跟踪世界潮流　浓缩管理精华

跟踪世界潮流浓缩管理精华人力资源2【“管人”有方】2【从工作分析角度看人力资源管理】4【职能岗位的“瘦身”之道】8企业管理11【跳跃制度的陷阱】11【让企业保持团队士气的秘诀】13【质量管理八项原则】14市场营销19【精细营销造就销售新动力】19【渠道在谋杀品牌】21财务管理24【会计信息失真治理对策】24领导力27【五行学说与领导艺术】27案例30【沃尔玛糟糕的人力资源管理】30【恒基伟业经营的成败分析】32【读懂海尔的非相关多元化】34休闲时刻37【青蛙王子与公主故事新编】37成功经理人套餐管理篇2ZEHUAMARKETCONSULTATION人力资源【“管人”有方】有人认为只要有一个好的制度和程序，就可以达到使管好企业中的任何员工，其实未必。因为人是有感情的动物，不同的人应该施以有针对性的管理方法。根据员工对企业的忠诚度，可以划分为以下四种不能干也不愿干的人；不能干但愿干的人；能干但不愿干的人；能干又愿干的人。其中尤以能干但不愿干者最难管理。他们不愿干什么，为什么A不愿干自己的工作他们有能力做好份内的工作，可是工作表现平平，缺乏热情。A放错位子了这项工作不是他的专长及兴趣所在，他不应该在这个位子上。B不满所受的待遇没有得到重视，上司没有把自己的成绩看在眼里，每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁。C对上司以及工作环境失去信心任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在看来无能或看不起的人底下做事。每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。每个人都喜欢在组织结构严密有序，轻松高效的环境下工作。B不愿表现得更好这类员工心低功高，不常沟通，沉默寡言，但工作表现很出色，通常他们最善于默默耕耘，循规蹈矩。A大智若愚他们之所以无法贡献他们更多的心力，是因为他们是“热心但沉默的一群”，他们属于明白人，这类人往往善于藏拙，真人不露相。他们或许在等待时机。B只知道忠于工作这类人看起来很孤傲，一般是那些出身于专业环境的员工，他们过去被鼓励的就只是忠于工作而已，通常未曾学过人际关系的技巧。这类人对工作本身的忠诚，较于对组织的忠诚还要强烈，因为他们关心的只是“工作完成与否”。因此他们被雇用到的只是能力。C认为没有必要有些人所以没有做更多的贡献，仅仅是他们视多言如蛇成功经理人套餐管理篇3ZEHUAMARKETCONSULTATION蝎，害怕表现以及受关注。他们认为只有言简意赅、安守本分才有价值，而认为其它多出的一语一言或表现都是浪费时间，浪费生命。该怎么管对于A类人首先明确那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，是因为他们心里有意见和不满情绪。1管理者本身应拥有足够的人格魅力。除了所应具有的业务和管理知识与才能外，最关键的就是能够带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。2在公司里创造一个公平的、正常和谐的工作和竞争环境，形成良好的企业文化。3通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。4建立合理公正的工资、福利、奖惩、升迁制度，使他们感到他们的付出并不是没有价值的。5通过面对面的方式来融洽地进行交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。对于B类人首先明确那些沉默寡言的员工，他们之所以沉默，是因为他们相信沉默是行动的“正确”方式。1向他们解释，他们的保守和沉默对别人而言，是行为与兴趣的缺乏。他们很可能不知道你所期望的，或所失望的，他们可能永不会认识到他们的沉默在某些情况下是一种障碍。2要求他们更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，给他们热烈地赞许和鼓励。这些人习惯于对他们的工作成就的赞美。当你确实发现了一个沉默类型的人，想要让他发表高论或使他变得热心时，让他知道你确实在注意和赞许他很重要3当委以任务时，让他们知道自己所缺少的能力，从旁加以勉励指导，提点工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。如果以上这些努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受这个事实，但是绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任成功经理人套餐管理篇4ZEHUAMARKETCONSULTATION务或位置。（世界经理人04/29）【从工作分析角度看人力资源管理】一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。工作分析是的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式JOBANALYSISFORMULA”，即员工为什么要做目的；WHY；员工要做什么内容；WHAT；员工如何做方法；HOW；所需技术如何程度；SKILL。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。工作分析的目的工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之一、组织规划人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，成功经理人套餐管理篇5ZEHUAMARKETCONSULTATION根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。二、工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。三、召募征选说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。四、建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。五、员工任用人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。六、职涯管理在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到“工作丰富化”而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到“工作多样化”；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。七、训练工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计画需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。八、绩效评估绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与成功经理人套餐管理篇6ZEHUAMARKETCONSULTATION公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。九、其它工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。工作分析的方法一、重大事件法是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为二、面谈式可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为一与主管密切配合二与被面谈者尽速建立融洽的气氛三准备完整的问题表格四要求对方依工作重要性程度依序列出五收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。三、工作条件法是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。四、能力需求量表强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。五、工作存量法是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。六、职位分析问卷包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大内容信息输入工作者在何处与如何得到工作必要的信息。心里过程在工作中推论、决策、计画、处理信息过程。工作输出在工作中物质的活动，使用工具装置。与他人关系在工作中与他人的关系。工作内容物质的与社会的内容。其它特征与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。七、范围试验研究是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOS，再由成功经理人套餐管理篇7ZEHUAMARKETCONSULTATION重要性或所需花费的时间去评定它。八、功能性的工作分析以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。九、门槛特质分析分为三种，第一为需求及工作分析DATA说明工作任务，第二标准工作特质STA说明所需特质，最后是技术职能分析TCA说明所需技术。工作分析的步骤1决定用途1非计量性适合编写职位说明书2计量性可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑2收集背景资料就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系3选择代表性的职位4收集各种工作分析的资料5让任职者与其上司认可收集到的资料6编写职位（工作）说明书通常工作分析会产出两种信息工作说明书、工作规范工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。一、工作说明书是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容常包括工作基本资料名称、类别、部门、日期、工作摘要目标、角色、直属主管、监督范围、工作职责每日、定期、不定期等，有些工作说明书会把工作规范JOBSPECIFICATION的内容一并纳入。二、工作规范员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需之人员资格，工作规范主要是以指导如何招募和选用人员；目前大部份为简化计，工作说明书与工作规范两者多予合并，工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之一项。从工作分析谈人力需求，其有正面之意义，人力资源部门在做各项精确预估人力需求时应以明确有效的数据或统计或报告来支撑，在幕僚作业工作较无成功经理人套餐管理篇8ZEHUAMARKETCONSULTATION法量化情形下唯有靠详尽的工作分析才能订出需求人力与所需人力规格，所以，我们应体认人力需求应建立在科学化的分析技巧上，而不应植基在凭直觉的经营模式，因为需求人数一确定，随之而来的则是每月固定的用人费用包含招募、训练及其它庶务性费用与薪资，所以，一份好的工作分析有助于一个公司透过人力资源管理运作与本身公司政策搭配来提升人力素质包含人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等，当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新之同时本身即具有工作重新定位与工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛；人力资源之良窳将是未来竞争之决胜武器与最佳竞争利器，人力资源部门更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上之比重，以公司政策为导向，以长期远光为公司培育继起之人才，而不应拘泥于行政作业之束缚，十倍速时代的来临告诉我们，无法赶上时代进步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司未来人需求，人力资源单位更应妥为规划与因应，塑造出最佳与最具竞争力的团队将是我们非常重要的使命。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。（HR管理世界网04/29）【职能岗位的“瘦身”之道】几乎所有的企业在年终总结时都会发现，年初好不容易调整的组织机构和岗位定员，在不知不觉中又恢复如初了，费尽心力推动的“减肥瘦身”计划又反弹回去了，真是轮回更替，周而复始，恶性循环。面对这增增减减的矛盾，企业该如何把握呢以下几个案例可供参考。在“运动”中“瘦身”案例一某特种车辆制造企业，员工不足2000人，但由于建厂历史较长，各职能部门人员朦肿，因人设事、因人设职现象比较严重。总经理办公室是该企业的第一大职能部门，光秘书岗位就有5个总经理秘书、文字秘书、外联秘书、行政秘书、内勤秘书等，且职责交叉，职能雷同，名义上分工明确，实则工作中互相扯皮，你推我阻。每次公司组织机构和岗位精简时，都以种种理由不能落实下去，人力资源部门面对如此局面，苦于没有好的对策，左右为难。对策针对企业的这种普遍现象，可以通过认真细致的分析和调查，为企业设计员工业绩管理考核体系。在公司经营管理目标和现有工作职责的基成功经理人套餐管理篇9ZEHUAMARKETCONSULTATION础上，为每个岗位建立内容明确、指标量化的“目标管理卡”，每月由直线主管考核打分，然后由人力资源部和公司考评委审核后将得分结果做出排序。考核体系可以规定考核得分连续两个月、半年累计3个月低于60分者，或在本部门排名后两位者自然淘汰。这样，只要经过半年多的运行，就可使该企业职能部门基本达到“减肥瘦身”的目的。点评目标管理的重要特点是为了调动员工工作积极性。推行目标管理，你很快就会发现有的人说不清楚自己的目标是什么，不同的人却同时对一个目标负责任。这样，富余人员或职责交叉不清的问题将暴露无余。推行目标管理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核，就避免了岗位重叠现象的发生。以工作分析“瘦身”案例二某企业是国内知名的汽车零部件制造企业；其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。在组织结构梳理时，通过工作分析发现负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比例严重失调。配套客户都是国内知名的整车制造企业，其销售渠道建设、定单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业领导亲自运作，业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作。由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适，大家争先恐后的去做，沉淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位，如服务工程师、信息分析员、大客户管理员、计划员、发运员等。而配件客户分散在全国各地，销售批量小、服务水平要求高，且回款难、风险大，大家都不愿意去做。由于投入人力少，重视程度不够，造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩，大有被竞争对手淘汰出局的危险。但配件市场又是该企业利润收入的主要来源，这样就直接影响到企业的利润收益，威胁到企业稳定持续的发展，后果严重。对策首先，缩减配套客户业务人员和销售支持人员，选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售力量，夺回失去的市场份额，确保企业的利润收益稳步增长。其次，建立明确的业务员工作目标，用量化指标去考核其工作业绩，并与末位淘汰机制结合起来，防止滥竿充数的人员沉淀和回流。再次，大幅度提高配件客户业务人员的报酬，建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制，让能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。成功经理人套餐管理篇10ZEHUAMARKETCONSULTATION点评运用上述对策进行调整，不仅使该企业的销售部门明确了职责和目标，建立有效的组织工作流程，又能够起到“瘦身”的作用。以职责界定“瘦身”案例三某公司是一个大型石化企业，在进行岗位职责梳理时发现，该公司的总务处、生产处和基建处都设有木工、瓦工等岗位，其主要职责也基本相似总务处的木工、瓦工负责维护维修公司房屋房产、办公设施、给排水设置；生产处的设备基础维修工负责设备基础的浇筑、加固和维护；基建处的建筑工也同样干这些事情。这种相同的职责不同的岗位、重复设置、多头管理的现象给企业管理造成了不少的问题。对策通过组织结构和部门职能的梳理整合、岗位职责和工作任务的界定，就会发现完全可以撤销总务处，将其基建维修职能划归基建处。同样，将生产部门的设备基础维修工精简后也并入基建处实行专业化管理。职能调整后，减掉处室编制一个，裁减冗余人员，使原来条块分割的重叠职能变为专业化管理，使岗位职责更明晰、管理更统一、程序更顺畅。点评市场经济的本质就是专业化，因此，企业不仅在经营上力求专业化，在内部管理上也应如此。以薪酬总量控制“瘦身”下面是某企业人力资源部长和计划部长的对话计划部长今天我找你还是向你要人。你知道，我们计划部缺少两名计划员，工作实在忙不过来，我已经跟你说了三四个月了，报告也打了，你都没有解决。现在到年底了，我再来找你，你明年无论如何要给我招聘两名计划员，否则这项工作要受到影响了。人力资源部长是的，你已经向我申请了很长时间，但我让你编出这两个岗位的职位说明书，你到现在也没拿出来，我就只好自己来做了。据我所知，你们现在计划员的工作是有些忙，有些重要的计划是你亲自在做，但你们有些岗位的工作任务并不是很饱满，为什么不能调整一下呢计划部长有些人不是学统计专业的，不愿意改行做计划工作。人力资源部长这不能成为理由我正要通知你，公司明年的工作重点是成本领先，为配合这项工作，我们正在研究对职能部门实行工资定额总量控制。你们计划部今年的工资总额是12万元，明年公司计划工资增长幅度为15，所以，你们明年的工资总额为13814万元，并且增人不增资，减人不减资，你做如何打算计划部长啊要是这样的话，这人我暂时不要了，我再仔细考虑一下吧。成功经理人套餐管理篇11ZEHUAMARKETCONSULTATION企业培训的主要目的是提高和改善员工知识技能和行为模式，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本浪费控制在最小限度，使员工充分掌握行业相关知识，做到一专多能，一技多长，以符合当前和未来岗位的要求，实现员工和企业绩效的综合提升，提高企业的竞争力和可持续发展的能力。所以，员工技能的提高，是提高工作能力、保证工作效率和组织效能的重要手段，也是企业组织保持瘦身不增肥的重要手段。企业的组织结构设置和定岗定员问题涉及到人力资源管理的工作分析、职能界定、目标管理等核心内容，只有用专业、科学的方法和程序，有针对性地解决，才能达到配置合理、精干高效的效果。（中外管理04/29）企业管理【跳跃制度的陷阱】面对入世后的竞争压力，中国企业家们都迫切想提升自己企业的管理，其中企业的制度建设就是众多中国企业家们最关心的问题之一，因为它是每个企业主要的基础管理平台。在此当中，有的企业家对制度的内涵产生了误解，从而陷入了制度的陷阱当中。例如有的企业家认为一个企业管理是否完善应凭它有多少条制度来衡量，规章制度越多，说明企业管理越完善，企业越有发展潜力。他们将麦当劳的精细化管理作为例子，认为麦当劳就是将所有生产经营过程全部制度化、流程化，作到每个环节都有章可循，因此它取得了成功。甚至还认为企业管理中最好不要存在管理艺术，只要企业管理制度完善了，企业就会杜绝一切可能出现的错误，这才是企业管理追求的境界。制度真能解决一切吗我们先看看两个例子。美国资本市场作为世界上运作最规范及效率最高的市场之一，其运行模式一直都被作为其它市场的学习对象，可是自去年以来却频频暴露出一系列的丑闻，先有安然事件，再有世界通讯、华尔街中介的作假行为，这不由让我们进行反思，美国有世界上最好的公司制度，有强有力的监督机制，有完善的法治体制，为何制度会失效我们再看看银行的财务监管制度，作为金融机构的财务管理制度，我们没有理由太多怀疑它存在着许多的漏洞，但事实却一再证实制度确实存在着缺陷，制度的主要监管对象频频挪用、偷窃或贪污公款，让银行损失上亿资金，这又为何成功经理人套餐管理篇12ZEHUAMARKETCONSULTATION要解释这些问题，我们先要看看制度的定义。新制度经济学认为，制度包括了正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造的一系列政策法规，包括了政治、经济制度及由这些规则构成的等级结构。具体到企业则指企业的产权制度、治理结构、组织结构及规章制度。非正式制度是指人们长期交往中形成的、世代相传的文化的一部分，对企业而言主要指企业文化。到这里我们就不难理解，那些有误解的企业家们所理解的制度只是正式制度中的一部分，而他们希望通过建立一套完善的管理制度，从而解决管理中存在的全部问题是不实现的，结局往往会陷入制度的陷井教条主义当中。同理，在物欲横流的美国社会，妄图通过完善的正式制度来解决所有的经济问题只能是一种理想而已，建立一种诚信、具有社会责任感的社会伦理体系才可能与制度相得益彰。在中国，减少经济犯罪率除了在法律等制度的设计上要尽量完善之外，培育一种良好的社会道德体系也刻不容缓，因为从制度产生那日起，正式制度和非正式制度就难舍难分了。如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪因此，制度能否解决企业管理存在的问题，关键在于正式制度和非正式制度的融合，中国企业当前更应该着重考虑非正式制度的有效性，即建立一种有效的企业文化。正如诺斯所说“看好的制度有效性有多长，关键是该制度的灵活性有多大”。这句话看似矛盾，实际它蕴含着这样的道理，人们对于制度的选择，是由人们的理念、道德、文化所决定的，因为在人们长期互动过程中，逐渐形成了对所有人都有利的行为规范或制度，制度就是人们集体的最佳决策。文化本身也是一种制度安排，它约束着人们的行为，如古人所说“善有善报，恶有恶报”。在企业管理中，如果只是通过建立许多规章制度来约束人们的行为，那里有漏洞就增加那里的规章制度，这种思路很容易产生教条主义思想。我们知道，制度是要付费的，这样做的最终结果只能是使企业管理机制固滞，这种基于人性恶的假设必然会窒息企业的创新精神。美国是一个法制国家，人们的法律意识很强，而从90年代开始，家庭暴力、青少年犯罪率节节攀升，这才使人们意识到这种制度安排并不能全部代替家庭教育、社会道德的作用。所以我们应该知道，没有一种制度安排是包治百病的，只有对制度的内涵有正确的理解，才不会陷入制度的陷阱中。企业管理规章制度作为正式制度之一，是用“他律”来规范员工的行为，它的作用是显而易见的，是一种显性的制度；但是企业仅仅有规章管理制度还是不够，在正式制度之外有管理存在的空白，这就需要另一种制度来配合企业文化，因为企业文化这种非正式制度是通过“自律”来激励和约束员工，在某些情况下员工内心对企业的责任感或是使命感才可能真正对员工行为发生作用。这就说明，企业制度能否对企业管理起成功经理人套餐管理篇13ZEHUAMARKETCONSULTATION作用，关键在于“自律”和“他律”的相结合，即企业管理制度和企业文化的相融合，这才有可能达到企业的均衡发展。（HC360慧聪网04/27）【让企业保持团队士气的秘诀】保持企业团队士气的秘诀是什么从麦肯锡咨询实践中可以发现保持团队士气的秘诀只需记住一些简单的原则就行。第一，把握团队的温度。与你的团队同事交谈，要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，要告诉他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取有关安抚措施。第二，掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把战略目标搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人明白你的思考过程。第三，让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉“我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。”第四，尊重对待你的团队同事。没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队成员同时有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周天都工作到半夜，但你的团队成员也许有更好的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上点召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，所谓“己所不欲，勿施于人”。作为一个咨询顾问，当自己在办公室干到半夜时，如果自己的项目经理也在办公室，感觉要好得多。第五，把你的队友作为人来了解。他们结婚了吗他们有没有孩子他们的爱好是什么这都有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为“我们”的一分子而不是“他们”。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好的团结团队的方法。成功经理人套餐管理篇14ZEHUAMARKETCONSULTATION耗费几个月的时间解决复杂的问题并非一件非常适合的工作。但是，只要你遵循保持士气的原则，那么至少可以做到你的团队在一切都结束的时候不会有想辞职的感觉。（经济参考报04/30）【质量管理八项原则】随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。在ISO9000族标准2000年版的制订过程中，引入了质量管理的八项原则，并将其作为标准制订的基础。ISO和IAF的联合工作组就ISO9000标准向2000年版的过渡，对认证注册/机构的审核员以及其他与认证/注册工作相关的人员提出了掌握和理解新知识的要求，其中包括对质量管理八项原则的理解。在此将ISO/TC176/SC2关于质量管理八项原则的一些文件编译成文，以供广大审核员以及与认证/注册工作相关人员参考。一质量管理八项原则产生的背景随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2000年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项原则。质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件质量管理原则及其应用指南发布，在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理八项原则的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130质量管理原则。在1997年9月27日至29日召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。二质量管理八项原则及其应用指南原则1以顾客为中心组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。实施本原则要开展的活动全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。谋求在顾客和其他受益者所有者、员工、供方、社会的需求和期望之成功经理人套餐管理篇15ZEHUAMARKETCONSULTATION间的平衡。将这些需求和期望传达至整个组织。测定顾客的满意度并为此而努力。管理与顾客之间的关系。实施本原则带来的效应对于方针和战略的制订使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。对于目标的设定能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。对于运作管理能够改进组织满足顾客需求的业绩。对于人力资源管理保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。原则2领导作用领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。实施本原则要开展的活动努力进取，起领导的模范带头作用。了解外部环境条件的变化并对此作出响应。考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。明确地提出组织未来的前景。在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。建立信任感、消除恐惧心理。向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。鼓舞、激励和承认员工的贡献。进行开放式的和真诚的相互交流。教育、培训并指导员工。设定具有挑战性的目标。推行组织的战略以实现这些目标。实施本原则带来的效应对于方针和战略的制订组织的未来有明确的前景。对于目标的设定将组织未来的前景转化为可测量的目标。对于运作管理通过授权和员工的参与，实现组织的目标。对于人力资源管理具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。原则3全员参与各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织成功经理人套餐管理篇16ZEHUAMARKETCONSULTATION带来受益。实施本原则员工要开展的活动承担起解决问题的责任。主动地寻求机会进行改进。主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。在团队中自由地分享知识和经验。关注为顾客创造价值。对组织的目标不断创新。更好地向顾客和社会展示自己的组织。从工作中得到满足感。作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。实施本原则带来的效应对于方针和战略的制订员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。对于目标的设定员工承担起对组织目标的责任。对于运作管理员工参与适当的决策活动和对过程的改进。对于人力资源管理员工对他们的工作岗位更加满意，积极地参与有助于个人的成长和发展活动，符合组织的利益。原则4过程方法将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。实施本原则要开展的活动对过程给予界定，以实现预期的目标。识别并测量过程的输入和输出。根据组织的作用识别过程的界面。评价可能存在的风险，因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。实施本原则带来的效应对于方针和战略的制订整个组织利用确定的过程，能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。成功经理人套餐管理篇17ZEHUAMARKETCONSULTATION对于目标的设定了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目标。对于运作管理采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。对于人力资源管理可降低在人力资源管理如人员的租用、教育与培训等过程的成本，能够把这些过程与组织的需要相结合，并造就一支有能力的劳动力队伍。原则5系统管理针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。实施本原则要开展的活动通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。以最有效地实现目标的方式建立体系。理解体系的各个过程之间的内在关联性。通过测量和评价持续地改进体系。在采取行动之前确立关于资源的约束条件。实施本原则带来的效应对于方针和战略的制订制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。对于目标的设定将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。对于运作管理对过程的有效性进行广泛的评审，可了解问题产生的原因并适时地进行改进。对于人力资源管理加深对于在实现共同目标方面所起作用和职责的理解，能够减少相互交叉职能间的障碍，改进团队工作。原则6持续改进持续改进是一个组织永恒的目标。实施本原则要开展的活动将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。周期性地按照“卓越”的准则进行评价，以识别具有改进的潜力的区域。持续地改进过程的效率和有效性。鼓励预防性的活动。向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育和培训，如成功经理人套餐管理篇18ZEHUAMARKETCONSULTATIONPDCA循环解决问题的方法过程重组过程创新制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。对任何改进给予承认。实施本原则带来的效应对于方针和战略的制订通过对战略和商务策划的持续改进，制订并实现更具竞争力的商务计划。对于目标的设定设定实际的和具有挑战性的改进目标，并提供资源加以实现。对于运作管理对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。对于人力资源管理向组织的全体员工提供工具、机会和激励，以改进产品、过程和体系。原则7以事实为决策依据有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。实施本原则要开展的活动对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。使用有效的方法分析数据和信息。理解适宜的统计技术的价值。根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。实施本原则带来的效应对于方针和战略的制订根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。对于目标的设定利用可比较的数据和信息，可制订出实际的、具有挑战性的目标。对于运作管理由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。对于人力资源管理对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析，可指导人力资源方针的制订。原则8互利的供方关系组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力。实施本原则要开展的活动成功经理人套餐管理篇19ZEHUAMARKETCONSULTATION识别并选择主要的供方。把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。清楚地、开放式地进行交流。共同开发和改进产品和过程。共同理解顾客的需求。分享信息和对未来的计划。承认供方的改进和成就。实施本原则带来的效应对于方针和战略的制订通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。对于目标的设定通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的目标。对于运作管理建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。对于人力资源管理通过对供方的培训和共同改进，发展和增强供方的能力。三质量管理八项原则与质量保证和质量管理质量管理八项原则是一个组织在质量管理方面的总体原则，这些原则需要通过具体的活动得到体现。其应用可分为质量保证和质量管理两个层面。就质量保证来说，主要目的是取得足够的信任以表明组织能够满足质量要求。因而所开展的活动主要涉及测定顾客的质量要求、设定质量方针和目标、建立并实施文件化的质量体系，最终确保质量目标的实现参见表1的中间栏。质量管理则要考虑，作为一个组织经营管理这里说的不是营销管理的重要组成部分，怎样保证经营目标的实现。组织要生存、要发展、要提高效率和效益，当然离不开顾客，离不开质量。因而，从质量管理的角度，要开展的活动就其深度和广度来说，要远胜于质量保证所需开展的活动参见表1的右栏。（中国企业战略咨询网04/28）成功经理人套餐管理篇20ZEHUAMARKETCONSULTATION市场营销【精细营销造就销售新动力】前些年，初入市场，只要选择一个媒体，连续投入一些广告，品牌就有了，渠道也有了，销售也完成了。但在今天，且不说营销成本会飙升，市场活动的形式也让人眼花缭乱有的在海洋馆里开发布会，有的在迪厅做产品展示，有的在茶馆里开研讨会，更有闪电雷鸣、歌星、影星助阵等等；对待客户、合作伙伴更是“尊重”有佳，不光是有礼品，还有五星级宾馆的免费吃住，也许还配送芭迪亚、夏威夷之旅等等。可结果呢除了劳心、劳力和自我满足外，客户寥寥无几，合作伙伴并不买账。品牌是最神圣的，它包含了企业的业务、文化、战略、人才、价值观等，是一个企业的内涵。在品牌推广前，连自己的业务定位都不太清楚，还狂叫领导企业、第一品牌，因此，先将自己的业务定位明晰（最好三句话讲清楚），恐怕是一切工作的基础。我们也看到不少企业成长很快，但销售额的增长与利润增长并不同步，同时抵御风险的能力也弱。尽管当前市场在一定程度上非理性，但市场发展一定有其必然规律，究其规律，重视一件件小事，精耕细作，方能成就大事。以客户出发是精细营销的根本当你一筹莫展时，不妨想想你的客户，你一定会有办法的。从客户出发的核心价值表现在以下几个方面首先，它强调在业务开展前一定要清楚目标客户，目标客户的特征可判别，多数企业对目标客户的判断是描述性的，没有结构化，导致每个角色的理解一定会有差异，因此，企业必须要完整的管理客户信息，一方面实现客户资源的企业化，避免因业务调整和人员变动造成客户的流失，另一方面实现对营销业务的规范化。客户信息不是一些简单的静态档案，它是包含业务需求、交易历史、价值信息等多种形式的动态信息，如行动汇报、客户询问等，它们存在业务过程中，必须通过业务的规范才能实现相关信息的规范，因此对信息规范的要求，可以提高业务效率。其次，根据产品和客户的差异来选择不同的交付方式，服务于客户，如果从产品的价值和标准化两个角度来看，产品价值高，标准化程度就会低，在交付时就会根据客户需求来定制，这种交付方式就是专业服务方式；产品价值和标准化程度都中等，在交付过程中，就需要在售前向客户介绍产品价值，在售后要提供本地化服务，这就是一般服务交付方式；要是产品价值低，标准化程度高，成功经理人套餐管理篇21ZEHUAMARKETCONSULTATION就需要流程服务的交付方式。企业一般具备多业务模式，因此必须选择不同的交付方式来服务客户。第三，是要量化管理客户价值。在整个营销过程中我们做的就是围绕价值客户的持续贡献和把非价值客户培育成为价值客户开展工作，同时要放弃非价值客户，毕竟企业的资源是有限的。从客户出发会促使企业营销业务的重构，是企业的一个长期战略的转变过程。而今天我们的企业应该如何开始呢客户发展成为市场工作的核心基于一个明确的客户群开展工作，这个方法就是“数据库营销”。这个方法使市场工作销售化，也就是说，市场工作的核心是要围绕企业的客户发展来组织和推动。客户发展工作如何来组织呢工作的内容是什么呢简单地讲，客户发展的工作有三大部分第一部分，客户资源管理。以客户的分类和分类的客户管理为核心，基于客户的生命周期，量化客户的状态（用结构化信息来描述），以推进客户状态升迁为目标，设置相关行动和行动的评估标准，从而形成业务过程的规则；第二部分，客户发动。针对明确的目标对象，规划客户发动方式和客户发动的执行；第三部分，客户培育与推进。无论市场活动如何有效，能转化为当期销售机会的总是少数，而其他则会成为下期机会。因此，需要对客户进行分类培育，以保障销售机会的持续增长。具体工作包括客户来源管理、客户线索流转与分配、机会的认定、客户关怀等。企业只有一个永恒的目标，就是利益或价值的最大化，就是要保持企业盈利能力的持续提升。办法惟一“开源、节流”。开源的本质是客户价值的最大化，节流的本质是投入的有效性，也即行动的有效性，行动有效性的保障就是“精准”。（中国市场网05/02）【渠道在谋杀品牌】我们的品牌正在逐渐被渠道谋杀这不是危言耸听。如今尽管不少品牌厂商在不惜斥巨资进行品牌形象建设推广，但品牌的影响在消费者的心目中却越来越弱。在现今的市场环境下，品牌建设存在着越来越多的不稳定因素，品牌发展成功经理人套餐管理篇22ZEHUAMARKETCONSULTATION越来越受到来自渠道特别是强势渠道等外部环境的威胁。渠道正在扮演着一种非常复杂的角色渠道商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴，另一方面也成为品牌商发展过程中看不见的最大敌人。但正是这些终端的巨头们，正在举着一把无形的利刃，侵蚀着众多品牌的光芒，尤其表现在对品牌的价格体系的巨大杀伤力上。现在各行业产品都已经生产过剩，拥有渠道就意味着拥有市场，所以，渠道的地位越来越突出，甚至已经有点喧宾夺主的味道。店大欺客，客大欺店。我们现在很多行业渠道商的实力已经赶上或超过了做品牌的厂商，厂商经常不得不看渠道商的眼色行事。如果实力悬殊势头再进一步加大的话，可预料市场局面将会变得更加复杂。在市场产品越来越同质化的今天，来自渠道的促销及推荐的效应甚至已经超过品牌产品卖点本身的诱惑，特别是在那些实力相当的对手之间的竞争，渠道的态度取向就直接决定了谁的胜利。当今的渠道商已经非常懂得利用多方制衡原理，并不希望某些个别的厂商过于强大，而是希望一些实力相当的厂商相互制约，这样在合作中，渠道更能处于有利位置。家电行业是国内品牌运作比较成熟的行业，但没有国美、苏宁的先斩后奏的降价风潮，很多家电产品也不会像今天这样便宜。谁都知道，价格是品牌的杀手，可是，类似的强势渠道偏偏已经可以左右价格。为了做品牌，你必须有较高的利润来支持品牌建设的费用。而在渠道价格利刃的挥舞下，价格越降越低，利润也越来越薄，家电厂商的广告投入却并不见减少。比如说格兰仕，是公认的“价格屠夫”，而且是通过价格战确立了领导地位，取得了成功。但格兰仕也是采用代理制销售的渠道模式，对渠道有比较大的依赖性。如果有一天，它的强势渠道也主动逼它降价的话，本来就已经薄利的格兰仕又去哪里寻找利润近两年，连一贯高高在上的宝洁公司的产品价格也在开始逐渐下调，200ML飘柔产品在很多地方已经跌破10元大关。宝洁还针对低端市场推