敏捷企业组织设计研究

敏捷企业组织设计研究摘要企业重组和再造的主要方法之一是调整企业的各种业务流程、组织结构，集中各种资源，敏捷地适应日益剧烈的竞争、日趋变动和复杂的企业环境条件的要求。系统科学和系统工程是进行现代企业组织重组设计的理论基础和方法工具。敏捷企业组织是一类特殊复杂系统，系统工程的螺旋式推进方法为进行现代企业组织重组设计提供了较为完整的框架。关键词企业重组和再造敏捷企业组织设计螺旋式推进企业重组和再造、敏捷制造都是80年代以来，以美国为代表的欧美发达国家的产业，尤其是代表国家经济实力的制造业，与日本等新兴国家的企业相比，生产率、组织管理效率和市场竞争力等居于下风的形势下，在世界求新、求变的浪潮中涌现出来的新思想和新观念。在此，本文将根据我国社会实践的具体要求和经济转型发展、现代企业制度建立过程等具体条件，提出了应用企业过程重组和再造的思想，进行螺旋式推进的敏捷企业组织设计。1敏捷竞争和敏捷制造敏捷是多变的市场环境和全球化的竞争压力对企业提出的挑战。如今市场发展趋势是，一方面消费者需求的个性化、多样化和变化快，另一方面经济的全球化和厂商各具优势造成竞争日趋激烈，因此仅仅靠基于低成本如采用大批量生产方式和高质量如采用精益生产方式的竞争战略，并不一定能够保证获得竞争优势。市场竞争的关键在于缩短产品交货时间或提早新产品上市时间T，提高质量Q，降低成本C，提供优良的售前和售后服务S，构筑全方位的竞争优势1。因此，敏捷的涵义就是快速、主动地满足用户的需要。在当前的信息时代，敏捷竞争的主要手段就是，敏捷地把握知识和技术提供的可能性，利用一系列的动态联盟与合作，及时抓住市场对新产品或服务需求的机遇，迅速开发新产品和提供新服务，抢先占领市场。敏捷竞争至少具有5个方面的特点有活力、主动性和创新精神；对市场变动的反应灵敏度高；满足客户要求的反应时间短；充分和有效地满足客户的需求；组织和人员都善于学习。1994年KIDD2定义敏捷制造为一种框架，符合这个框架的每个企业都能开发自己的产品和实施自己的经营战略。构成企业这个框架的基础是3种基本资源有创新精神的管理结构和组织；有技艺、有知识且被适当授权的人员；先进制造技术柔性技术和智能技术。这3种资源的有效集成将产生敏捷竞争力。这里有两层涵义这3种资源必须分别处于较高的发展水平；这3种资源只有有机组合与有效集成才能产生最大的竞争优势3。现有的各种生产方式往往致力于提高企业资源的质量，如改革组织、培训人员和引进技术，而未把重点放在它们之间的有效集成上，经常投入很多，企业市场竞争力却仍然差强人意。敏捷制造战略的总目标是建立一种对用户需求产品和服务作出灵敏快捷反应、市场竞争力强的制造组织和活动。2敏捷企业组织敏捷企业是指那些能够迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷竞争能力的企业。敏捷企业组织是能够针对不断变化的市场机遇、迅速实现企业内部或若干企业联合的各种资源有效集成和开发的、具有某种动态经济组织形式特征的企业组织。由美国经济学家R科斯的交易费用理论与产权理论知，企业的出现和存在一定是因为企业生产方式的交易费用低于市场方式的交易费用，企业的边界由企业内部完成交易的费用与市场上完成交易的费用相比较而确定4，5。随着社会经济的发展和科学技术水平的提高，以及市场需求和市场竞争状况的变化，制造企业先后出现了手工作坊、单件生产企业、大批量生产企业和精益生产企业等形式，具有各自特色的市场竞争力。敏捷企业则是根据21世纪市场竞争要求设计规划的企业形式，必将是21世纪企业的主流。在传统的企业生产方式和市场竞争战略条件下，企业组织形式主要是通过加强对内部的控制、指挥、协调来降低企业内部交易成本。由于控制、指挥、协调的效率和工作量在一定范围内均与企业规模成正变关系，因此其特征一方面表现为对规模经济性的追求，另一方面产生了相对固定的企业边界BOUNDARINESS。敏捷企业组织则从企业可持续经济增长的角度出发，用长远的、综合的、战略的眼光去理解经济性，通过企业组织内部和企业组织之间的相互信任和合作、生产要素的联合使用、信息资源的共享等措施来降低企业组织的交易费用，在形式上表现为获得范围经济性为主。因为“范围”随市场机遇不同而发生变化，所以相应的企业边界是流动的6。由此，可以将敏捷企业组织的特征归结为1企业组织是应变的，具有高度柔性传统企业的存在是“自为”的，即单纯地为了最有效地利用企业自身资源9，10。敏捷企业组织的创建与发展完全是为了迅速满足多变的市场需求，“应变”是它存在的前提和发展演化的目标。“应变”意味着企业要具有高度的组织柔性，这取决于组织单元的性质、组织单元之间信息交流与耦合方式，以及由这两者所形成的企业组织结构形式。2企业组织的基本单元是工作团队7，且充满活力传统企业强调专业化分工和等级制度，其中的工作小组也是以固定的业务职能为中心。敏捷企业的工作团队以人为中心，有良好互补作用和协作精神，实现组织、人员和技术的有效集成，具有某种团队核心优势和创造力，能够独立地完成需要多种技术和加工步骤的一项或多项作业，有的甚至能够制造出产品或部件。3工作团队之间的信息交流和耦合方式是多样的、可变的，并且快速有效敏捷企业组织能够根据不同的市场机遇和竞争形势，采用最适当的方式，在最短的时间内，开通工作团队之间新的信息交流，实现工作团队之间的有效耦合。耦合的作用不仅在于叠加各个工作团队的核心优势，而且更重要的是形成一个完整的整体功能，生成新的核心创造力和更强的企业竞争力。4企业组织结构形式是可重组的扁平状网络组织结构8可重组意味着具有动态的结构柔性，能够按需应变；扁平状网络组织结构则减少中间管理环节，加快组织内部信息传递的速度，提高组织管理效能。传统的提高企业组织柔性的措施主要是改善组织单元之间的耦合联接方式。实际上在一定条件下，企业结构柔性比企业联结柔性对企业组织管理效能的影响更大、作用效果更强。因此具有上述特点的敏捷企业的具体形式一般是企业的动态联盟，是为了及时响应已经出现的或即将出现的市场机遇而组成公司或集团。一方面，动态联盟一般都有一个或几个或掌握关键技术、或掌握市场、或掌握品牌的发起企业作为核心，另一方面，联盟中的每个公司或企业都具有自身的优势，都愿意承担共同的风险和分享共同的利益，建立和分享共同的敏捷竞争力。敏捷企业的组织形式的优点中小企业可以通过分享其它合作企业的资源，去完成原来无法完成的工作；合作企业各有专长，容易集中投资形成自己特有的核心技术优势和核心创造力，分散降低了长期投资的风险；跨地区、跨国界的合作使得每个合作者有机会进入更大的市场，使社会资源在更高层次上实现全局的优化等。这些对于转型发展中的我国企业集团化的工作具有特别意义。我国企业规模小，资源有限，技术储备少，市场发育不完善等，集团化是一种优势互补、共抗风险的方法，在集团化或集团公司的组织工作中考虑采用敏捷企业的组织形式是非常有益的。通过企业业务过程的优化重组和再造，调整企业组织结构和组织单元耦合方式，保证企业的柔性和组织管理效率，获得企业的敏捷竞争力。业务重组和再造是通过企业“组织内部和组织之间的工作流和业务过程的分析和设计”或“为达到企业效能的突破性改善而对现存的业务过程进行严密分析和重新设计”8，9。业务重组是当前管理创新思想的一种代表，它的思想与实践方法为实施螺旋式推进敏捷企业的组织设计，提供一种可行的基本操作模式。在此，业务过程是指“一系列为达到特定的业务输出而逻辑上相关执行的任务”，或者是“一系列结构化、可测量的，设计来为特定的客户或市场产生特定输出的业务活动，它隐含了着重地强调工作是如何在组织中完成的”9，10。对于敏捷企业或动态联盟，业务过程具有两个非常重要的特性它们具有企业或组织单元内部或外部的客户；它们跨越组织的边界，也就是它们发生在企业的组织单元之间，直接描述和表达了企业中跨越整个企业组织和穿越企业组织边界的耦合与协调的状况。3敏捷企业的组织设计在实际工作中，敏捷竞争不是通过敏捷企业创建时的一次性行为能够实现的，而是要经常进行的企业活动，是一个企业不断进行管理创新和组织创新的过程，是在企业敏捷竞争战略指导之下的组织结构和业务流程的不断改善和重组调整。从系统科学和系统工程的观点看，敏捷企业是人机技术经济系统和人类决策系统，是多层次、规模庞大、结构复杂、因素众多、信息大，但组织有序而形成综合功能的复杂系统。这些系统中存在大量的离散事件过程，它们的复杂性是由于错综复杂的离散事件间的相互作用形成的，构成系统的动态性。而且这些人造系统一般都是精心构造和演化发展的，其“组织有序”的复杂性更难处理，不能简单地使用统计平均方法，而要对于外部市场环境、人员的因素、人机交互、组织结构因素等进行更深刻的认识11，12。敏捷企业不是一般意义上的人机技术系统，而是更复杂的变结构、自适应、开放性、自组织的高级系统，其特征变结构与自适应系统。一方面，变结构能够使敏捷企业具有不同的整体功能，自动调整适应企业环境的变动，及时响应市场需求的变化；另一方面，敏捷企业的系统结构的变化，才能充分保证和适应企业要素流动，并且发挥相互间的非线性作用。要素众多的开放系统。敏捷企业的要素数目较大，且流动性大，企业组织中要素的加入和退出频繁。不确定和模糊系统。目标难以定量描述。系统状态多种多样性。转换频繁且转换时间极短。系统的组织结构有机成分高。要素间集成程度高，传统工程设计的分解综合设计方法不适用。具有自组织现象。因此，敏捷企业的设计必将广泛应用系统工程方法及协同学、自组织理论、非线性动力学等系统科学的思想方法。而且设计中许多问题往往存在难度自增殖现象13。对这一类系统只有采用“螺旋式结合推进原则”简称旋进原则的方法，来实施敏捷企业组织设计1316。螺旋式推进的敏捷企业组织设计，核心思想就是通过企业业务过程的优化重组和再造，实现调整企业组织结构和组织单元耦合方式，保证和提高企业的柔性、敏捷性和组织管理效率，获得敏捷竞争力。螺旋式推进的敏捷企业组织设计的总体形象描述见图1。其中，N维目标空间是企业组织经营活动中的N个具体目标所构成的目标空间，图1螺旋式推进设计模式企业的敏捷性为另外一维，由此构成N1维的超空间，即研究的对象空间；而曲线上的圆形环1，2，3，M表示每次基于业务过程重组的组织结构调整工作循环。它是围绕着不同局部目标构成，但总目标都是提高敏捷性。其中每个工作循环代表着一个螺旋式推进敏捷企业组织设计流程，见图2。最关键的是建立有足够权威、良好技能和广阔视野的工作团队，并且能够确立一个合理的工作目标。在这个流程中也存在循环和螺旋式推进的思想和方法，例如工作团队也需要在工作推进中按需调整充实，追加授权或增添专业工作人员等；根据市场的焦点建立的目标也是在工作中不断修正，有时会发现目标脱离企业的资源条件、不完全针对用户的需要等。总之，基于业务过程重组和再造的螺旋式推进组织设计模式，是面向企业业务流程和组织功能的目标驱动型的设计模式，根据业务过程再造，进而调整组织结构，实现企业资源的有效集成，获得足够的敏捷性。具体实现的步骤在战略的指导下，根据目前市场需求和市场竞争的要求确立目标，辨识与诊断企业经营活动中存在的过程和问题；根据一些原则进行选择，用工具描述；设计过程重组方案，再进行评价、选择；实施所选择的方案，并进行定量效果评估，不满意进入，满意进入；分析研究问题的原因，如果是资源问题，则提高资源，如果是目标问题，则调整目标，改进对资源集成的要求；组织结构调整，确认过程改善的成果，完善组织和管理方式。图2螺旋式推进敏捷企业组织设计流程经过一系列的业务过程改善，以及相应的组织调整的深入，必然能够创新企业的组织管理方式，获得企业的敏捷性。4结论敏捷企业是一种全新的生产经营组织形式，是思想指导下的组织管理行为和市场竞争战略。敏捷企业的设计和实施不仅仅是技术配置、工厂布局和组织设计