[经管营销]第三章职位薪资体系与职位评价1

第三章职位薪资体系与职位评价L职位薪资体系和职位分析与描述L职位评价技术开篇案例人才价格到底谁说了算11引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。开篇案例人才价格到底谁说了算12周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节职位薪资体系和职位分析与描述一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程二、职位、职位分析与职位说明书第二节职位评价技术一、职位评价简介二、职位评价方法之一排序法三、职位评价方法之二分类法四、职位评价方法之三要素计点法五、职位评价方法之四要素比较法六、职位评价方法比较及其最新发展趋势第一节职位薪资体系和职位分析与描述职位薪资体系，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。假设前提每一个职位上的人是合格的，不存在人和职位不匹配的情况员工的招募和甄选优点1同工同酬、按劳分配2薪资管理简单易行，管理成本低3促使员工为了晋升、提高基本薪酬，提高自身技能和能力缺点1主要激励手段单一、晋升无望时消极怠工2职位薪资稳定，无法及时激励员工，降低组织的灵活性第一节职位薪资体系和职位分析与描述河南环通兽药集团有限公司培养计划公司目前正处在一个高速发展的时期，环通集团计划在2011要达到50个分公司，所以在未来3年内环通集团还要有25个分公司成立，这就将需要25名总经理和25名营销部经理担当重任，欢迎各位优秀毕业生加盟环通集团，共创辉煌未来公司组织机构、晋升图线营销员区域经理大区经理营销部经理助理副经理执行经理总经理实施职位薪资体系的前提第一节职位薪资体系和职位分析与描述实施职位薪资体系的前提1职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化2职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有太大变动3是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4企业中是否存在相对较多的职级5企业的薪酬水平是否足够高职位薪资体系设计的基本步骤组织结构分析职位分析职位描述/职位规范职位评价职位薪酬等级第一节职位薪资体系和职位分析与描述职位岗位/工作行政秘书/大学教师职责来访客人接待、总经理日程安排/教学工作、科研工作工作任务接听电话/课堂教学任务要素拿起听筒、接听电话、回答/回顾以前内容、讲新课、课堂提问职位族任务要素工作任务职责职位工作任务职责职位职业职业生涯第一节职位薪资体系和职位分析与描述职位分析指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。一、某个职位上的任职者应该做些什么，怎样做，为什么要做二、由什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的提供了职位描述信息关于一个职位的基本职能及其主要职责的总体脉络提供了职位规范信息任职者的资格条件，如受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用有利于明确不同工作内容之间的相似与差异有助于职位评价，从而建立内部公平的薪酬体系第一节职位薪资体系和职位分析与描述职位说明书1职位标识职位名称、上级职位名称、下级职位名称等2职位目的或概要设置职位的目的3主要职责每一项工作职责的内容和目的4关键业绩衡量标准5工作范围权限本职位对财务数据、预算、人员等的影响范围有多大6工作联系职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往7工作环境和工作条件工作时间、地点、噪音、危险等8任职资格要求任职者须具备何种知识、技能、能力、经验条件9其他有关信息该职位面临的主要挑战、所要做出的重要决策规划等职位分析提供了职位描述信息关于一个职位的基本职能及其主要职责的总体脉络提供了职位规范信息任职者的资格条件，如受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。职位描述职位规范1职位标识2职位目的或概要3主要职责4关键业绩衡量标准5工作范围6工作联系7工作环境和工作条件8任职资格要求9其他有关信息第一节职位薪资体系和职位分析与描述职位说明书做什么怎样做对谁做为什么做第一、要准确使用描述行为的动词以明确任职者承担的角色第二、要尽可能地揭示出工作流程以及信息的流向第三、要尽可能指明工作活动的目的或所要产生的结果描述步骤描述要求作业请在调查研究的基础上写一份院系学生会主席独立学院校长的职位说明书第二节职位评价技术1、职位评价的定义职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。N评价职位的相对价值N根据职位本身的职责和任职条件进行评价第二节职位评价技术N2、职位评价的目的身份的公开标识确定工资等级提供依据强化职业发展的合理决策保持薪酬内部公平的主要工具V有助于设计高效、精简、工作之间保持适当距离的组织机构有助于内部薪酬水平与市场薪酬水平的比较目的第二节职位评价技术N3、职位评价的作用职位评价职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。第二节职位评价技术4、职位评价中的几个关键要素报酬因素所谓报酬因素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。在职位评价中，报酬因素非常关键，定义报酬因素是职位评价的核心。因为这种定义不仅决定了职位在职位等级中的相对位置，同时能使任职者了解自己的职位对组织的贡献价值以及能够取得的相应回报。第二节职位评价技术基准职位U基准职位是指那些可以作为统一标准的职位。在职位评价中，要使组织内部的职位与外部劳动力市场中的工资等级联系起来，就要选取那些在劳动力市场中有确定的工资等级的职位，来建立内部劳动力市场工资水平与外部劳动力市场工资水平之间的联系。其他职位的工资水平确定则是依据组织将这些职位与基准职位比较以后估计得出的。基准职位的选取基准职位或典型职位（BENCHMARKJOB）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。第二节职位评价技术职位评价的人选。入选人必须符合以下特征职位评价人应该得到利益相关者的认可，并具有公正、诚实、细心、称职的品质特征职位评价人必须熟悉被评价的职位CLICKTOADDTEXTADDTEXT1ADDTEXT2ADDTEXT3ADDTEXT4ADDTEXT5职位评价人的来源应该包括管理层与普通员工，并对要评价的具体职位有整体的认识职位评价人接受过关于职位评价的相关知识与技能的培训，并熟知组织职位评价的概念与目标第二节职位评价技术（1）排序法（2）分类法3要素计点法5、职位评价的主要方法（4）要素比较法职位评价的方法第二节职位评价技术N职位评价方法4非量化方法试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RANKINGMETHODS）评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（CLASSIFICATION）通过界定职位等级来对一组职位进行描述。4量化方法试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（POINTFACTORMETHOD）对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FACTORCOMPARISONMETHOD）评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。第二节职位评价技术定定量量定定性性直接工作比较直接工作比较工作尺度比较工作尺度比较要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法分类法分类法排序法排序法第二节职位评价技术N排序法实例请将下列职位进行排序总经理助理绩效考核主管财务总监理货员培训师仓储主管公司律师技术主管总裁总经理销售代表行政经理收银员第二节职位评价技术（一）职位评价方法之一排序法三种排序法直接排序法、交替排序法、配对比较法适用类型小型组织；工作类型不多，工作内容并不复杂的组织；组织内部各部门的工作。排序法的概念排序法是一种最简单的职位评价方法。它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功做出的贡献来将职位从高到低进行排列。1、直接排序法（举例）价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工2、交替排序法（举例）价值高价值低总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工最高次高最低次低3、配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A6总裁职位B5副总裁/首席建筑师职位C3高级技师职位D1技师职位E0秘书/接待员职位F1评估师职位G4设计师排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识，特别是价值差异不明显的职位之间；2、评价的一致性难以保证，可能夹杂个人偏见；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。第二节职位评价技术（2）职位评价方法之二分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。第二节职位评价技术分类法的基本工作流程N步骤1确定合适的职位等级数量N步骤2编写每一职位等级的定义N步骤3根据职位等级定义对职位进行等级分类分类法举例某工程公司的职位分类系统等级分类定义举例1级办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分类法的优缺点缺点在职位多样化的复杂组织中较难应用（难建立通用等级定义，新职位不好归类）容易被人操纵（修改歪曲职位描述），难以保证公平、公正对组织变革反应迟钝A比B重要，但没有表明重要多少优点快速简单容易解释对评价者培训要求少当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。分类法优缺点第二节职位评价技术3职位评价方法之三要素计点法U在职位评价中，最为常用的一种方法是要素计点法，它是一种比较复杂的、具有量化特点的职位评价技术。U其基本工作方法是通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级、权重，作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标评级、打分后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。第二节职位评价技术要素计点法的基本操作流程N步骤1选取合适的报酬要素。N步骤2对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。N步骤3确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。N步骤4确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。N步骤5运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。N步骤6根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。步骤一选取合适的报酬要素常见的四维报酬要素第二节职位评价技术报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。责任技能努力工作条件工作中所需的知识工作中受到的监督工作的指导方针工作任务的复杂性工作任务的范围及其影响工作中的人际接触工作接触的目的体力要求工作环境原美国劳工部职位评价要素联想公司的岗位评估因素对企业的影响管理监督责任范围沟通技巧任职资格解决问题难度环境条件美国劳工部职位评价要素知识工作控制和复杂性工作接触物理环境报酬要素举例技能要求工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度体力和脑力的发挥程度。承担责任决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件完成工作时的环境状况。报酬子要素定义（21）1、知识（KNOWLEDGE）可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（PHYSICALABILITY）身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（PHYSICALEFFORT）除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（CONTACTS）包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。报酬子要素定义（22）5、对他人的责任（RESPONSIBILITYFOROTHERS）监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（RESPONSIBILITY）主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。7、工作条件（WORKINGCONDITIONS）包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（AUTONOMY）所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。步骤二对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。第二节职位评价技术组织内部所有被评价的职位在该报酬要素上的差异越大，划分的等级数量越多，否则则越少。例如在原美国劳工部职位评价要素见教材第122页中，“工作中所需的知识”报酬要素被划分了8个层次水平，而“体力要求”报酬要素只划分了3个层次水平报酬子要素等级定义自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级1级第二节职位评价技术步骤三确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。例如见教材第127页表322，每一报酬要素的权重分配比例由甲乙丙三位评价者运用经验法决定。另外还可运用统计法确定。报酬要素所占的权重是以百分比的形式表示。它代表不同的报酬要素对总体职位评价结果的贡献程度或者所扮演角色的重要性程度。报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计205252510105100报酬要素报酬要素权重步骤四确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。第二节职位评价技术确定总点数或总分。确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。每个等级点值的确定有两种方法，一个是算术法，一个是几何法。算术法容易计算，几何法因为要在每一报酬内部的等级递增幅度上保持相同的百分比，几何法容易向员工解释，公平性更强。应用1请判断教材第115117页表314、表316所应用的是哪种点值计算方法。2请推断表314、表316的点值比率差为多少。报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法V等量递增；V在总点数的分布中产生较小范围的跨度；V比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PVFV（1IN其中PV报酬要素最低等级点数；FV报酬要素最高等级点数；N代表最高和最低等级之间的等级数量；I代表等比递增幅度。举例报酬要素等级的点数确定（31）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例报酬要素等级的点数确定（32）决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100举例报酬要素等级的点数确定（33）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。第二节职位评价技术要素计点法的三个关键点一一二二三三报酬因素要素的等级可以量化运用权重来反映各要素的重要性计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20280技能5330监督责任254200决策2552