体方案。方案以“分类整合、平稳过渡、市场导向、实事求是”为原则，安排23年的时间，通过对划转企业“委托管理一批，整合发展一批，转让一批和关闭注销一批”，以实现划转企业资源优化配置、国有资产保值增值的目标。方案经市国资局批准后，由控股公司组织实施。目前，物业管理类企业已经完成了25家的整合，教育培训类完成了16家企业的整合，人力资源类完成了11家企业的整合，公路交通类完成了11家企业的整合。通过对非委托管理企业实施整合重组，控股公司最终形成了直接管理20家划转企业的管理格局，缩短了管理链条，提高了管理效率。同时也一定程度增强了划转企业的经营规模和抗风险能力。另外，原委托管理的96家企业也已经于2010年1月1日纳入国资监管体系，实施分类监管。二、建章立制，强化管理与规范运作控股公司采取了一系列措施强化对划转企业的管理与规范运作。内容包括了完善法人治理结构、强化财务管理与审计监督、加强培训工作、妥善解决历史遗留问题、抓好安全生产和维稳工作等。规范管理使划转企业逐步适应了国资监管体系的要求。企业通过建章立制、规范运作，经营管理水平和盈利能力明显提升。而历史遗留问题的处理和解决，则使2划转企业甩掉了包袱，增强了发展后劲。三、扶持企业发展壮大2008年8月，控股公司制订了关于划转企业进一步深化改革的指导意见，通过完善企业法人治理结构、实施三项制度改革、制定发展战略、推进产权主体多元化、规范运作和加大投入等一系列措施，全面转换经营机制，实现企业可持续发展。近三年来，控股公司还通过注入资本、直接拨款、提供借款及担保等方式积极扶持重点企业发展，先后为中小企业担保中心、大剧院等单位增资726亿元。（1）实施三项制度改革。按照市国资局的统一部署，控股公司积极、稳妥地推进重点扶持企业的三项制度改革，着力构建适应市场竞争及业务发展的组织架构。三项制度改革完善了划转企业内部组织架构与劳动、薪酬体系，实现了企业员工从“企业人”到“社会人”的转变，激发了广大员工的竞争意识、危机意识和责任意识，提升了企业竞争能力。实施三项制度改革的企业减少了冗员，降低了管理费用，员工积极性极大提高，市场竞争力和效益明显增强。（2）制定战略发展规划。为使企业明确发展方向，控股公司指导并协助企业在充分调研、科学论证的基础上，确立主导产业和发展目标，研究发展策略和措施，编制未来战略发展规划。目前，深福保集团、建科院、对外劳动服务公司等多家单位已初步拟订了战略发展规划。（3）推动产权主体多元化。根据企业的经营现状，推行了企业产权主体多元化的试点。四、划转企业亮点初显通过几年的不懈努力，划转企业整体显现出良好的发展势头，2009年，划转企业净资产、净利润分别比2006年增长1987和15688。逐步形成了一批高端服务业的领军企业中小企业担保中心是广东省唯一入围首批全国中小企业信用担保体系试点单位的担保机构，担保能力及规模均居全国前列、风险控制水平创国内最佳纪录；建科院全力打造绿色城市建设的技术服务商，成为我国建设领域内有能力提供综合绿色建筑技术服务的三大权威品牌机构之一；会展中心管理公司努力把会展中心打造成为高层次的国际化会展平台，使深圳会展业迅速跃居全国前四3强，形成了高交会、文博会等一大批代表性品牌展会；对外劳动服务公司努力打造全方位高端人力资源服务企业，已成为华南地区人力资源服务领域最具实力、最具影响力的机构，成为跨国公司人力资源首选战略合作伙伴；环科中心积极开展国际合作，引进国外先进的环保技术和高端人才，与匈牙利环保公司合作项目得到了中匈两国政府的高度重视和大力扶持，正逐步发展成为专业环保高新技术集团企业。（企业二部陈大志办公室吴智新）会展中心着力转换经营机制推动企业转型发展划转改革近四年来，深圳会展中心稳步推进三项制度改革，转换经营机制，初步建立了现代企业管理体系，全面完成了各项工作任务，基本实现了全员转变观念、内部转换机制、公司转型发展，为深圳会展业和高交会的发展做出了积极贡献。2008、2009年，深圳会展中心分别举办展会74个、73个，展会总面积均为182万，展会数量和展会面积都比2007年有所提升,规模稳居全国各展馆第三位。深圳会展中心还成功承办了具有特殊意义的第十届、第十一届高交会，多项指标创新高；圆满完成了文博会、物博会、金博会等政府主办展会的服务保障工作。（一）科学合理调整组织架构，全面实行竞聘与“双选”上岗。在控股公司的指导和支持下，深圳会展中心有限公司建立健全了董事会、监事会和经营班子，不断完善企业法人治理结构；其次，全面规范劳动关系，建立以劳动合同为核心的劳动管理体系。2009年员工劳动合同签订率达100。第三、突出会展行业特点，探索建立了科学的薪酬管理和绩效考核体系。（二）树立“客户至上”理念，全面改善客户关系。公司领导班子从转变观念、加强管理、提升服务入手，提出“以客户为中心”的经营理念，将2008年确定为“服务管理年”，以香港会展中心的服务水准为标杆，将提升服务品质作为各项工作的出发点。完善一站式服务模式，建立了公司领导重大展会值班协调制度、客户满意度调查和月度展会业务联席会制度，积极听取客户意见和建议，发现问题及时整改，并及时将改4进措施回复客户，使客户满意度逐年稳步提升，2009年主办单位满意度平均达8930分，比2007年提高了489分。（三）明确战略定位，推动转型发展，努力打造有会展特色的新国企。会展中心确立了“以展馆经营为主体，以高交会为品牌支撑的自办展业务及会展配套增值服务为两翼”的“一体两翼”战略定位，并在此基础上全面加强经营力度一是扩大营销，提升核心竞争能力，展馆经营业务实现了稳定发展。会展中心有针对性地国内外会展市场进行了研究，并在市政府和相关部门的支持、指导下，经艰苦努力，2008年引进19个、2009年引进20个新展会项目，其中包括世界抗癌大会、世界电动车大会、亚洲海运展、太阳能光伏展等国际展会，确保了展馆经营收入稳定增长。二是完善功能，拓展新利润增长点，配套服务收入获得较快增长。增强会议和餐饮服务功能、扩大收入来源，不断提升展装工程搭建服务水平，大力拓展工程主场搭建业务，并以主场业务带动特装业务。不断创新广告业务，开辟停车场运营业务，为企业增加业务收入。（会展中心孔慧）深福保集团明确战略规划促进企业加快发展几年来，纳入国资监管体系的深福保集团迅速适应了企业划转的新形势，在确保队伍稳定和正常经营的同时，积极推进企业体制机制的转变，从真正意义上实现了“市场化运作，企业化管理”，为集团公司的发展带来了质的飞跃。（一）转变观念，深化改革，建立现代企业制度。划转后，深福保集团及时明确提出了集团由政策导向型企业向市场导向型企业、由资源优势型企业向能力优势型企业、由地方性企业向全国性企业的“三个转变”，努力建设直面市场、能力卓越、品牌优良的新型国企。2008年，深福保集团成功推行了“三项制度改革”，并对企业资产、业务进行整合、归并；2009年，深福保集团再次深化改革，一是全面实施绩效管理，提高企业经营者和员工的工作效能；二是建立岗位公开竞聘的长效机制，倡导重业绩、重能力的价值导向；三是认真开展“三改回头看”活动，及5时总结改革经验和纠正存在问题；四是在集团系统积极推行灵活经营措施，激发了企业活力和员工的工作积极性、主动性。（二）制订企业发展战略规划，明确发展方向。面对过去赖以生存发展的福田保税区开发市场趋于成熟饱和，而可持续的新的利润增长点尚未形成的局面，深福保集团按照控股公司的要求和部署，积极探索战略定位和发展方向，谋求集团公司的健康快速可持续发展。自2008年4月份开始启动了集团发展战略规划编制工作，经过反复研究、论证，基于深福保集团近20年专注于经济功能区开发的发展历程，明确集团定位为“经济功能区综合开发运营商”。由于战略规划符合集团发展实际和国内经济功能区的发展需求，规划发挥了其推动企业发展的积极作用。（三）获得股东单位的支持，集团规模迅速扩大。深福保集团的发展获得了市投资控股公司的大力支持，为促进旗下企业优势互补、做强做大，2009年4月和7月，市投资控股公司相继将大工业区投资公司和开发公司划转深福保集团管理，并在此基础上为深福保集团增加注册资本一亿元人民币。深福保集团高度重视，按照控股公司“管理要上台阶，企业整合要有方案、有思路、出经验”的要求，努力做好两家公司资产、人员的交接管理和稳定发展工作，既让两家公司的经营情况有了起色，同时也壮大了深福保集团自身的规模和实力。（四）实施“走出去”战略，开创新的发展平台。划转之初，鉴于福田保税区开发已趋于成熟，集团公司迫切需要突破保税区地域限制，向外拓展新的发展空间，以实现持续发展。在市投资控股公司的支持下，深福保集团确定了“立足深圳、拓展天津”的发展思路，经过深入考察研究和大量的准备工作，于2007年底正式启动了在天津滨海新区响螺湾中央商务区的金唐大厦项目，2010年又与天津市西青区政府合作启动了“深福保天津创意产业园”项目。这两个项目的成功实施将为深福保集团打造“经济功能区综合开发运营商”品牌开创新的平台，对集团公司的发展壮大具有承先启后的重大战略意义。6截至2009年底，深福保集团的财务状况、总资产、净资产、盈利能力和绩效水平等，与2006年划转之初相比均有了大幅改善和提高。集团经济效益稳定增长，连续三年超额完成产权单位核定的年度经营目标和预算指标。（深福保集团吴凡控股公司办公室吴智新）深圳外服公司划转以来呈现七大变化三年多来，深圳外服公司领导班子以强烈的使命感和责任心，紧紧抓住深圳市做强做大优势国有企业的有利契机，带领全体员工克服困难，大胆创新，稳步推进企业整合、三项制度改革、主辅分离改革、管理制度建设等工作，较划转前相比，企业主要有了七个方面的变化（一）国有资产保值增值成效显著。深圳外服划转后，面对激烈的市场竞争，通过不断培育主业，增强行业优势，清理不良资产，实施业务整合，使公司的整体实力明显增强2007至2009年三年里，深圳外服共实现经营收入223亿元，国有总资产从143亿元增加至195亿元，增长率为36；净资产从132亿元增加至17亿元，增长率为29。（二）改革工作取得实效。（1）组织架构更加优化。通过梳理组织架构，优化资源配置，细分岗位职责，加大对一线业务部门的支持力度，大大提升了业务拓展能力和服务水平。（2）工作流程更加高效。借鉴标杆企业经验，结合本企业实际，为简化流程，提高效率，深圳外服在流程建设上下足功夫，通过再造流程，客户满意度提高，各项服务指标得到优化，营造了一个较为顺畅、高效、优质的服务环境。（3）人员结构更加合理。三年多来，深圳外服员工平均年龄从36周岁下降至28周岁，本科学历由原来的46增加到70以上，打造出了一支充满朝气和活力的队伍。（4）用人机制更加科学。三项制度改革打破了员工“在编”和“非在编”的身份界限，建立了科学合理的“以岗定薪，岗变薪变”的薪酬分配机制，极大地鼓舞了员工的士气。2010年初，公司开展了“三改”回头看活动，进一步优化了中层干部队伍，加强了梯队建设，使管理层结构更加精干高效。7（三）执行力得到有效提升。根据公司的实际情况，为尽快满足市场竞争的需要，深圳外服在较短的时间内建立健全了各项规章制度，使公司经营有章可循、运作有序，极大地提高了各单位的工作效率，公司的重点工作得到了全面的落实。（四）品牌影响力持续增强。加强管理，全面提高员工服务意识和专业技能、优化流程提高响应速度、增加业务品种实现一站式服务等，通过组织热点论坛、客户联谊等多场客户专题活动，响应热烈，收效显著。经调查，目前公司客户满意度已由去年70上升到93，社会和客户正逐渐体会到深圳外服以“诚信的理念，优质的服务”所带来的质的变化。（五）风险防控能力进一步提高。20072009年，公司共涉及劳资纠纷案件948宗，占三年总经营收入的92，面对这种压力，深圳外服专此成立了法律工作组，加强风险管理制度建设，对客户实行分类分级管理，同时组织人员进行欠费催缴，堵塞风险漏洞。通过协调各方关系，积极参与应诉，深圳外服劳资纠纷案件调解成功率达到95以上，赔付率远低于同行水平，风险防控成效显著。（六）产业链条不断丰富。通过资源整合和自主开发等手段，深圳外服产品不断推陈出新，形成以商务服务、外国人就业服务、劳务输出、招聘培训、管理咨询、台胞服务、计算机信息技术服务、因私签证、企业工商登记服务等为配套的产业链，公司业务结构得到全面优化，为向客户提供一站式和集约化服务打下了坚实基础。（七）发展势头更加迅猛。深圳外服划转整合后，公司针对国家把发展高端服务业作为产业结构调整的新政策，按照股东单位关于人力资源服务板块的产业定位要求，抓好主业经营，以网点建设带动业务跨区域扩张，逐渐形成了一定的产业规模优势，发展势头开始显现，为公司实现可持续发展奠定了坚实的基础。公司在制订战略发展规划的基础上，将继续加快发展。（深圳对外劳动服务公司办公室）转企改革造就发展空间，建科院脱胎换骨呈新貌8建科院成立于1992年，原是30人编制的财政差额拨款事业单位。2006年8月随事业单位改革转为企业并划转至市投资控股公司。转企改革后，建科院步入快速发展期，目前员工规模近300人，是转企前2005年的近2倍；2009年营业收入突破123亿元，是转企前2005年的近3倍；2009年利润总额突破1000万元，是转企前2005年的2倍多；2009年资产总额突破148亿元，是转企前2005年的5倍多；2009年净资产突破4500万元，是转企前2005年的近10倍；2009年人均营业收入468万元，是转企前2005年的15倍。经过四年的发展，建科院已经从转企前的一家地方科研机构成长为专业从事绿色低碳城市建设全过程技术服务和研究的国家级高新技术企业，建科院已从转企前的一家地方科研机构成长为建筑业绿色低碳技术的领先企业。一、解放思想，建立起以市场为导向的内部管理机制转企后，建科院由事业编制变为企业，财政拨款也完全停止，企业只能从市场竞争中求生存。为适应市场竞争需要，建科院解放思想，打破束缚，迅速建立起以市场为导向的内部管理机制。一是统一思想认识，建立了以职业化和人才梯队建设为核心的人力资源管理体系。引入了国内外标杆企业如GE、华为、沃尔玛等通用的基于战略目标分解的关键绩效指标（KPI）和个人绩效承诺（PBC）体系的绩效模式，将“单位人”转变为“企业人”。二是努力学习国内外优秀企业管理经验、引入企业管理咨询专家、重组业务流程架构，完成了基于企业价值链配置资源的扁平化组织和流程管理体系。二、建立现代企业制度，努力探求科技型企业的管理模式纳入市属国有企业管理体系后，建科院的转企改革进入了整合提高期，目标在于建立与国际接轨的现代企业管理制度，并努力向国内外管理优秀的企业学习，探索适合自身的管理方式。目前，建科院已全9面探索建立国有现代科技型企业的管理制度。一是开展了战略规划管理，并对战略规划目标进行分解，形成年度经营目标。二是在2008年建立了健全、规范的企业法人治理结构。完成了董事会、监事会、党委和经营班子组织机构的设置和人事任命，修订了公司章程，并建立了重大决策流程及分级授权体系。三是引入全面预算管理和风险控制。三、转企改革成果显著，发展实现重大突破改企划转四年以来，建科院从观念到运营模式实现了向优秀现代企业的全面转变，发生了质的变化。主要体现在企业规模和行业地位这两大方面及企业的市场竞争力快速提升等几个方面。（1）近年来均超额完成股东下达的年度经营指标，确保了国有资产的增值。营业收入、资产总额均跨上亿元台阶，分别为123亿元、148亿元，是转企前2005年的近3倍、5倍多，企业规模迅速扩大。人均营业收入468万元，在设计咨询行业中到达高限值（2）人员规模扩大，人员结构更加符合知识性团队和学习性团队特征。一方面，目前人员规模近300人，较改制前的2005年增长近一倍，中级以上职称人员比例提高到43，本科以上学位人员比例提高到86。另一方面，继续引进高端人才，完善人才梯队建设，在大力培养和提拔自己培养的人才的同时积极引进中高级管理人才和技术人才，博士、海归人员增长了300。（3）各类型业务稳步发展，绿色相关新业务持续增长。一方面，传统业务在保持稳步增长的同时，其占总收入比重略有下降；另一方面，符合公司战略发展方向的节能检测、节能咨询、绿色建筑咨询等新业务发展迅速，在总收入中所占比重逐步上升，已接近30。（4）新业务领域已由建筑层面拓展至城市、区域层面，市场布局已10由最初的以深圳市内为主、广东省内为辅的格局拓展至分布于全国各大地区的17个省（直辖市、自治区）。（建科院刘宗源）积极开拓市场科学规范管理深圳音乐厅事业单位转企改革初见成效2006年底，深圳音乐厅正式由全额拨款的事业单位转制为企业，2007年10月，深圳音乐厅开业。两年多来，这座宏伟的艺术殿堂共举行各类演出近500场，接待观众47万人次，不仅成为深圳文化领域的耀眼新星，更成为城市文明进步的重要标杆，在提高市民文化素养、提升城市文化品位方面起到了突出作用。一、积极开拓市场，努力增加收入划转为企业意味着财政不再负责人员经费和节目采购费，深圳音乐厅必须自负盈亏，彻底走向市场。在全球不断恶化的经济环境中，深圳音乐厅凭借顽强的意志，不等不靠不要，主动开拓市场，增加收入，不但使员工工资水平达到或超过了同行业水平，稳定了军心，留住了人才，而且公司的经营活动逐渐步入了良性循环的轨道。为了提高员工主动拓展市场的热情，深圳音乐厅制定了一套科学的激励机制，任务合理，赏罚有序，使员工的积极性空前高涨，同时也为音乐厅带来了良好的经济效益。（1）加大宣传推广力度，提升音乐厅的品牌价值；（2）积极寻找赞助，与企业实现双赢；（3）努力开发团体票及包场业务；（4）承接演出租场