市场营销组织

市场营销组织第一节市场营销组织形式与特点【案例引入】科诺公司追求极限发展的营销组织结构与运作思想在中国，农药企业已有7000多家，且外国竞争对手已占领中国农药市场20的情况下，科诺公司确立了闯新路的营销办法，即打破农药企业只针对经销商进行推销，只抓住主要代理商和主要批发商的做法，确定了建立较大的营销队伍，以各级经销商会议推动经销商进货和直接对农民消费者宣传促销，从终端培育市场的“推拉结合”的低重心营销策略，以及在全国全面推开和抓重点、以点带面的营销模式。贯彻上述营销思想的营销组织结构由4个层次组成公司总部营销中心战区指挥部省级办事处区域市场部。营销中心由市场综合部、储运部、企划部、销售管理部、技术服务部、督办部等部门组成。战区指挥部配备财务、企划、人事督办人员，另外各配备分管副总两人，作为传帮带培养对象。成立战区指挥部的目的是，对各省级办事处进行管理。公司在1年以内成立了28个省级办事处，分别归属于5个战区指挥部。省级办事处设财务主管（兼办公室、仓储等）、企划主管、技术主管、人事主管（兼督办、法务等）。区域市场部，由市场经理主持工作，区域市场部所辖市场负责人为业务主办。到2000年10月为止，公司共有人员L033名，其中70分布在营销中心，其中，市场综合部4人，销售管理部L5人，企划部10人，技术服务部5人，督办部5人，各战区共651人，林业市场部15人。而在销售旺季，公司在市场第一线的销售人员达到L600人。由于农药销售具有季节性很强的特点，在销售旺季的6、7、8、9月4个月份，公司在全国大范围开展低重心营销，需要大量人员，为此公司储备了一支预备军队伍。这支预备军队伍是指具有一定农药、植保及相关知识和经验的季节性市场人员，他们通常来源于两个途径一是就地取“才”，即主要是利用当地农药、植保或相关专业的在校大学生；或在当地招聘兼职人员，特别是农药、植保及相关专业系统的兼职人员。二是总部输送，即总部借助有利条件联系周围大专院校的在校学生到公司实习；或抽调总部相关部门的员工，生产线员工在淡季作为预备军扩充到各个战区，预备军的招聘由区域市场或者办事处或战区或总部来操作。在营销运作思路的实施上，公司通过在中国革命圣地（长沙、井冈山、遵义等）召开营销工作会议，借鉴中国革命发展过程中，毛泽东结合中国实际运用马列主义思想领导共产党取得胜利的精神和历程，来引导公司员工接受和贯彻“敢闯新路，敢为人先”的创新思想和科诺公司不同于其他公司的营销策略。这给众多被分配到各地市县从事市场推广和市场开拓的业务人员以精神动力和支柱。【相关理论、概念与观点】组织对组织涵义的理解组织的类型组织结构的基本形式及其优缺点影响市场营销组织设立的因素111市场营销组织的演变市场营销组织是指企业内部涉及营销活动的各项职位安排、组合及其组织结构模式。企业市场营销组织以及与企业其他职能部门的关系，受到宏观市场环境和国家经济体制、运行机制、企业营销管理的指导思想、企业自身所处的发展阶段和业务特点等诸多因素的影响。现代企业的营销组织结构，就是受这些因素的影响而逐渐发展和演变而来的。西方企业内部市场营销组织结构的演变，大致经历了以下五个阶段。（1）简单的销售部门一般说来，企业在建立之初，都是从财务、生产、销售、人事、会计五个基本职能部门开始发展起来的。在这阶段，企业以生产观念作为经营指导思想，企业经营管理的重点是生产，生产什么、生产多少以及产品价格主要由生产部门和财务部门制定，销售部门只负责产品的推销工作，并通过管理好推销人员，促使他们销售出更多的产品，如图L1所示。图11简单的销售机构（2）兼有营销职能的销售部门随着企业经济的发展，规模的扩大，销售工作日益复杂，销售部门需要增加一些新的营销职能，如开展市场调研、广告宣传、销售服务等工作，于是出现了兼有营销职能的销售部门如图L2所示。图12销售部门兼有其他附属功能的销售机构（3）独立的营销部门随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性的市场营销调研、新产品开发、销售服务等工作需要进一步加强。于是，营销功能逐渐从销售部门中独立出来，开始成为一个与销售部门并立的职能部门，并由一位专门的营销副总经理领导，如图13所示。图13独立营销部门（4）现代营销部门尽管销售部门与营销部门需要互相配合、互相协调，但由于各个职能、目标不同，结果往往出现矛盾。销售经理通常着眼于短期目标并致力于完成当前的工作任务，而营销经理则注重长期目标和开发满足消费者长远需要的产品。两个部门之间的矛盾发展，使得企业营销组织进一步完善，产生了现代营销部门，即在总经理之下设立营销副总经理，主管销售部门和营销部门，如图L4所示。图14现代营销部门（5）现代营销公司一个公司可能设有现代营销部门，但不等于就是现代营销公司。是不是现代营销公司，主要应看公司中其他主管人员对营销职能的态度。如果把营销活动仅仅看做是一种销售功能，就不具备现代营销公司的条件。只有当所有的主管人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，营销不仅仅是一个部门的名称，而且是企业的经营宗旨时，这个公司才能成为一个真正意义上的现代营销公司。根据现代市场营销观念，市场营销是企业的基础，而不是单独的职能。从营销的最终成果亦即从顾客的观念来看，市场营销就是整个企业，为此，在企业组织结构上应做出如下安排（1）设置独立的营销调研部门，以确定消费者的需要以及企业应提供什么样的产品或服务来满足这些需求。（2）参与新产品的开发。在企业内，营销部门对消费者需要最为了解，而新产品开发的成功与否不仅取决于技术的先进程度，还取决于消费者的需要变化动向，因此，在决定开发新产品的种类、功能、外观、规格、式样、花色等方面，市场营销部门应起指导作用。（3）营销部门应统一负责企业的全部营销职能，不应将其中一部分职能分散到其他部门。112市场营销组织形式现代企业的营销部门的组织形式有多种，不论采取哪种组织形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想。具体来讲，营销组织形式主要有以下几种（1）职能型组织形式这是最普通的一种组织形式，即按照需要完成的工作职能来进行组织，其结构如图L5所示。图15职能型组织职能型组织的主要优点是结构简单，管理方便。它最适用于产品种类不多，对有关产品的专门知识要求不高，或经营地区的情况差别不大的企业。随着产品增多和市场扩大，这种组织形式会失去其有效性。首先，这是由于没有人对该产品或一个市场负全部责任，因而没有按每种产品和每个市场制定的完整计划。有些产品或市场就很容易被忽略。其次，这是因为各个职能部门常为获得更多预算或取得较其他部门更高的地位而竞争，使营销经理经常面临协调上的难题。（2）产品管理型组织形式生产多种产品或多种不同品牌的大企业，往往按产品或品牌建立管理组织，即采取由某专人负责一种产品或产品线的组织形式，其结构如图L6所示。图L6产品管理型组织形式这种组织形式的优点一是各类产品责任明确，由于产品互不相关，各产品相互干扰不大；二是比较灵活，增加新产品时再增加一个产品部即可。其缺点是缺乏地区概念，各个产品部不可能对每一地区都兼顾并做出适当反应。（3）地区型组织形式此种组织形式适用于销售区域大，而经营品种单一的企业。采取地区型组织形式的企业在地区设立管理部门，负责每个地区的产品推销、产品计划与产品服务，其结构如图L7所示。图17地区型组织形式在这种组织体内，为避免一些不必要的职能重复，调研、广告、行政管理等仍归属原职能部门，且与各地区部门并列。它的优点是有利于发挥每个地区部门熟悉该地区情况的优势。其缺点是当企业经营品种较多时，很难按不同产品的使用对象来综合考虑，而且各地区的活动也难以协调。（4）市场（或顾客）型组织形式如果顾客可按其特有的购买习惯和产品偏好，予以细分和区别对待，就需要建立市场管理型组织，如图L8所示。图L8市场型组织形式（5）产品/市场型组织形式这是一种产品式和市场式相结合的矩阵组织形式。适合于生产多种产品并向多个市场销售的企业。这种组织形式可以采用产品管理组织形式，那就需要产品经理熟悉广为分散的各种不同的市场；也可以采用市场管理组织形式，那就需要市场经理熟悉销往各市场的五花八门的产品；或者还可以同时设置产品经理和市场经理，形成一种矩阵式结构，如图19所示。图L9产品市场经理产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理负责开发现有和潜在的市场，着眼市场的长期需要，而不只是推销眼前的某种产品。这种组织形式适用于多角化经营的企业，不足之处是费用较大，而且由于权力和责任界限比较模糊，易产生矛盾。113市场营销组织设计的原则任何一个现代企业都必须要建立市场营销组织。企业设计什么样的市场营销组织，必须从实际出发，遵循以下原则。（1）目标一致原则市场营销组织是实现营销目标的手段和保证，它的设置必须依据并服从于营销目标，与营销目标保持高度的一致，因此，在设计市场营销组织时，坚持以营销目标为导向，以“事”为中心，因“事”设机构、因“事”配人员。也就是说，任何一个职务与机构的设置都是实现营销目标所必需的，凡是与目标无关的职位与机构都必须坚决取消，对于那些与营销目标关系不大，可有可无的职位与机构，应该予以调整或合并。（2）分工协作原则分工与协作是社会化大生产的客观要求，是实现现代企业目标所必需的，因此，在设计企业市场营销组织时，必须坚持分工协作的原则。应将市场营销目标层层分解，变成一项项具体的工作和任务，落实到各个部门与岗位。这就是在组织内部进行分工，明确各个部门和各个岗位的工作内容、工作范围，解决干什么的问题。有分工就必然有协作。分工将一个整体分成各个部分，为使各个部分协同运作，产生112的效应，就必须在分工的基础上，明确规定各个部门和各个岗位之间的关系，协调配合的途径与方法，使得企业市场营销工作运行有序，形成合力，产生整体功能。（3）命令统一原则命令统一原则的实质，就是在市场营销管理工作中实行统一领导，形成统一的指挥中心，避免多头领导，消除有令不行、有禁不止现象，确保政令畅通、指挥灵敏。命令统一原则对营销组织结构的设计具有以下要求（1）各管理层次形成一条等级链。从最高层到最低层的等级链必须是连续的，不能中断或有缺口，同时，应对上下级间的职责、权限、联系方式加以明确规定。（2）每一级只能有一个最高行政主管，统一负责本级内的全部工作。他直接向上级报告工作，并向下级下达命令。（3）在主管领导下设副职和职能部门。副职和职能部门对正职负责，为正职提供参谋意见。（4）下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥。对上级的命令和指挥，下级必须无条件服从，不得各自为政、各行其是。（5）下级只能向直接上级请示报告工作，不能越级请示报告工作，如有不同意见，可以越级上诉。（6）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。（4）权责对等原则职权和职责是两个互相关联的概念。职责是指某一职位的责任和义务，职权是指为完成某一职位的责任和义务所应具有的权力，包括决定权、命令权、审查权、提案权、支配权等，两者不可分割，因此，在设计营销组织结构时，既要明确规定各个部门、各个职位的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与权限不仅必须统一，而且必须对等。为了履行一定的职责，就必须有相应的职权。只有职责，没有职权或权限太小，人们就没有履行职责的能力；反之，只有职权而没有责任，或权力很大责任很小，就会造成滥用权力和瞎指挥，产生官僚主义。只有职责与职权对等，才是最佳的组合。（5）集权与分权相结合原则集权是把权力集中于最高层领导，分权是将权力分散于组织各个层次。集权的优点是有利于集中统一领导，加强对整个组织的控制；有利于协调组织的各项活动，提高工作效率；有利于充分发挥高层领导的聪明才智和统御能力。但集权也有其缺点，它使得管理层次增多，信息沟通渠道变长，基层组织缺乏独立性和自主权，高层领导的负荷过重。分权正好相反，它使得管理层次减少，信息沟通渠道缩短，高层管理者可以从具体事务中解脱出来，集中精力抓大事，同时又有利于调动基层管理人员的积极性和主动性，但过度分权，也有可能失去对整个组织的控制，因此，权力过于集中和过于分散，都不利于发挥整个组织的作用。为了避免权力的过于集中和过于分散，应坚持把集权和分权有机地结合起来，并把握好两者结合的度。一般而言，集权应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限，分权应以不失去对下级的有效控制为限。114市场营销组织结构市场营销组织结构是指组织成员为了完成市场营销工作任务、实现营销组织的目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。它是由市场营销组织的目标和任务以及环境的情况所决定的。它对营销组织内部的正式指挥系统、沟通系统具有直接的决定作用，对组织中的人的社会行为等也有影响。因此，恰当地认识和设计组织结构。对实现组织目标是十分重要的。【学习目的和任务】1目的和任务通过本节的学习，掌握组织结构和市场营销组织结构设计的基本方法，并能根据提供的资料开展市场营销组织结构的设计。2背景资料五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”中国西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。其前身由50年代初几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”；1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”；1998年改制为“五粮液集团有限公司”。五粮液集团有限公司是以五粮液及其系列酒的生产、销售为主，同时生产经营精密塑胶制品、大中小高精尖注射和冲压模具现代制造产业，以及生物工程为发展产业，药业工业、印刷业、电子器件产业、物流运输和相关服务业的具有深厚企业文化的现代化企业集团。2005年，实现销售收入15665亿元。集团公司现有职工30000余人，其从事制造业的厂房错落有致地掩映在7平方公里的花园般的厂区中。五粮液集团有限公司的成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒的杰出代表，她以高粱、大米、糯米、小麦和玉米五种粮食为原料，以“包包曲”为动力，经陈年老窖发酵，长年陈酿,精心勾兑而成。她以“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味谐调、恰到好处、酒味全面”的独特风格闻名于世，以独有的自然生态环境、638年的明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃的珍品。自1915年代表中国产品首获“巴拿马万国博览会”金奖以来，五粮液酒又相继在世界各地的博览会上共获38次金奖，1995年在“第十三届巴拿马国际食品博览会”上又再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”的辉煌业绩，并被第五十届世界统计大会评为“中国酒业大王”。2002年6月，在巴拿马“第20届国际商展”上，再次荣获白酒类唯一金奖，续写了五粮液百年荣誉。同时，五粮液酒还四次蝉联“国家名酒”称号；四度荣获国家优质产品金质奖章；其商标“五粮液”1991年被评为首届中国“十大驰名商标”；数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2005年其品牌价值达33803亿元，具有领导市场的影响力。五粮液股份有限公司于2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖的企业。公司系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。特别是十二生肖五粮液、一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极至的融合，成为了追求卓越的典范。五粮液人通过以质量、规模、效益为工作重心实施了成功的阶段性战略突破和高速发展，使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。同时，集团公司还以其开发的“仙林青梅果酒”和“亚洲干红”等优质产品来开拓国内外果酒市场。为了给广大消费者提供更多更好的优质产品，满足社会各阶层的不同需求，将我们历史文化中的瑰宝发扬光大，公司不断将现代科技与古老的传统工艺相结合，在提高产品质量的同时扩大企业的生产能力，以适应国内外市场发展的需求。以塑胶制品和现代模具制造为主的五粮液普什集团公司迅速地成长壮大起来。其在防伪瓶盖、PET原料及成型制品、塑胶管材管件等几大类产品的生产和销售上都取得了优异的业绩，特别是汽车模具、IT产业模具、家电产业模具等高、精模具的设计、制造正在高速发展，并处于国内领先水平。3实训要求请以小组为单位，根据组织结构设计的相关知识，在小组讨论的基础上，为五粮液集团公司市场营销设计组织结构。要求拟出设计依据，划出组织结构图并拟出岗位职责。【行动程序】组织结构设计是一个复杂的工作过程。无论是在新组建的组织中进行组织结构的设计，还是对原有组织的组织结构进行调整和完善，组织结构设计的基本程序是一致的，只是设计内容各有偏重。一个完善的组织结构设计程序，一般如下1、根据组织目标进行任务划分、归类。2、划分具体的任务性质。3、确定各项任务工作量的大小。4、根据任务性质和工作量大小确定关键管理岗位。5、根据任务性质和工作量大小确定一般岗位。6、根据任务特点和要求选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门。7、根据人物特点和工作量大小确定管理跨度和幅度，确定具体岗位。8、考虑岗位的可控制性。9、根据组织设计的原则规定岗位权责。【道具和资源条件】活动的课桌和座椅；黑（白）板；相关教材；纸、笔。【评价总结关键点】学生的参与程度是否高；组织结构设计的依据是否科学；组织结构设计的任务定位是否准确；关键岗位是否明确；组织结构图是否符合设计依据，是否规范和科学；岗位职责是否与组织结构设计图吻合。【课后作业】1、查询五粮液集团公司的组织结构图，找出差异。2、评价你所在组的下一组的组织结构设计方案的优缺点。3、预习下一节的内容。第二节大型企业的营销组织设计【案例引入】联合利华公司的组织结构英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，一份内部报告称“我们需要明确的目标和角色董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”1996年启动的杰出绩效塑造计划造成了公司结构的实质性改变。杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。【相关理论、概念与观点】121企业的含义和分类企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，依法设立，实行自主经营、独立核算、具有经济法人资格的一种营利性的经济组织。简言之，企业就是指，依法设立的以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织。传统的企业大多是劳动密集型，现代的高科技企业大多是知识型创造企业，中国的企业正在向知识经济转型。根据不同标准，可以对企业进行不同分类以投资人的出资方式和责任形式，可以分为个人独资企业、合伙企业、公司制企业；以投资者的不同，可以分为内资企业、外商投资企业和港、澳、台商投资企业；以所有制结构不同，可以分为全民所有制企业、集体所有制和私营企业。122公司的含义与关系公司是指依照公司法设立的以盈利为目的的企业法人。上市公司是指所发行的股票经国务院或者国务院授权证券管理部门批准在证券所上市交易的股份有限公司。股份有限公司是公司制企业的一种，公司制企业的概念是从企业的财产组织形式角度来讲的。企业与公司不是同一概念，企业的概念大于公司，公司仅仅是企业的一种。根据不同标准，可以对公司进行分类。按股东对公司负责任不同，可以分为无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司；按信用等级，可以分为人合公司、资合公司、人合兼资合公司。按公司在企业的地位，可以分为母公司、子公司。123国家对企业规模的划分根据根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点，可以将企业分为大型企业、中型企业和小型企业。原国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局2003年联合发布中中小企业标准暂行规定小型企业划分标准，规定如下工业，中小型企业须符合以下条件职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。建筑业，中小型企业须符合以下条件职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。中小企业标准暂行规定中的中小企业标准上限即为大企业标准的下限。企业类型的确认以国家统计部门的法定统计数据为依据。职工人数以现行统计制度中的年末从业人员数代替；工业企业的销售额以现行统计制度中的年产品销售收入代替；建筑业企业的销售额以现行统计制度中的年工程结算收入代替；批发和零售业以现行统计制度中的年销售额代替；交通运输和邮政业，住宿和餐饮业企业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替；资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。124公司规模与企业管理的关系一般来说，一些关系国计民生和把持经济命脉的行业都由国家掌握。如军工、铁路、电力、电信、金融、石化等企业，这些企业一般都是大型企业；但也有国有的中小型企业存在。工业类的上市公司由于固定资产的比重较大，是大型企业的比例就很高；而像商业类的上市公司流动资金比例较大，固定资产比例较小，因此一般偏向于中小型。企业发展阶段不一样，战略也不一样，所以其管理模式也会不一样。一般情况下，小型企业和大型企业的管理模式在侧重点上有区别。小企业管理一般讲究够用就好，少了不行、多了没用，主要强调销售、生产、财务等系统管理；大企业管理层次很多，职能划分也比较细，管理讲究严谨和协作，高层领导，主要关注点战略规划、资本运营、总体控制等。125我国现行与企业相关的法规我国现行与企业有关的重要法规有中华人民共和国公司法；最高人民法院关于适用中华人民共和国公司法若干问题的规定（一）；最高人民法院关于适用中华人民共和国公司法若干问题的规定（二）；关于律师担任企业法律顾问的若干规定；国有企业法律顾问管理办法；国家工商行政管理局关于非公司企业法人对外投资比例问题的答复；企业法人法定代表人登记管理规定；中华人民共和国企业法人登记管理条例施行细则；中华人民共和国个人独资企业法；中华人民共和国合伙企业法；中华人民共和国外资企业法；中华人民共和国外资企业法实施细则；中华人民共和国中外合作经营企业法；中华人民共和国中外合资经营企业法；中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例等。【学习目的和任务】1、目的和任务通过学习，了解企业的含义及其分类，了解企业与公司的区别，了解企业规模的划分，了解企业规模对企业内部组织结构和权责划分的影响。初步掌握大型企业组织结构的设计要求。2、背景资料1967年在英国工党重新实行钢铁国有化条件下，由英国钢铁公司、联合钢铁公司、英国钢铁及钢管公司等14家国有化钢铁生产商合并组成英国钢铁公司。总公司在伦敦。主要经营冶金业，兼营土木建筑、化工产品等。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式按地区或者按产品构造，但为了整合其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。由于世界钢铁工业不景气，英国钢铁工业落后，公司的钢产量趋于下降。70年代中期至80年代中期出现亏损局面。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WALKERGROUP，随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立的执委会成员报告。1990年，该公司拥有资产9449亿美元。3、实训要求1请以小组为单位，讨论该公司组织结构变化的过程，对其变化划分阶段，分析各阶段组织结构变化的原因、组织结构变化发展的趋势。2大型企业在规模扩大的同时，面临组织结构调整的压力是什么3为什么该公司要组成批发事业部【行动程序】1、仔细阅读相关理论和背景资料。2、小组讨论背景资料反映的理论要点。3、根据组织诊断程序分析背景资料中体现的影响企业组织结构变化的因素。4、分析变革前后的组织结构的差异以及各职能部门权责的变化。【道具和资源条件】活动的课桌和座椅；黑（白）板；相关教材；纸、笔。【评价总结关键点】学生能否对该公司组织结构调整的过程进行合理划分；是否能够发现组织结构变化与市场需求的关系；是否能够明确批发事业部的设立对整个企业的影响。【课后作业】1、请在旅游管理和市场营销专业分别寻找一名同学，向他询问三个问题，将他（她）的回答如实记录在作业本上，用自己的语言告诉他正确的答案（在告诉对方正确答案时不能看书）并请他在你的作业本上签名。然后在作业本上写下你这次询问的过程，包括他（她）的姓名、性别、班级，询问地点、时间、询问过程中他（她）的表情、语气和反应，你对这次询问的感受。这三个问题是“什么是企业什么是公司中型企业与小企业的区分是什么”2、预习下一节的内容。第三节中小型企业的营销组织设计【案例引入】大华是卡车生产企业，大华福星系列中、重卡产品自2003年问世以来，以精准的产品定位，正确的营销思路以及贴心服务很快赢得了市场认同。为了把营销服务做的更专业，2008年初，大华汽车重新调整了营销组织结构，成立了卡车营销事业部，分别组建了专业的轻卡营销与重卡营销团队，对卡车营销进行了更细的市场划分，实现了轻、重型卡车更专业化的服务。福星2008年的营销思路，简单总结起来，就是实现了五个并重一是采取了直销与专营店销售并重的模式，二是服务、配套网络与销售网络建设并重的策略，三是改装专用与整车销售并重的营销方式；四是采取了金融服务与产品销售并重的方法；五是始终坚持了品牌塑造与市场拓展并重的方针。实践证明，福星正确的营销思路已成为驰骋市场的利剑。卓越的品质和完善的服务成就了2008年福星的辉煌，面对竞争激烈的中国重卡市场，2009年，福星将目标锁定在更高的经营目标上第一，实现销量继续翻番；第二，进一步提升产品品质，加大新产品开发力度；第三，在品牌推广方面，围绕“经济动力，黄金组合”展开系列宣传推广活动，全面提升品牌美誉度；第四，在网络建设方面，重点打造优质、专业化的营销网络，深入贯彻“贴心服务，共同经营”的服务理念。【相关理论、概念与观点】131中小企业组织结构的特点中小企业或者处于发展初期的创业企业，由于企业规模小，人手少，工作任务量小，中小企业的组织结构一般都比较简单、灵活。这主要体现在几个方面首先是部门不齐备。由于企业规模小，因此并不一定将所有部门都设立齐备，部门设立只求实用，能保证企业正常运行就可以。其次是部门综合性强。由于部门设立不齐备，相关功能只有通过一些部门兼职来实现，因此部门综合性较强。比如一些公司的公司办常常要兼管人事工作或其他工作。第三是多采用直线管理，集权制结构。公司的短期、中期和长期决策责任都集中在总经理身上，总经理往往也是出资人和老板，掌握着主要产品和服务的关键技术和市场渠道等等，控制着企业运营的方方面面。在营销组织结构方面，中小企业和初创企业也比较简单。往往不设营销总监，或者不设立市场调查部门、广告宣传部门、策划部门、产品设计部门、行政管理部门、人事管理部门等。有的企业将市场营销的一部分职能（如产品设计等）分摊到生产部门，或者对市场营销部门不作细致的划分，岗位设置上也往往由一人兼多岗位的工作，以便减少人员，节约开支等。132岗位分析与岗位说明书岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。岗位分析主要是为了解决6个重要问题工作的内容是什么WHAT、由谁来完成WHO、什么时候完成工作WHEN、在哪里完成WHERE、怎样完成此项工作HOW、为什么要完成此项工作WHY。通过岗位分析，企业各个岗位的工作职责、工作环境及所需的任职资格都被明确了，这就使岗位分析具有了基础性作用。能够为企业制定人力资源规划、招聘、甄选和配置合格的人员、制定缋效考核标准、提高工作缋效、员工培训、员工提供职业生涯设计、优化岗位配置提供基础岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即经过面谈、问卷、深入现场调查等方法，收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工作关联等。岗位规范写明了岗位的任职资格，比如岗位对任职者的学历、工作经验、专业技能等方面的要求岗位说明书的编写要素有制定期限；岗位名称；岗位代码；所属部门；职级；岗位工作目标；主要工作内容及职责；岗位工作特点；岗位工作关联；岗位任职资格；学历；经历；职业资格；专业；技能；直接主管签名等。133组织的基本问题组织的基本问题是管理幅度与管理层次之间的关系在幅度给定的条件下，层次与规模成正比；在规模给定的条件下，层次与幅度成反比。幅度含义是指管理人员直接有效指挥和监督的下属数量，常见的组织类别有高耸式组织控制严密、管理较好（个别组织）；扁平式组织信息沟通快、协调性好、管理费用低。组织的发展趋势是扁平化，减少中间层次，提高管理幅度，以便提高管理效率。影响组织的因素有工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境等。134不同类型企业的营销组织结构一般情况下，企业经营都涉及产、供、销、人、财、物等因素，所以，相应地会设立公司办（总经办、经理办）、质检部、生产部（下设生产车间、公司）、采购部（公司）、营销部（市场部、市场调查部、销售部、销售公司、广告公司等）、人力资源部（人事部、人事科）、财务部（财务处、财务科）、物资部（物资科、物资公司）等机构。一些大型公司还会设立总工办、环安部、保卫部、消防队、能源部、技术部、工会等。但是在不同企业中，各种因素的价值不同，因此营销机构的地位和作用不同，其组织结构也有所差异。我们可以从生产企业、加工企业、建筑装饰企业、商业企业、服务企业、科技开发企业几个方面来研究其组织结构状况，以便更进一步了解不同企业的营销组织结构。（1）生产企业营销机构的情况我们可以将生产企业大致分为工业品生产企业、农产品生产企业。这类企业由于主要进行工业消费品生产，一般生产规模较大，是发展国民经济的重要基础，也为其他生产、消费和加工提供原材料。企业的主要工作是生产。因此，市场营销侧重产前市场调查，行情分析。产品促销集中在企业公共关系宣传、高层领导营销等方面，而且主要针对下游企业进行促销，因此，其营销机构对营销人员的身份、素质、经历要求较高，设立的营销部门或者专门的销售公司主要功能侧重在渠道建设、物流管理、库存管理、收发货管理等，开展产品推销的业务人员少、相对与公司其他机构，营销部偏少。不设立专门的高层营销管理者（营销总监），而是由副总监理兼管营销部门。一些产品单一的生产企业并不一定设立专门的营销部门，而是把产品销售业务外包给替他企业。（2）加工企业营销机构情况加工企业包括工业品加工企业、农产品加工、食品加工等企业。这类企业的营销部门在企业部门中所处的地位与生产企业的营销部门地位类似。由于其产品主要针对商业企业或者需要通过商业批发零售企业进行销售，因此，往往需要高层领导亲自介入营销工作。一般营销人员只是做相关业务工作。所以营销部门规模小、人员少。一些直接针对企业进行销售的加工公司，如果产品品种多、辐射区域广，可能以产品品种或区域划分营销部门，设立多个营销部门，但是营销部门内部人员少,而且营销人员主要承担针对经销商的铺货、催款、发货，协调销售活动、现场促销等工作。（3）建筑装饰企业建筑装饰企业主要包括建筑企业、房地产开发公司、装饰企业等。纯粹的建筑企业，由于是类似于“订单式”生产，所以基本上不存在独立的营销部门，涉及营销业务也非常少。房地产开发公司由于面临产品销售问题，交易金额大。一般都会针对特定的产品组织销售人员开展营销工作。但是房地产开发公司由于产品销售具有阶段性，因此一般销售部门人员少，多数情况下，根据销售业务的增减临时增减销售人员。而且在营销方面更多采用公共关系、广告促销和人员促销方式。所以固定的销售部门人员非常精简、部门结构简单。装饰企业由于主要针对住房装修，因此，装饰设计能力和装修队伍的技术是公司的主要竞争力。营销人员主要工作是寻找客户，介绍公司的装饰水平和实力。因此，公司会设立简单的营销部门，保留较少的营销人员，收集客户信息。主要致力于提升设计人员的沟通能力，促成交易。（4）商业企业商业企业主要开展商品交易活动，营销工作占整个经营业务的主要部分。因此，员工主要是从事销售和营销的人员。营销工作分工细致，而且几乎从市场调研、产品选择、供应商选择、产品定价、市场细分与目标市场选择、渠道与物流、到销售促进等所有环节的营销业务都有所涉及。但是这类企业的营销职能往往分散在多个部门里，营销部门往往只是指具体负责销售业务的部门。这类部门的组织结构与其他企业的组织结构有很大区别，特别是对卖场的管理，往往是整个经营管理的重点，因此，组织结构往往以此为主，而其他机构相对较弱。（5）服务企业服务企业的营销与其他企业的营销有很大不同，服务是企业的核心竞争力，虽然某些服务企业也会涉及到产品销售问题，但是，这些产品的销售从属于服务，而不是服务从属于产品。因此，整个经营的重点也体现在服务管理上，营销也体现在服务上。在组织结构设计上，更偏重于服务部门，一般不会以销售命名，而是以相应的服务项目名称命名。具体的服务部门往往占据公司组织机构的主要部分，也是公司经营管理的重点。（6）科技开发企业科技开发企业主要是以科技成果研发和科技服务为经营内容的企业。这类企业的组织结构以研发部门为主，创业初期的营销往往也通过研发人员或者管理人员实施，但是随着公司规模的扩大，也会设立营销部门，开展营销工作，其主要职能是寻找目标客户、发现顾客需求、开展售后服务。一些有品牌和实力强的公司会加大营销组织的建设，拓展市场占有率。在这种情况下，营销部门会快速扩大，营销人员也会快速增加。【学习目的和任务】1、目的和任务通过学习，了解中小企业和初创企业在营销组织设计上的特点，初步掌握中小企业营销组织设计的基本知识。2、背景资料四川红星制品有限公司成立于2003年，是专业生产各种塑料包装胶袋的专业厂家，提供开发、设计、起板、彩印、生产、发货一条龙服务。主要产品有各种手挽袋、背心袋、信封袋、信贴袋、自粘袋、平口袋、平挂袋、斜挂袋、穿绳袋、打钉袋、静电袋、宣传广告袋、各种不同类型的骨袋、各大酒楼、宾馆提供点心袋、杯袋、保鲜袋以及垃圾袋、特种袋等。材质有PO、PE、PP、OPP、PPE、PVC等，公司有员工200人。3、实训要求请以小组为单位，画出该公司的组织结构图，写出部门职责。为该公司营销机构拟定详细到岗位的组织结构图，并写出每个岗位的岗位说明书，说明每个岗位设立的理由。【行动程序】1、仔细阅读相关理论和背景资料。参照教材第一节的相关内容。2、小组讨论、分析资料中隐含的可以给组织结构设计提供思考的信息。3、根据组织诊断程序分析背景资料中体现的影响企业组织结构变化的因素。4、考虑公司的任务量和雇佣成本。【道具和资源条件】活动的课桌和座椅；黑（白）板；相关教材；纸、笔。【评价总结关键点】学生能否充分考虑中小企业的环境对组织结构设计的影响，设计覆盖全体工作任务的组织结构。【课后作业】1、请在电子商务和会计电算化专业分别寻找一名同学，向他询问两个问题，将他（她）的回答如实记录在作业本上，用自己的语言告诉他正确的答案（在告诉对方正确答案时不能看书）并请他在你的作业本上签名。然后在作业本上写下你这次询问的过程，包括他（她）的姓名、性别、班级，询问地点、时间、询问过程中他（她）的表情、语气和反应，你对这次询问的感受。这三个问题是“什么是岗位说明书，岗位说明书包括哪些要素”2、预习下一节的内容。第四节营销组织结构的变革【案例引入】组织变革案例飞利浦集团强硬派的“冒险思想”“要么创新，要么灭亡”，这是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷访华时最常跟人讲起的话。柯慈雷是一个有一半德国血统的荷兰人，表面温文尔雅，但语气坚硬，行事果断，属于“强硬一派”。今年11月底，柯慈雷率17名飞利浦全球管理委员会成员访华，短短7天行程，在中国展开了一系列公关、市场方面的“闪电行动”，足迹遍及8个主要城市，推出120个项目活动。在访问的最后一天，柯慈雷宣布飞利浦公司希望4年内把在华营业额翻一番，达到120亿美元；希望到2007年，中国能够超越美国成为飞利浦最大的市场。从政策中寻找“路标”的高手。同大多数跨国公司CEO一样，柯慈雷也是从政策中管窥商机的高手。柯慈雷向记者表示，到中国来，主要是为了确保飞利浦的计划同中国政府的计划吻合，“我们的所有计划都是跟中国政府的计划完全吻合的。”他说。柯慈雷说，他与中国高层领导人的会面，启动了飞利浦对中国新一轮的学习过程，获得了指导飞利浦制定中国商业战略的一系列“路标”。这次飞利浦电子集团管理委员会全体成员通过一周的访华，使“加强对中国的承诺”成为管理层的一致共识。柯慈雷到底从中国的政策面上获得了哪些路标一方面，以兼并收购扩大份额。柯慈雷认为，中国政府将继续吸引外资，继续鼓励更多的兼并收购以及大的跨国公司同中国本地企业之间的兼并收购和联盟活动。另一方面，针对中国政府开发中西部及振兴东北计划开展应对行动。飞利浦最近在北京宣布成立一家新的合资公司吉林飞利浦半导体有限公司，致力于开发、设计和生产双极功率产品。柯慈雷一行还专门去了一趟沈阳，寻找投资机会。还有一点，柯慈雷要飞利浦的产品线与中国政府的近期需求相结合。比如，为响应中国政府缩小城乡差距的努力，飞利浦将在远程教育、电子学习和远程医疗等方面竭尽所能；在上海发起新的战略措施，加快研发步伐，增加技术开发中心数量；将更多的业务管理职位带到中国；进一步配合政府的工作议程，继续以并构、收购、联盟的方式对中国进行投入，尤其是在西部和东北；拓展人才基础，加强雇主品牌建设；扩大跨部门的市场活动，强化品牌印象，提高美誉度。重振飞利浦的三大冒险决策。同不少欧洲CEO保守的风格不同，你可以把柯慈雷视为一个创新者，更可以把他理解成一个冒险者。事实上，柯慈雷自2001年5月上任飞利浦CEO后，冒险就已经开始。2001年，公司净亏损976亿美元，销售额几乎下降20。他在2002年年初还预言，2002年将看到飞利浦公司渡过难关。但2002年飞利浦公司的净亏损达到创纪录水平，他的断言成了空话。但柯慈雷的冒险计划在2003年初见功效。10月中旬，飞利浦公布了2003年第三季度财务报告，宣布继第二季度恢复盈利后，本季度继续盈利，利润为124亿欧元。对飞利浦而言，柯慈雷至少有三大决策影响巨大。一是实施“迈向一个飞利浦”计划，这也是柯慈雷诸多振兴计划中最具震撼性的一个。据飞利浦电子中国集团总裁介绍，“迈向一个飞利浦”的主要目的在于开源节流。而柯慈雷的具体描述是“使不同业务部门之间有更紧密的合作”，以取得更大的成效比。通过这项计划，飞利浦全球节约的费用大概达到10亿美元。二是对飞利浦的组织架构进行大刀阔斧的调整，把以前相对复杂的多元化精简为五个部门，五个部门又集中在三个领域医疗保健、时尚生活、核心技术。三是再造飞利浦文化，重新寻找飞利浦的兴奋点。柯慈雷鄙视飞利浦以往过于老化、荷兰化、男性化、技术化，不辞劳苦地企图让飞利浦更具创业精神。柯慈雷在清华大学为MBA演讲时表示“竞争的步伐改变了，由于跟风者的迅速跟进，真正投入巨资进行研发的创新者可以享受劳动成果的时间越来越少。解决方案就是高速、持续的创新。”冒险更需团队支持。56岁的柯慈雷曾是一名电气工程师，业余兴趣广泛，从研究孔夫子的生平到戏剧、足球和一级方程式赛车都喜欢。为了建立一个高效团队，柯慈雷为公司高层引进了国外人才。2001年7月，他从SUN公司挖来了负责公司战略的约翰麦克卢尔；2002年，柯慈雷还雇用了法国电信公司阿尔卡特的高级主管戈特弗里德杜迪内，后来又任命意大利电信公司的安德里亚拉格内第为飞利浦第一位首席营销官。柯慈雷会自己问自己怎样才能使飞利浦更“牛”他自己的答案是“言出必行”。【相关理论、概念与观点】组织变革组织变革的外部动因和内部动因组织变革的阻力151组织变革的方式组织变革可以通过三个主要方式进行，即以机构设置为中心进行变革、以任务和职能为中心进行变革、以人员为中心进行变革。152组织变革的诊断组织变革的诊断的目的主要在于分析组织变革的时机、方式并确定诊断的程度、手段和重点。（1）需要组织变革的征兆主要表现在决策失误、业绩不佳、沟通不灵、缺乏创新。（2）组织诊断的手段主要有组织情况调查表、职位说明书、组织框图