竞争日趋激烈的彩电市场

案例1多种经营、行业分析、市场细分1997年9月5日，海尔集团宣布正式跨进彩电领域，并展出了“探路者”系列大屏幕彩电。同时，国内主要商场上，海尔彩电正式亮相。海尔为什么要在竞争力最激烈的彩电行业插上一脚海尔作为我国最大的家电企业之一，随着自身的不断发展壮大，提出了创世界名牌，进入世界500强的目标。1997年前，海尔的经营领域集中在白色家电，而松下、三星等世界级家电大跨国集团，产品门类都是横跨冰箱、洗衣机、空调、彩电、计算机等“白色”和“黑色”家电领域。张瑞敏认为，中国家电要培植世界级大公司，要打造中国家电的国际名牌，适应国际市场竞争，就必须像国际企业那样，走经营多元化、产品开发多元化之路。此外，海尔家电大量进入国内外市场后，有的承销商提出，你们为什么只供应“白色”家电，不供应“黑色”家电因为海尔没有视屏系列产品，许多承销商只好一面经营海尔“白色”品牌，一面经营其他厂家的“黑色”品牌。这也不利于海尔宣传品牌，开拓市场。海尔选择了彩电作为自己的进军领域，但这种扩张能否成功，前景如何竞争日趋激烈的彩电市场十几年间，我国彩电走过了一条引进、消化、吸收、提高、国产化、再开发的成长道路。自1978年以来，其产量增长为899091929394959693810231191130613871690193121091989至1996年间，年均增长123，其中1993至1996年增长15，96年的彩电产量占世界总量的10，行业销售率为917，库存273万台；相当于16个月。电子部预测，我国年彩电生产能力为3000万台，需求量为2000万台，过剩的生产能力必然导致竞争的加剧。1996年，为实现规模经济，扩大市场份额，以长虹为首的国内厂家数次大幅降价，结果是大量地挤占了国外品牌的份额。经过几年购并，原有的50多个定点生产厂和100多条生产线中，1996年达到百万台产量的企业共有五家，形成了长虹、康佳、牡丹、金星、福日等六大国有名牌。其中长虹在1996年独得23的市场份额，综合效益名列榜首。在1997年的消费者购物首选品牌调查中，长虹彩电名列第一。因此，长虹是目前我国彩电市场中的霸主，对欲进入该领域的企业来说，也是最强硬的对手，海尔集团要进入彩电领域，就必须找出可与之匹敌的战略和战术。海尔的定位面对竞争激烈的彩电市场，张瑞敏知道如果生产普通彩电，将很难取得成功，必须寻找新的切入点。他把目标确立在两方面数字化和家庭影响当前，以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代悄悄来临，以模拟技术为主的彩电等电子产品正面临巨大的危机，并给生产这些产品的中国彩电企业带来了巨大的挑战。但挑战与机遇总是并存的，我国彩电尚未进入数字化时代，这说明彩电产品将因为数字化时代的到来还将拥有巨大的市场和发展潜力。因此张瑞敏认为海尔进军彩电市场应抢占行业制高点，技术超前。所以，他们打算先推出大屏幕、高清晰度、高附加值的高档彩电，并全力以赴加快数字化家电产品的开发步伐，争取在2000年左右研制出能代表我国最高水平、与世界先进水平接轨的数字化彩电整机。另外，海尔还重新定义了“家庭影院”的概念，并将其作为自己的另一个切入点。家庭影院是集声、像于一体的高级家电产品的组合，普通的配置为电视系统、音响系统及VCD、LD等影碟播放系统。豪华级的家庭影院加入个人电脑为控制中心，DVD、投影设备等高新科技产品，使人们在家庭中欣赏音像产品有身临影院的感觉。目前市场上，还没有厂家运用具有连带性即某种产品既可整体销售，又可分开销售，相互之间有一定的依赖性，如家庭影院中的电视机、音响、VCD机，三者间既可分开来销售，又可组合在一起销售的产品进行促销。而经过完整设计的家庭影院产品具有以下优点精简了各设备的冗余功能，有利于降低产品成本。优化的系统设计，达到拼凑系统所不可能达到的匹配效果。因此，家庭影院不仅仅是影碟机、音响、电视机的简单组合，它是电视市场由量变走向质变，进入家族时代的标志。从彩色电视机和音响的发展大趋势来看，家庭影院是最具代表性的发展方向之一。尤其是自VCD实用化以来，家庭影院所具备的这种媒介性越来越显著。这个新产物把影碟机、电视机、音响有机地结合在一起，使彩电销售进入系统组合销售与单体销售的新格局，从而为生产厂家提供了良好的发展机会。并且城市彩电市场1000万台的容量中，大屏幕、高档次产品的份额约为600万台，属于这一层次的消费者是可以接受以家庭影院设计为基础的产品的。所以，海尔认为在各种新技术的支持下将“家庭影院”各组成部分提高到系统的概念上进行设计、生产、销售，并进一步使生产进入规模化，可为自己开辟一个全新的市场。城镇彩电市场的发展前景海尔决定以大屏幕、高技术含量的高档产品和家庭影院作为自己进入彩电行业的突破口，而城镇则正是这部分产品的主要消费市场。近几年来，我国城镇居民家庭的彩电普及率提高很快，到1996年百家拥有率已达8979台。19921996年，平均每年增长约4台。但随着家庭拥有率的进一步提高，该增长速度将逐渐减缓。“九五期间城镇市场需求的构成大致估测如下新增市场；以全国城镇家庭8000万户计算，每年普及率提高2，则新增市场为160万台。新婚家庭市场；每年进入适龄青年约为165万对，90以上的城镇新新婚户要购置彩电，因此该市场约为150万台。更新市场微电子技术日新月异地提高，新品迭出，使城市用户彩电的更新周期缩短。保守估计城市彩电的更新周期约为10年，目前城镇家庭保有彩电约为7200万台，则每年的更新市场当在720万台以上。综合各项因素，九五”期间我国城镇彩电的需求量约为1100万台。其中更新市场最大，约占2/3；新增及新婚需求分别约占1/6。比较上表不难发现，北京、天津、上海、广州等几大主要城市的百户拥有量都在100台以上，不仅远远高于全国城镇平均水平，而且与全球平均水平，甚至与西欧、北美、亚洲四小龙等发达地区相比也是有过之而无不凡在这些大城市中，更新换代和结婚添置是彩电市场的主流，这一消费群体的目标产品是性能更佳、功能更全，外观设计体现世界潮流的新型彩电。具体而言，就是2529英寸屏幕规格、高清晰度画面、强立体声效果、全制式、多画面以及CD、VCD等多项播放功能的升级换代产品。看来，海尔定位的这个消费市场具有较大的发展潜力。然而，这个市场也面临着来自外国品牌产品的更强大的竞争压力。因为经济越发达、开放程度越高的城市，居民消费行为受品牌影响越大。有资料显示，北京、上海。广州的进口彩电市场占有率依次为3616、7138和8835，这些数据与全国10的平均水平相比简直有天壤之别。而这样的大城市又将是海尔未来产品最重要的市场。此外，彩电生产的前沿技术特别是数字化技术，外国企业无疑是走在中国厂家的前面的。但张瑞敏也很清楚海尔的长处。首先海尔已建立起一定的品牌优势。海尔商标品牌价值已被评估为7736亿元，高居国内家电同行之首。在中国百家大商场中，海尔空调、冰箱、洗衣机、冰柜等均高居市场占有率第一；在国际市场上，海尔冰箱在美国，空调在欧盟，洗衣机在日本，都已形成强劲的竞争势头。海尔家电以其高质量和优质服务受到了中外消费者的普遍赞誉。其次，海尔通过在家电领域内的十几年经营，已在国内建立起了自己强大的营销网络，这是任何国外厂商都无法比拟的优势。这样，海尔为了实现自己建立国际化企业集团并进入世界500强的目标，确定进军彩电市场，并选择大屏幕、高技术含量的高档次产品和家庭影院作为自己的突破口。案例2差别化战略海尔集团的差别化经营，重点突出在三方面技术创新；产品质量；用户服务。在技术创新方面一是围绕企业的产品，通过不断地技术创新，开发出系列全、品种多的产品，使消费者选择余地大。以空调为例，他们根据消费者的需求上的各种差异市场细分研究，组合出上千种个性化产品。由此出发，生产出8大系列，5288种产品，每隔50元就有两个品种，每一品种，都有自己的特点。二是开发未来产品，网络家电。产品质量生产过程中的全员质量跟踪；“零缺陷”概念的提出。用户服务大家都知道，海尔的口号是“真诚到永远”。张瑞敏很早就认识到，家电对百姓而言系大件，其服务质量必然为消费者所关注；家电进入家庭是未来的长期趋势。因此，从服务入手，从长远看，可以极大地提升品牌形象，并获取长期利益。为此，他提出了“真诚服务到永远”的口号。他告诫海尔人世界上没有十全十美的产品，但有百分之百的满意。为此，他严格内部员工培训的同时，又在全国建立了三千个海尔产品服务站，并对服务人员进行培训、考查。他提出了“零距离”服务模式，即要求能让每一位消费者能在第一时间得到全面的服务。为适应公司国际化发展的要求，他们把海尔服务进一步推向高层次，所出了“国际星级服务”的口号。他们的专业服务通过了ISO9002质量服务体系认证，实现了精细化、规范化、标准化、网络化和国际化服务，使其成为我国服务最标准、最规范，并与国际接轨的企业。1997年，美国科协对全球范围的优质产品进行民意调查，结果海尔服务被评为最优，满意程度在调查人数中达100。案例3差别化经营瑞士银行公司定位“诚信、可靠、安全、自由”。为确保银行的经营与自己的定位相适应，公司首先在人员的选择、培训、管理上，建立全面规范的制度。据说，其选拔员工的难度，超过了我国招飞的水准；员工除经常性的培训以外，管理和考核十分严格，每一段时间都要进行个人和管理部门的考证，年度还要进行更严格的考核。对于顾客，他们的原则是无论是元首、名人、百姓、黑手党等，一概一视同仁。职员不许打听客户生身和情况，只有经理以上人员，才能够知道有关顾客的情况。对于外国客户，只有当其既融犯本国法律，又融犯瑞士法律，银行才可向其提供有关资料。案例4集中战略劳斯莱斯世界著名高挡娇车劳斯莱斯，其产品定位是“完美无缺”。该车首先从原料入手，严格把关，每一材料都要经过严格的检验；生产过程采取全手工，以确保每一个部件的完美；成车完成后，要经过全面的测试。通常度车两周，行程达5000公里其他车仅200公里；而且每辆车都有自己的编号，并严格控制购买对象。案例5集中战略广东步步高电子工业有限公司总经理段永平创业心得之一近年来，多元化的浪潮在我国此起彼伏，不少曾经叱咤风云的企业却在多元化的历程中衰落下去，总结经验教训，大家才体会到“盲目多元化”不利于企业的发展。做企业其实有个焦点法则，将80的精力放在20的事情上，这20的事情能给你带来80的效益。我们有些企业最大的毛病就是什么事都想去做，实际上每个企业的资源，包括人力，物力、财力都是有限的，把有限的资源用到无限的投资上去肯定要出问题。有的企业什么都做，但做什么都没有特点，人们不知道它到底是干什么的。这些企业的问题也许短期内不会表现出来，但将来积重难返，出现“危机总动员”会很麻烦。“步步高”没有走多元化道路的准备。我们的思路是集中优势兵力打歼灭战，即在一个企业中实现焦点化，集中一个行业中最尖端的技术开发出最尖端的产品。我们也许还会开发出该行业边缘的其它产品，但各个产品间必须有相似的经营渠道。我从“小霸王”到“步步高”一直都在搞电子行业，且产品很单一，但与那些跟我们同时起步的搞多元化经营的企业相比，发展速度和经营效果却好得多，“小霸王”在几年之间资产翻了几十倍。我觉得这些都与焦点法则有关。企业经营是一门科学，来不得半点虚假和浮夸。一个品牌是否需要延伸，关键要看企业的实力，有多大的能力做多大的事，而不是想做多大的事就做多大的事。现在有人怕因为只经营一种产品而吊死在一棵树上，就另择它路搞出别的产品，这样不慎重的态度只会让自己又吊死在另一棵树上。现在国内许多家电企业都涉足IT业，因此人们很关心“步步高”是否也有此打算我想，还是着菜吃饭吧，根据企业的实际情况去做。电脑这产品我想过很多年，它是高科技产品，但是不少国内电脑企业还不是真正做高科技产品的企业，仅仅组装而已，主要东西如芯片、大的软件等都是国外的，这和我们做VCD没有多大区别。要说复杂，我们无绳电话机的技术比他们还要复杂，因为它是模拟的、高频的。做电脑受上游产品影响大，资金耗用也非常大，我觉得不适合中小规模的企业。除非有很大的原因，“步步高”暂时不会介入电脑业，因为我们现在有许多项目在做。我们的资源有限，不好分散。中国的消费类电子产品市场广阔，我估计还有1亿个家庭需要这种产品，若1台机器按1000元计算，这个“蛋糕”就值1000个亿，“步步高”能分到其中20就了不起了。案例6组织结构飞龙集团姜伟，毕业于辽宁省中医学院，曾任辽宁省中药研究所药物研究室主任。1990年10月26日，创建飞龙集团，注册资金75万，职工几十人。到1991年，实现利润400万，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2亿。企业以“飞燕减肥茶”起家，后开发出“延生护宝液”，成为以医药，保健，美容品为主的高新技术企业集团。到1994年，集团发展正式职工780人，本科生457人。此外，还有营销业务员4000人。集团总裁姜伟荣获三大桂冠全国杰出青年企业家，中国十大杰出者年，“中国改革风云人物”。事后，他告诉人们飞龙集团成功的秘诀一是广告轰炸；二是人海会战。1991年广告投入120万，收益400万，1992年，投入1000万元，获利6000万元；1993年广告投入8000万元，获利亿。同时，飞龙集团不惜用人海推销战术占领市场建立一支庞大的市场营销队伍，人数占集团总人数的2/3，同时还在各地聘用相当数量的营销人员。其广告战术分为歼政灭战，集中优势兵力，首先占领东北市场在东北三省迅速形成了“延生护宝液热之后又成功地进行了淮海平津两大战役。“地毯式”广告轰炸。在长春，一次性投入广告费万元取得成功后又投入万元，北上攻打哈尔滨和齐齐哈尔，从而很快占领东北市场。对上海姜伟先搞“围而不打”战术、先占领无锡、南京等周边市场在上海报刊上整版刊登“延生护宝液”广告，却不发一箱货，等人们胃口吊起来后。“延生护宝液”才浩浩荡荡挺进大上海。由于飞龙集团迅速壮大，但企业组织依然保持原有起家时的结构，内在的缺不断积累，终于在1994年，通过两方面得以暴露。从1994年下半年开始，国内保健品市场突然在乱，到1995年初，全国冒出28万种保健品。姜伟到卫生部打听才知到，卫生部原来对保健药品按三类中药审批,如同报新药一样严格。现在不知哪个部门开了口子，发保健品生产许可证，检测标准参照食品。姜伟到市场上一看，保健食品蜂拥而上，鳖精热，鱼肝油热，细菌热一浪高过一浪，宣传广告更是乱吹。沈阳卫生局一位领导劝他“别干了，除了青霉素和大麻，都成保健品了，消费者要倒胃口的。果然，1994年底，保健品市场迅速滑坡。飞龙集团原定17亿销售额，5亿利润的计划成为泡影。虽然帐面利润为个亿，但货款被中间商大量拖欠。为扭转局势，姜伟在4月和6月巡视市场，没想到有个意外收获发现飞龙集团管理上存在巨大缺陷。如1994年计划广告费12亿，但实际花费17亿；广告策划、管理十分混乱，分公司经理随心所欲。公司财务混乱，总帐明显统计失实，统计滞后；管理漏洞百出某业务员因缺钱，两天报100件破损，竟然得呈；某地擅自降低价格30；哈尔滨的几客户承认拖欠都在400百万以上，而帐面才几十万；市场管理混乱，商品必货大起大落，造成产品在中间商处大量积压，导致货款难以收回；企业内老实人吃亏，违规者无人管；等等。面对集团存在的诸多问题，他决定实行整顿第一次于1995年6月开始；主要针对广告运做混乱；销售战略失误；回款渠道不畅。分析原因为一是大量无效广告源于吃回扣，虚报广告价格和次数；二是推销人员过分依赖广告，而不走到中间商中间无能为力进行实际了解；三是总公司对分公司的管理失控，分公司大量截留、挪用总公司的物质、资金。但一个月的整顿效果却并不理想。他从谁赢得市场中受到启发，感到集团存在问题的严重。随后开始了第二次治理。为了确保治理成功，他提出了六个问题让员工们思考一个希望快速扩张的公司，很容易做出灾难性的决策；发展是追求匀速直线运动，而不是惊心动魄的短期高速；市场营销是一门艺术，更是一门科学；在保持公众形象的前提下，要根据市场变化做适当包装；总裁不能独裁；创业者热衷数量，管理者关注质量。但一年的努力效果仍然不理想，此时他开始思考问题是否出在自己身上。经过长时间考虑他总结出自己失误的二十条过失。可具体归纳为以下几方面一、决策决策浪漫化；即过于理想、浪漫；模糊性强；急燥化。二、人力资源开发没有长远的人才战略；人才机制没有市场化；单一的人才结构学医专业；人才选拔机制不畅。三、企业管理企业理念、目的不明确；缺乏战略策划，对国家政策反应迟缓；规章制度制定不细，执行不严；创新滞后；现代化管理手段落后；利益机制不均衡。四、财务管理长时间处于分散状态，资金使用效率低下，财务管理漏洞百出。五、市场营销市场开拓手段单一；没有全面的市场推进计划；无效广告过多；不懂国际贸易。接下来，他开始对集团人事进行开刀案例7战略选择；战略实施与控制IBM中国PC服务体系的伙伴选择及建设IBMPC在中国面临的问题80年代以来，特别是90年代以来，个人电脑的发展，对IBM构成了前所未有的竞争压力。许多具有实力的国内外厂商；HP、COMPAQ、ACER、DELL、联想、方正，都在努力开拓中国PC市场。其竞争也主要表现在质量（产品质量和服务质量）、品牌和价格等方面。在保证产品质量的前提下，靠不断降低价格来夺取市场份额的办法并非长久之计。因此，PC市场上的竞争最终将归结为服务质量的竞争。然而，IBM要建立起自己的PC服务体系，却面临着许多障碍。1服务业务合法性的问题作为对本国产业的保护政策，中国对外国独资企业在中国的服务业务有着严格的限制。因此，IBM公司不能直接在中国开展PC服务业务（除对IBM产品的保修服务以外）。2服务成本的问题由于IBM公司的人员成本较高，因此，即使国家开放服务业市场，由IBM工程师向用户直接提供服务也是不具有优势的。另外，IBM产品在国内的使用量迅速上升，用户的地域分布已从中心城市发展到了一般县市甚至各个乡镇村庄。由此而引起的服务需求猛增，加大了服务的难度。虽然IBM已经在中国国内十个中心城市开设了分公司或办事处北京、上海、广州、沈阳、西安、成都、武汉、南京、深圳、福州），有近2000名员工，但仍然难以满足地域分布迅速扩大、数量急剧增多的IBM产品用户的服务需求。要想独立满足全部服务需求只有两个办法1在全国各地开设更多的IBM办事处。而要达到对IBM目前用户的有效覆盖至少要设立近百个办事处，由此带来的对大量合格工程师和管理人员的需求以及大量管理费用的负担都是缺乏经济性和实用性的。2由中心城市的工程师频繁出差。这虽然能够扩大用户覆盖面，但是同时要支付高昂的差旅费用，也会降低工作效率（大量时间在差旅途中）。3备件供应的问题由于国家不允许外国独资企业从事进出口业务，所以IBM公司向中国提供其在国外开发研制生产的设备和产品就只能采用所谓“海外产品销售”的业务模式。所谓海外是指IBM公司在中国没有进口许可证，其产品不能由IBM运入中国销售，而只能在中国大陆以外的地方交货如香港、美国等。然后由拥有进口许可证的中国公司作为贸易中介，把产品运往国内，再交给最终用户。因此在每一次交易中中介的参与无疑增加了交易成本和交易时间。如果由IBM来提供备件，要保证IBM产品整个覆盖面内所有备件供给的时效性，就必须保障各件运输、存储、管理的有序性和连贯性，而在如此大的范围内，仅仅批量备件的运输成本一项也足以令人望而却步。如果由用户自备服务所需的备件，也存在诸多不便；1占用较多的资金建立自己的备件库存；2库存不全，可能出现发生故障的部件无备件的情况；3维护成本较高。IBM对建立有效服务体系的考虑在IBM考虑建立PC服务支持体系的时候，其他的PC厂商也在考虑建立自己的PC服务体系，其中对IBM服务体系建设中产生重要影响的是COMPAQ。COMPAQ采用了所谓的“金牌”服务体系即谁分销的机器，谁负责售后服务。为了分辨机器由谁分销，售机时，COMPAQ分销商向用户颁发“金牌”，用户发生问题时，凭“金牌”找分销商提供服务。这一体制与原有的售后服务概念有所不同，以前的售后服务一般是作为代理商销售产品的附属物，由代理商向其用户提供售后服务。但是代理商数量多，特别是大量的小规模代理商稳定性差，经常改变其代理的产品品牌，他们更换代理品牌后，原品牌用户的服务必然受到影响。若由分销商向用户提供服务，由于分销商数量少，厂家与分销商的联系稳定性大，使用户在购机时，对销售商的担心大大减小，而已由于厂家与分销商之间联系稳定，使售后服务质量更易于控制，从而提高了服务质量。因此，这种由分销商提供服务的方式与以前的服务方式相比更有保证更加有利于产品销售。但是该体制依然是“准销售谁服务”，由于厂商与分销商之间没有基本的法人关系，这种体制仍然是不稳定的。事实工在1995年COMPAQ有3家分销商中止了COMPAQ的分销业务。这3家分销商的用户无法继续得到服务保障。为了能解决IBM在中国市场上的许可证限制问题，建立稳定、有效的服务体系，IBM对新建的服务体制有自己的构想1与中国企业合资建立服务企业，以保证该企业与IBM的稳定关系。此外，国家对合资企业的限制较独资企业小，业务范围可以扩大；同时还可借用合资伙伴在国内的优势。2服务站分布到县、市、乡等基层，实现“零”差旅开支，降低服务成本。同时，对服务站的管理和控制必须有力；为确保服务质量，服务站的业务流程必须统一、规范。3借助IBM在服务方面的资源和经验对员工进行培训，克服国营企业固有的惰性。4备件的运输、存储、管理必须得到有效保障。即建立成本低和及时的备件运输手段。IBM可选的合资伙伴根据上述构想，IBM开始在国内寻找合资伙伴。IBM曾考虑到的合资伙伴有；1邮电部技术水平高，信息技术在整个行业内部都有深刻认识，无需太多培训新思想接受能力强在全国各地都有分支机构，地域覆盖最广有全国覆盖最广的运输传递网（邮政网）各地区独立性强，上级对下数的控制弱2电子部技术水平高，人员主要从事高科技研究开发部级单位对分布于各地的研究所控制弱地域覆盖不全面中央集权和集中控制色彩弱实施控制没有现成的控制链3石油部信息方面有一定技术能力基层单位多，但迁移性大，固定站点少管理集中4铁道部地域覆盖广全国共有5200个车站，中国铁路网覆盖了中国绝大部分经济区域电子技术应用强，各车站都采用电子化管理信息技术人员多，全国有4000名以上的计算机工程师，分布在全国各地1200个车站中维护中国铁路网的计算机系统大量的富余人员和办公设施，铁道部希望解决其资源闲置的问题中央集权的领导方式，整个铁路运输采用的命令链一直保持着有效的运行状态，整个行业实行军事化的管理在备件运输上，铁路网覆盖中国绝大部分经济区域，通过铁路运输备件速度快，成本较小，覆盖面大（1000公里内24小时可运达）。与铁道部合作可以获得有效的运输能力，备件传递中省去中间环节，获得及时的备件供给。决策与实施“与谁进行合作”是IBM面临的首要问题，每一个可选伙伴都有其各自的优点和缺点，IBM必须根据自己的需要和对方的条件反复权衡。还需要进一步指出的是合资并不必然能解决IBM服务体系面临的问题。首先需要考虑的依然是合法性问题。由于中国并不开放服务业市场，独资企业不能进入这一行业，而对于外方控股的合资企业，国家对其进入服务业仍然是有不少限制。国家对于合资、独资企业只允许进行自己产品的售后服务，而不容许进行中立的服务。因此，若合资企业作为一个独立的法人对客户进行售后服务，它的业务行为是提供独立的PC服务。如何面对政府的限制，具体地讲，开展业务时如何开发票等都是有困难的。可以看出国家在服务业上的明确限制，对合资企业的合法性提出了挑战。其次是服务质量的问题。由于IBM产品的售后服务一直由IBM工程师完成，整个管理水平较高，服务质量有保证。IBM良好的售后服务是IBM品牌的一个重要部分。现在由合资企业来担当IBMPC机售后服务的任务，其服务质量的优劣将对IBMPC品牌甚至IBM品牌产生极大的影响。如果合资企业的服务好，势必为IBMPC品牌建立更大的竞争优势，促进IBMPC在中国的长期发展。反之，如果合资企业的服务质量差，不仅会影响IBMPC品牌的形象，甚至会影响到IBMPC在中国市场的整体发展战略。另外，要想使合资企业将来能利用IBM内部的资源，如培训和管理，同时在品牌发展上也能纳入IBM整个品牌战略，IBM对合资企业的合理有效的管理控制也是需要深思熟虑的。再次，备件问题依然要考虑。在售后服务中，必然会涉及到大量的备件更换，因此解决备件的进口问题是在国内建立大型售后服务的基础。IBM中国公司是一个独资公司，在中国不能从事进口业务，因此，IBM的备件进口问题一直是困扰IBM的管理层的一个大问题。在没有进口许可证的情况下，IBM在国内的服务机构若想有保证地获得售后服务所必需的维修备件，就必须通过其他的途径。根据政府规定，外国厂商在国内销售产品，应该为国内用户提供合同中承诺的保修服务。有关政策规定，保修用的备件，可以采用以旧换新的方式进行更换并享受免税，即所需备件进口后，必须把同等数量的损坏零件支出海关。但是，应该看到国家政策只对免费保修服务所需要的备件提供“以旧换新”的免费待遇，对于保修期外的其它维护服务，政府并不提供这种备件的免税条件。这样对于如何保证合资企业把这些免税备件仅用于免费保修服务，是保证“蓝色快车”做到合法运营的又一个难题。战略实施与控制经过IBM和铁道部双方长达两年的研究和谈判，在1996年初，终于成立了由IBM中国公司与铁道部计算机中心欣弘达公司合资的“蓝色快车”工程技术有限公司，由“蓝色快车”来担当IBMPC机售后服务的任务。在“蓝色快车”中，IBM处于控股地位。这样IBM在资本上就具有对“蓝色快车”的控股权，从而保证了IBM对“蓝色快车”的全面控制，“蓝色快车”也就理所当然地成为了IBM的一个品牌。IBM向“蓝色快车”全面提供IBM技术支持，为“蓝色快车”工程师开设培训课程，把IBM的管理人员和经验引入“蓝色快车”。这样通过全面的IBM管理和不间断培训，保证了“蓝色快车”的服务质量。为了解决合法性问题，IBM最后选择的方案是采用连锁经营的方式建立IBMPC的服务体系，即IBM与铁道部合资建立“蓝色快车信息技术工程公司”合资公司，由蓝色快车公司拥有“蓝色快车”品牌。在全国招募大量具有独立法人资格的国内企业作为蓝色快车服务站，采用连锁经营的战略，通过对蓝色快车品牌的控制，控制服务站。这样拥有“蓝色快车”品牌的“蓝色快车”公司就只是一家管理公司，并不直接从事服务业；而“蓝色快车”的各个服务站在法律上它们都是独立于“蓝色快车”公司的独立法人，则被授权使用“蓝色快车”标。这样，“蓝色快车”连锁服务的经营模式就解决了IBM和“蓝色快车”在中国从事服务的合法性问题。关于备件进口问题，IBM在上海外高桥保税区成立了“上海国际商业机器工程技术有限公司”，简称ETC。利用在保税区建立备件保税库，向“蓝色快车”服务站提供备件供应，并享受政府对外商保修服务备件“以旧换新”的免税政策。由于每一个“蓝色快车”服务站都是蓝色快车工程技术公司特许的独立法人，所以，在它获得“蓝色快车”特许的同时，它也必须向“蓝色快车”承诺遵守“蓝色快车”公司所要求承担的各项义务唯此才能取得使用“蓝色快车”品牌的使用权；并须独立承担法人义务。尽管是独立的法人，各服务站的商业行为仍然会对“蓝色快车”品牌产生很大的影响；所以，IBM和“蓝色快车”公司还必须严格管理各服务站，以保证其业务的合法性。为此，IBM和“蓝色快车”公司建立了一套比较有效的控制管理流程，用以确保各服务站业务的合法性，从而也就保证了不会把用于保修服务的备件挪用于一般增值维修服务中。“蓝色快车”目前主要承担IBMPC的保修服务。在销售时，“蓝色快车公司”获得IBMPC销售价固定比年的保修服务费，并承担IBMPC的保修服务。根据蓝色快车各服务站承担的各服务量，“蓝色快车”公司支付给它们保修服务费。此外，为了保证“蓝色快车”服务站的服务质量，“蓝色快车”公司在吸收一个加盟服务站以前订有一套完整的工作流程首先，愿意加入连锁服务的公司向蓝色快车公司提出申请。然后，蓝色快车”公司常设的资质考察部实地考察申请者的经营情况。财务情况、管理情况和业务发展方向。如考察结果不能达到要求，“蓝色快车”将拒绝其申请。符合要求的，首先要求申请者签署一份加盟协议书。协议书阐明了作为蓝色快车服务站必须履行的义务，以及相应的违约惩罚。凡签定加盟协议书后被批准的申请者，就成为“蓝色快车全国连锁服务”的服务站，使用“蓝色快车”标志，公司对其人员进行培训，以确保服务水平。为了不断提高各加盟服务站的服务水平，“蓝色快车”公司作方“蓝色快车全国连锁服务品牌的所有者，在管理上下了很大功夫。1考察标准在服务站获准加入蓝色快车”服务网前，蓝色快车公司要对他们进行比较全面深入的考察，以便获得它们各方面的情况。考察主要是了解和确认申请者的业务目标、财务情况、人员情况和管理情况。“蓝色快车”是一个独立的眼务品牌，IBM并不把“蓝色快车单纯地定位为IBMPC服务站，或是IBM产品服务站而是把“蓝色快车”定位为一个独立于产品的中立的服务品牌。这样，“蓝色快车”的运作就有别于其他厂商的服务站。这些厂家的产品服务站都是附属于其产品的修理点，纯粹是促进其完成产品销售任务的工具、蓝色快车”拒绝很多IBMPC代理商加盟，正是从“蓝色快车”本身的企业定位出发作出的决定。因为这种申请者并不把“蓝色快车”作为一个独立的服务品牌，而是仅仅把它看放是促进其产品销售并在争取产品客户时取得竞争优势的一张牌而已。一旦他们不再代理IBMPC他们就不再有兴趣从事“蓝色快车”服务，这样“蓝色快车”连锁经营的稳定性也就势必会受到影响、因此，“蓝色快车”根据申请者业务目标的考察，一般拒绝这类申请者。2加盟协议每一个加盟服务站都必须与“蓝色快车”公司签订加盟协议。加盟协议对每个加盟服务站都提出了全面的要求，并对不能达到这些要求的服务站订立了具体的惩罚措施。加盟协议规定了服务站的审记方法、人员管理库存管理的方式、业务的流程，并要求各服务站使用统一格式的发票。同时加盟协议还规定服务站开业前，必须向“蓝色快车”公司交纳各件抵押金和营业抵押金。各种抵押金是为确保各种管理能够得到有效控制而设立的，例如，按照协议规定，在服务站严重违反协议书要求时，“蓝色快车”公司有权中止服务站的“蓝色快车”服务站身份，并不退还营业抵押金。3培训由于蓝色快车”地域分布广，各地工程师技术水平差异较大，为了保证“蓝色快车”全国一致的服务水准，必须进行经常的培训。“蓝色快车”公司有一口号“蓝色快车”就是服务学校，公司几乎每天都有对台服务站工程师的技术培训。这种经常的培训不仅提高了各服务站的技术水平，还同时建立和传播了企业文化，树立了服务的品牌意识。4企业文化建设由于蓝色快车”服务连锁网是由具有独立法人资格的服务站组成，它们通过与“蓝色快车”公司的加盟协议联合在一起，使用蓝色快车这一品牌同用户提供连锁化服务润此，仅仅依靠营业抵押金是不可能有效保证各个服务网的统一性。“蓝色快车”公司从一开始就强调品牌建设和企业文化建设。蓝色快车公司要求每一个服务站都必须使用完全统一的标志“蓝色快车全国连锁服务”，“IBMSERVICEPARTNER”；而不允许在这一统一标志以外加入其服务站的个性标志。蓝色快车公司要求各服务站职工统一着装，统一用语，统一工具，采用统一格式的发票，这一切都是为了建立一个统一的企业文化和统一的蓝色快车”品牌。蓝色快车”定期出版蓝色快车杂志作为企业刊物，同时对各服务站员工进行经常性的培训，这也是为了建立一个统一的企业文化。这样，虽然蓝色快车”服务网是由许多具有独立法人资格的服务站组成，但却因它具有全国统一的服务规范和企业文化，而使它像一个法人一样得到了有效的管理。5监察与考核蓝色快车为了保证服务站的服务水平，制定了各服务站开展业务和管理必须填写的各种标准表格，规定各服务站必须准确填写。这样不仅形成了一种连锁服务所传有的跨地区的统一规范，而且为蓝色快车公司跟踪各服务站的服务质量提供了可靠的线索。在蓝色快车公司内部有专门的常设部门来监察各服务站的服务情况，如根据各服务站上报的维修业务登记表。统计服务站的业务量。同时还可以根据用户信息，直接与用户交谈。了解服务水平，听取用户对服务站的评价。蓝色快车公司的人员有时也打电话到各服务站，以用户身份，咨询情况，以检查服务的服务水平，如用语是否规范，价格是否统一等等。根据监察和考核结果，评比服务站的服务水平、对服务水平名列前茅的服务站。给予重奖。对落后的服务站给予处罚。事实上，自蓝色快车运行以来，已有4家服务站因服务规范化等问题而被取消了蓝色快车加盟身份。6IBM管理方式IBM一直对“蓝色快车进行全面的管理。“蓝色快车”的重大决策，IBM都具体参与，甚至“蓝色快车”的服务用户满意度和经营业绩也被作为IBM服务部用户满意度和经营业绩的一部分，来衡量IBM服务部管理层的工作业绩。这样，IBM管理层也就对蓝色快车给予了更多的关注。同时，IBM也委派管理人员直接负责蓝色快车的日常管理活动。因此，在“蓝色快车”的运作中，非常强调规范化、统一性而这也正是来源于IBM一贯的管理风格。蓝色快车成立以后，利用中国铁路网地域覆盖面广大，铁道部的计算机工程师数量多、素质高、地域分布广的特点，在全国范围内迅速建立起一批“蓝色快车”加盟服务站。1996年底蓝色快车加盟服务站共有32家；1997年底，增加到87家，到1998年底蓝色快车加盟站将达到120140家，从而基本建立起一个比较完整的覆盖全国的IBMPC售后服务网。随着蓝色快车的连锁服务网的建立，IBMPC服务有了体制上的稳定的保证，有效地促进了IBMPC在中国市场的推广。在1997年，IBMPC的销量终于获得了进口品牌第一的地位，而IBMPC也纵身向边远的乡村发展。经过近三年的运行，“蓝色快车”服务站已不再是局限于与铁路单位有关的所谓“铁路站”，而且逐步加入了一些非铁路站。并且随着“蓝色快车”的发展非铁路站的比例还会逐渐提高这样也有助于引入竞争机制，消除原铁路单位在计划经济中留下的痕迹，提高管理和服务水平。同时，IBM也把蓝色快车定位为一个中立的服务品牌，向广大的中国大陆地区用户提供不仅仅是IBMPC产品的服务，也不仅仅是IBM大批量产品的服务，而是更广泛的产品的中立服务。案例8购并战略从四十万吨到二百万吨青啤购并战略青啤近年来在北到鸡西南到珠海的大片经济发达地区，布下了近40颗“棋子”，形成了一个崭新的战略“布局”。占据了较大的啤酒消费市场，使青啤的年产销量由不足40万吨跃为近200万吨，成为名副其实的”啤老大”。青啤的购并举措对中国企业并购带来了启示。双赢策略与错位竞争青啤购并上海嘉士伯时，一则小故事发人深思按惯例，经营不善的工厂要出售时，都是将股权全数出售。但青啤老总彰作义却劝嘉士伯公司保留25的股权，他说，如果你保留25的股份，可以在企业赢利时分红，我们还能成为朋友，何乐而不为呢这样做，青啤有自己的考虑即与竞争对手合作以实现双赢。嘉士伯是世界级啤酒大公司，让嘉士伯保留给25的股份，可以压缩青啤应付的收购资金，从客观上降低青啤的收购风险，更重要的是，能借助嘉士伯在国际市场广泛而畅通的营销渠道，学习嘉士伯成熟而有效的国际市场操作经验，为青啤大举进军国际市场埋下“伏笔”。其实在嘉士伯之前，青啤已有与日本朝日啤酒合作的经验。日本朝日是世界上生产瓶装纯生啤酒技术是成熟的企业，而纯生啤酒是今后世界啤酒市场的主要发展方向。青啤缺乏这一技术，如果要自己研究，要投入数亿元的巨额资金，且时间太长，贻误战机。于是，青啤与日本朝日这个“老对手”合作，双方共同投资近8亿元，在深圳建起了世界一流水平的年产10万吨的纯生把酒生产基地，不但在国内抢先一步生产出了青岛纯生啤酒，还一下子拥有了世界一流的纯生啤酒生产技术。现在，纯生啤酒在市场上异常火爆，按惯例三年方能赢利的深圳厂一年便见到了利润。孙子兵法有云；兵之胜，避实而去其虚。攻打竞争激烈的啤酒市场，青啤的战略战术是典型的“错位竞争”。在上海，青啤采用的竞争方式是价格错位，“砌”起了一个“金字塔”；最顶部是青岛纯生啤酒，中高部是传统的青岛金质啤酒，中低部是从青岛运酒液在上海罐装、并根据上海人消费习惯特制的超爽型青岛啤酒，底部是青啤购并的芜湖、扬州等厂生产的“华东”品牌啤酒。这些啤酒价格都比对手的同档次啤酒高1020，只有“华东”啤酒稍低芜湖、扬州等厂是低成本扩张，酒的价格低一些仍会赢利。不同档次的酒适应了不同消费水平的消费者，而且因价格的错位，每一种酒都是从对手的空当切入来占领市场的，这种立体的错位竞争使青啤在上海的市场份额一年时间内由不足5上升到25。时间错位也是青啤竞争的法宝。啤酒销售一般都是在旺季，而青啤徐州事业部在攻打徐州市场时却是在淡季切入的。当冬季众多啤酒厂家偃旗息鼓的时候，青啤刚开始了铺货、促销、广告宣传等活动，这“冬天里的一把火”烧起来格外引人注目，青啤在徐州的市场占有率目前已占到了近40的市场份额。青啤最鲜明的错位竞争大概要数营销方式的错位了。啤酒厂家传统的营销方式是“大户代销”。与众不同的是，青啤独创了“直供模式”“门对门服务”从厂门到店门送货上门“地毯式轰炸”不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这虽然较为费时费钱，但网络控制在了自己手中，更重要的是青啤可以将优质的服务延伸到销售末端。强者扩张与弱者突围购并上海嘉士伯是一招一举数得的妙棋。青啤借机在上海市场站稳了脚跟，国产啤酒也开始了对“洋啤”的反攻，单是算经济效益，青啤就净赚了两亿人民币。这是有账可算的，上海嘉士伯总投资8000万美元，因其只用了一、二年时间，折旧也没有拆去多少，而青啤只用15亿元人民币，就收购了其75的股权，纯赚两个亿还是按最保守算法计算的。纯赚两个亿是什么概念青啤现在一年的纯利润也就是两个亿。由此可以看出购并是多么重要的经济活动。在购并中直接获得的效益还在其次，更重要的是为青啤下步在资本的平台上运作企业奠定了基础。国际上有专门搞这种资本运作的公司，他们一般都是收购破产企业，搞低成本扩张，然后通过一个专业管理班子的管理，使企业恢复活力后，再高价出售，赢得巨额利润。青啤现在已基本搭起了这种资本运作的平台，比如上海啤酒厂，因为是低成本扩张，青啤购并时只花费了3800万，经过精心改造和管理，现在上海啤酒厂的资产总值已达一亿元，而且还在不断增值。如果青啤出售40的股份，就可以收回购并的投资，除白赚一个工厂外，还优化了投资结构。企业购并对购并方来说固然收益可观，对被购方而言也是解决经营失败、从困境中突围的一条出路。比如，嘉士伯是位列世界啤酒前五强的大企业，却将一个设备精良的现代化啤酒厂低价让给了自己在中国最大的对手青岛啤酒。嘉士伯需要的，是实实在在的经济效益。美国亚洲投资有限公司也同样如此。亚投是以美国通用公司为出资主体组建的面向亚洲的投资基金会，在中国只投资了两个行业，一个是汽车零配件业务，一个是啤酒业。让其退出啤酒业无疑等于断其一臂，但他们就是“壮士断臂”毅然将北京五星和北京三环的全部股权低价出让给了青啤。业内人士认为外资企业该进则进，该退则退，市场利益是他们做出决定的关键因素。内资企业也不妨借鉴，倘若企业危机四伏，选择将其卖出，从而得以与强企联合，一样可以成为“双赢”的一方。而对地方而言，引进一个名牌并扶持其发展好，对当地的就业、税收、相关产业以及引资环境的影响都是巨大的。案例9购并战略上兵伐谋海尔兼并谋略1988年至1997年，海尔集团先后兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷拒厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。其中1997年就先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。这一系列的购并，盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均691的速度递增，1997年突破108亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，总结出成了一套充分利用自身优势；以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中；屡试不爽。谋略之一输入管理模式，催醒“休克鱼”海尔选择的兼并目标是技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔的“休克鱼”战略是基于以下考虑首先，体制不顺使效益不好的企业，没有被兼并的动力；其次，企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样。但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要；但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。顺德海水电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，顺德爱德洗衣机厂硬件设施良好；因管理不善造成企业停产一年多，合并后，海尔集团洗衣机本部派去了3名管理干部，带去了海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线。然而，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团购并的红星电器厂。谋略之二品牌动作，低成本快速扩张1997年，“海尔”的品牌价值达118亿元，是“中国最有价值的家电名牌”。聪明的海尔决策者们认识到，依托“海尔”品牌；实行资本运营，发挥“海尔”无形资产的增值作用，正是大好时机。海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂，武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是借助品牌运作在硬件上没花一分钱，对被兼并企业进行控股。其中，合肥黄山电视机厂以零成本收购，百分之百控股。充分利用“海尔”品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。谋略之三混合购并，完善集团产业布局从兼购并的性质看，海尔走的就是混合兼并的道，目的是要完善集团产业布局。如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷拒厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司，1995年兼并青岛红星电器厂，改产洗衣机。通过混合兼并使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。并使海尔的各主要产品形成经济规模。1997年，海尔电冰箱、冷拒、空调器、洗衣机市场占有率分别达369、575、296、271。为冲击世界500强，海尔在巩固其家电市场的基础上，大力向新行业和新领域发展其一，信息产业海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电；并进入电脑，信息产业；其二，生物工程领域1997年，海尔控股青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物工程领域；其三，小家电行业1997年海尔借助品牌动作；兼并成立了莱阳海尔电器有限公司、研制生产洗碗机、消毒柜等，进入小家电行业，预计小家电将成为海尔集团新的利润增长点。谋略之四跨地区兼并，优化集团区域布局为了开拓“海尔”的市场空间，海尔决策者以兼并为契机，把眼光投向了国内其它地区的企业，通过兼并贴近和扩大市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在