新一代营销者

新一代营销者为了企业创造更好的业绩而培养更过硬的营销本领新一代营销者如何培养更过硬的营销技能从公司的业绩目标出发来驱动营销能力。以两三种营销技能来主导本行业。在人事方面要有强硬的决策，以建立志在为客户服务的营销经理骨干队伍。重新制定规划，将市场营销和公司的目标紧密联系起来。用“综合员”来保证将营销承诺传至客户。制定内部筹资计划以加快步伐。将建立营销能力的方案始终放在总裁日程的首位。“新一代营销者从前，在生产销费品的公司里，市场营销是由营销部门经营的。而今天，对一大批行业来说，具备强大的营销能力对公司创建业绩至关重要。实际上，公司得以发展和取胜，其仅有的几种方法之一就是在营销方面超过别人。今天，“新一代营销者”正依靠迅速加强他们的营销能力来推动公司的业绩。美国航空公司、迪斯尼公司和“公司都是成功的新一代营销者，它们在其他公司遭受挫折的地方却创造了卓越的经营成绩。它们的成功，并非因为大量增加广告费，而是因为它们注重具体的营销本领，使自己能超过竞争对手，然后调整企业制度、组织结构和企业文化，以保障其以客户为中心的营销计划的实行。许多公司过去并不是积极进取的市场营销者，现在也学习这几家公司，奋起建立市场营销的能力。其目的在于防止客户被新的竞争对手拉走，因为随着它们的行业开放和整合，无论是客户还是股东都变得更加成熟和更加挑剔了。随着市场营销对大众营销转对个人营销和凭关系营销，即使通常认为是有本领的营销者也在努力建立新的营销能力以适应需要。但是这件事并不简单。我们大家都听说过这样的事情，即一些公司进行了大规模的投资，却不能在营销方面有所改进。它们聘请了最好的营销公司，发起广告攻势，建立了数据库，进行了大量的营销人员培训。但一般来说这种办法见效甚慢。更糟糕的是许多公司尽管增加了营销费用，但它们总体业绩并没有明显改善，总体经营成果也不突出。那么公司要怎样才能成为顶尖的营销者呢在过去年里，麦肯锡公司与若干这种新一代营销者进行了合作，它们都把建立营销能力作为优先考虑的事情。我们于最近完成了关于某些公司如何成为显赫的新一代营销者的研究课题，在此期间我们和其中的很多负责人就如何用改进营销技术的办法提高经营业绩的问题进行了交谈。见图示中的实例在上述这些为建立市场营销能力而做的工作中，没有一项是虚张声势之举；而是这些公司采取了一整套的行动才得到真正的改进。但是，我们在研究中发现，这些公司都是采用七项重要措施中的某几项或是七项都做，去建立它们图示建立营销能力的计划推动业绩改进的实例公司公司所作所为的例子产生的影响航空公司给某些专门领域引进专门人才建立忠诚度计划，经营等瞄准难以突破的客户群培养定价和促售的本领技能在过去年里的营业额增长，而竞争对手的平均营业额只增长“麦肯锡高层管理论丛耐用消费品零售商通过培训、重新设计流程和制度，改进了店内商品筹划和售后服务情况增强定价能力提高高层领导的才干即使在主要竞争对手进入市场后的,年里仍使收入增加，销售额增加“快递公司“白手起家”建立营销部门，一半以上人员从外面雇请为一线送件人员树立为客户服务的思想进行投资面对争强好胜的新竞争对手，仍维持陆路快递的市场份额，同时在航空快件市场保持的份额电子产品公司设立新产品开发流程和开发要求派产品经理综合员参加专项培训计划鼓励达到新流程和技能要求仅在年之内就使收入从“亿美元增至亿美元医疗保健单位在价位、品牌开发、渠道管理和销售方法等方面展开行动在上述四个领域引进位新的高级管理人员年内从每年损失个客户转为每年争取到个客户实现扭亏增盈地区银行“进行了重组，从一个地区性很强的组织改而采用较明显的为客户群服务的方式从外面聘请市场营销主管修订招聘和培训计划争到“家新储户，在核心市场里增加了亿美元的存款地区银行进行了重组，给分行地区银行经理更多的自主权和担负更全面的责任设定了新的衡量分行经理和整个产销组织工作情况的标准；调整报酬计划，以便更好区别执行人孰优孰劣年内年资产增长率从,上升至“食品消费公司对新的预期客户群的增长情况进行了研究对企业进行重新设计，使跨部门的运作更加严密，以满足客户需要,年内销售回报率得到改进，从提高到“的营销能力，而且整个公司都全力去进行贯彻，而不仅仅限于把营销部门搞好。为了达到这一目的，它们确立了很高的创绩目标，使重要的工作和计划都能集中在足以产生成果的关键领域里。然后，它们建立一支由得力的人员组成的“新一代营销者骨干队伍，将他们放在恰当的位置上，以培养客户至上的思想，协调企业上下的活动，贯彻执行能迅速产生成果的计划。重要的是，这些公司的总裁们能将建立市场营销能力的规划置于其个人日程的首位。此处重点介绍的七项措施。对于想要实施或考虑建立本公司市场营销能力计划的总裁们来说，无异是有用的切实可行的指导原则。从公司的创绩目标出发来驱动营销能力新一代营销者如此全都推进其营销能力增长计划，并不只是想在营销方面做得好一些，而是想让经营业绩更上一层楼。在这些公司里，干劲十足的总裁们定下苛刻的远景规划和明确的目标，要求自己在营销本领方面做得好上加好，以缩短与目标的距离。我们在很多不同的行业里看到一些例子。“年代初的金融业里，有一位银行总裁见到其公司的成绩直线下降，就定下目标，要让公司的增长率翻一番。为了迎接这场挑战，公司各业务单位的头头都投资培养产品管理和销售方面的最佳能力。培养市场营销技能对某家电信公司的成败也起了关键作用，这家公司突然意识到它需要建立客户的忠诚度才能在竞争性更强的情况下保护自己的市场份额。同样，当一些零售商不得不作为一种策略，将有着不同需求和购物偏爱的新客户来取代日益减少的老客户时，它们也采取行动，改进自己的营销能力。从公司的创绩目标出发来推动营销工作的改进，这一点很重要，因为这样做能迫使管理层意识到他们所面对的营销挑战具有什么样的规模。只要他们认识到，为了产生收益，为了留住客户以保护自己的市场份额，或是为了使某个新的客户群扩大数量，必须要有专门的营销办法，他们就有了开展业务的切实基础，大家都会理解并加以支持。最重要的是，对创绩的重视有利于确立一种明确的衡量和扩大营销效果的方法，并能保持一种紧迫感。这种创绩意向也使得那些常常不承认营销对公司的收益和利润确实重要的批评家们无言以对。为了取得成功，公司必须有一套以客户为导向的策略和专门的服务项目去满足其目标客户的需要，最高管理层要做的重要事情就是严格要求即一定要多提营销能将企业业绩改善多少这类硬梆梆的问题。以两三种营销技能来主导行业一旦创绩目标确定，选择建立何种营销能力去达到这些目标同样重要的是，何种能力不必去建立，对于公司取得成绩的大小是有极大的不同的。简单地把“成为优秀营销者”作为目标是过于笼统了。归根结蒂，营销包括很多技能，“麦肯锡高层管理论丛因此不可能做到样样都精通见图示“。例如，你只要想想这需要各种不同的人员来参加，需要资金的投入，还有在大规模广告宣传对凭关系营销的情况下运用何种成功措施才能胜出等就知道了。多数公司有能力在一两项本领方面出类拨萃，但没有几家公司有能力在多项技能上投资的。事实上凡是试图建立多种能力的公司可能从来也没有在哪一方面领过先；而另有一些对关键的营销手段缺乏策略知识的公司则可能把精力放在一些错误的技能上。已经取得市场领导地位的公司懂得，有了两三种营销能力，它们就会被推图示“新一代的营销者选择在两三项营销技能来主导本行业渠道管理促销广告宣传开发产品制定价格创品牌优化销售队伍为客户服务对客户的了解营销技能人员管理到前列，然后这几种营销能力就开始左右公司的经营。例如，耐克公司在整个年代中期所关注的以创立形象为本的广告宣传和卓越的产品开发能力是公司取得超人的经营业绩的关键。耐克公司用不着在促销或策略定价方面费很多力气，实际上它也没有这样去做。新一代营销公司的总裁们和高级经理们所做的重大选择就是哪些能力对其公司的总体战略最有决定意义。例如美国航空公司由于作出决定，集中力量为收益管理系统建立先进的策略定价制度，因而在艰难的航空运输业中取得创绩优势。再如,/0和12340这两家兴旺的食品零售商，决定在一些新的领域里成为产品创新的先驱从集中开发它们私人商标开始，最终要成为向时“新一代营销者间紧迫的个人和家庭提供“代做家常餐”这一行业的领袖。这种开发产品的能力使这两家公司超过了它们的竞争对手。重要的是，随着我们营销形势变化和新的营销技能要求的出现，对营销技能的选择变得更加复杂了。例如随着客户专用数据库和预测性模型的作用越来越大而且迅速普及，数据开发和创造性地进行目标市场营销就越来越重要。在某些行业里，为了满足客户的需要，迅速定出增值产品的原型和改变服务状况要比开发拳头产品重要得多。还有，过去营销者都有比较广泛的多种技能，可是现在却越来越专门化了。总裁们普遍抱怨他们雇请的包装商品营销专家们都不善于运用数据库或因特网程序。同样，数据库专家或是顶尖的首席会计师却没有区分客户和沟通情况的能力。我们甚至发现营销者之中还存在着保持客户数还是招揽新客户的分歧。既然市场营销范围是如此之广，那么让营销者的技能适应公司的需要就使本来就复杂的技能选择又增加了一种尺度。由于上述这些情况，要弄清哪些技能应该作为重点是很难的。在企业诊断上花一点时间，以弄清具体领域里关键技能和公司能力的重要性，对于选择正确的技能是至关重要的。企业诊断可以突出一个公司的抱负及其目前的技能水平，这样，在做缩小差距的工作时以及确定何处需要投入主要的财力和物力，就有了一个准绳。例如如果某公司发现其经营的问题所在是客户保留、电脑图示企业诊断可弄清需要培养哪些技能“客户保留“高重要性低低能力高创品牌渠道管理定价促销广告宣传电脑营销麦肯锡高层管理论丛营销和创牌能力，但这些方面又较落后，那么它就应该集中力量加强这些领域的技能，即使这会对领导地位形成挑战也在所不辞。见图示“新一代的营销者投资于重点培养两三种能够产生最大回报的市场营销技能。正如一位老总所强调的那样“人人都在谈论如何成为世界级企业。可是我最不愿意那样，除非我的公司有那么两三样东西与众不同。在任何情况下，一般水平不但不坏，而且是故意要保持的。”在人事上要有强硬的决策，以建立志在为客户服务的营销经理骨干队伍从本质上说，市场营销就是了解客户的需要，开发产品和增进服务去满足这种需要，然后向客户宣传那些产品和服务的好处。好的营销者将为客户服务的思想不但灌输给其营销部门最主要的经管人员，而且灌输给其企业的所有职能部门的经营骨干。根据我们的经验，一家公司的高层管理人员，有一半以上应该具备为客户服务的思想。没有这样一个面向客户的经管人员核心，公司要想成为市场营销型就始终会受到限制。你可以在你自己的公司进行试验。你可以问你的经理们，他们应该如何去提高公司的某一种产品或某一种服务的市场份额，然后听听他们的第一个想法是什么。以客户为主的经理通常会首先考虑公司是否满足客户的需要，或是摆一摆有哪些机会可以向客户提供服务。其他的经理则相反，他们会倾向于考虑如何改变产品的技术性能，或是如何降低成本，而不了解这两种办法是否会给客户带来更多的利益。在新的最佳营销公司中又是耐克、美国航空公司和一些最好的包装品公司表现突出，多达的经管人员天天在以客户为中心。这也包括那些生产和财务管理人员，看来他们由于受到其具有营销思想的同事的薰陶，也几乎满脑子都为客户着想了。一位成功的零售商自豪地吹嘘说“甚至我们的门卫也成了商人。”但是在其他一些企业里情况则不同，那里经常考虑客户需要和优惠的经管人员大约只占。尤其是在正在开放的行业里，由于将公司变成面向客户的企业是一种较新且较大的挑战，毫不奇怪，那里一心为客户的经管人员的比例依然较低。市场营销大户首先要回答的问题是他们到底需要增加多少人，这些人能在什么地方提供最大的价值以上的营销成功的公司都从外面引进专业营销人员。大多数公司不是只雇请两三个新人，而往往是雇请“个以上。,以上的公司需要在企业各部门安插大量的新人。见图示雇请外来营销经理来推动改革而有失败经验公司的公司并没有建立起关键数量的骨干队伍。例如，一家电信公司的用户处雇请了一位新的营销副总裁，“新一代营销者新一代营销者从外面雇请很多人图示外来的新领导组需要相当大的一部分新的营销人员担任的主要角色否是是否但结果因为他没有能力改革那有“名人员的营销部而处处受制，这位外来者之所以不能成功，是因为顽固不化的尸位素餐者人数大大超过这位从外面移植进来的头头，终于把他拒之门外。各公司建立关键数量的营销经理骨干队伍所用的方法是多种多样的，这取决于公司的实力、行业专门知识的重要程度，以及新聘人员的文化差别程度见图示。但是，凡是成功地进行艰难的人员选择的公司都做了三件主要事情。第一，他们筛选待聘人员不仅根据其职能专长，而且根据其对公司的文化能起何种作用。第二，他们进行的改革即迅速又果断。第三，他们拿出财力物力，即培训新人，也培训老人。雇请大批面向客户的人员，让他们担负公司上下重要的管理职务，同时建图示雇请外来人员成功之处和不成功之处此事为何可行“我们从公司外请来了营销专家，这是很大的成功。”某大电话公司小企业总裁雇请了占有关键数量的外来人员根据文化程度和营销专业对新来人员进行筛选使用由营销副总裁负责的专门的加速聘用计划此事为何不可行“我们雇请了一些宝洁公司型的营销者，但是他们在我们这样的环境中不起作用于是他们被解雇了。”另一大电话公司小企业总裁每一个二级职能部门只雇请了一位外来人员主要凭职能部门所需要的营销专长来聘用利用传统公司的用人程序聘请人员“麦肯锡高层管理论丛立关键数量的专业营销人员队伍，并将他们成功地与公司联成一体，二者加在一起就使得许多公司大大增强了人才库和市场营销思想。这些新人所产生的领导能力促使他们所在的企业达成其以市场营销为宗旨的创绩目标。重新制定规划，将市场营销和公司的目标熔接起来规划是将公司联成一体的主要进程，它能确保公司有始终如一的目标以及所有职能部门之间的协调一致。重要的是，以客户为导向的规划会促使人们想到和了解到客户的需要，然后去实施一系列正确的市场营销和交易活动，以便更有效地满足客户的需要。一项好的以客户为导向的规划，其关键在于确保营销经理的计划必须从真正涉及客户需要的问题开始。新一代营销者为了实现其公司的目标，几乎一直在改变其规划的进程。他们一再改变规划的重点，以提高市场营销目标和加强与核心商业流程的联系。例如有一家大城市的报纸彻底改变它的销售计划程序，以满足一定对象的需要，从而增加了发行量。它将其重点从地区销售对象转至特定的客户群，而且组织了跨部门工作组负责拟制和落实以特定客户群为主的计划。收入则与对每一客户群确立的目标是否能达到和整个发行量是否能实现联系起来。新一代营销者在其制定规划过程中回答有关其客户的重大问题时，同时也在营销活动以什么为重点方面下了赌注例如我们何时可赢得份额，为何可赢我们何时会失去份额，为什么会失去谁是我们最忠实的客户，我们要怎么才能留住他们我们该如何去防止客户流失，我们如何知道应该留在哪些客户为了提高客户的满意程度，需要在服务标准方面作哪些改动这些改进工作促成的转手客户量或客户保留量能否足以补偿所付出的高成本在现有的顾客购物样式下，哪一种价位战略和哪一种促销战术可以产生最高利润我们的市场营销活动是否能适应我们的知名度、我们的形象和客户转移的目标究竟需要多少营销费用才能达到这些指标客户还有哪些新的需要要我们去了解，还有哪些新的营销方式要我们去试验，以便保持领先有效的新的规划过程是强大的创绩动力。新一代营销者重新设计规划，并不仅仅为了搞系统的一体化，而且也为了协调规划的日程表，以确保企业上下对共同目标有深刻的了解和投入。例如某国际鞋业零售商计划围绕四个季节的重大变化来收货。但是经过以客户为主进行规划，发现很多国家只有两个明显的季节，因此公司的这种分类法让人讨厌，而且确实也没有人规定何时陈列新商品或何时改换商店提供的货物。于是这家公司在其总的财务目标的推动“新一代营销者下，转而实行以客户为主导的商品规划周期，每十周拿出一批时新货。这也为其他各种变化，诸如在商店里搞重新进行商品筹划，使商店面目一新，改变价格，清理存货以及就新的服务项目和新产品进行销售培训等，提供了一个规划和协调的机制。精密规划的另一优点是其成果变成一种丰富的学习源泉，让你知道什么是可行的，更重要的是知道什么是不可行的。有了这样一个衡量成败的明确尺度，营销经理们就掌握了一个内在的机制，这个机制会告诉他们什么东西应该进行调整；会给他们出主意，告诉他们如何去赢得客户。这类尺度在使用信息技术跟踪确切数据的最初计划中作用特别明显。但是其他的信息来源，如客户反应和客户调查等，也会反馈关于公司在市场表现如何以及公司应如何做才与众不同等等有用的衡量尺度。对于正在转变成好的营销者的公司来说，以客户为导向的规划进程与公司的总进程相结合是创造业绩的关键。这一一体化计划的基础是能够扩大经营效果的市场营销驱动措施数据、对规划有帮助的确切的客户信息和有助于制定争取客户战略的分析。没有这类信息，就不会对客户那么关注，真正的客户需求和营销安排之间的相互关系也就较弱。用“综合员”来保证将公司对市场营销的承诺传至客户建立卓越的市场营销能力，不仅需要将重点放在经营目标、关键技能和营销思想方面，而且要求仔细协调并贯彻落实公司对客户的营销承诺。新一代营销者为了协调各种工作，往往用类似军队的纪律来管理他们的企业。他们对每个细节都给予密切的注意。他们小心地避开非法经营而追求商业美德，因为他们知道他们准备夺取营销优势的时刻定会到来。有的公司经过艰难的途径才懂得协调的重要性。例如“美国联机公司,在/年由于网络能力不足，不能向用户供应，结果增长十分缓慢。有一家电话公司由于使用新的因特网服务，0年的收益低于指标123，因为销售人员在如何销售产品方面没有经过全面培训，而且报酬体系也没有理顺，使他们没有学习的动机。在做了大量努力之后，情况才有显著转变，而且突出了主题，即就算取得成功并不是“经营的惟一结果”，但必须明确，至少把事情干好是要优先考虑的。在我们大多数成功的新型营销公司里，一体化是有效经营的关键，它确保所有的职能和程序都以“一副面孔”朝向客户。公司上下都一体化了，就能协调产品和服务项目，加强企业文化，使每个人都成为“营销者”，都为了达到在一线兑现产品和服务承诺这一共同目标而工作。迪斯尼公司是搞营销一体化的大师。只要想想我们是如何受“2个达尔马“麦肯锡高层管理论丛提亚人”冲击这件事就够了。还有星期六早晨的卡通片，零售促销麦当劳，软软的喜欢拥抱的玩具娃娃，一连串的衣服和装饰小玩意儿，当然还有电影。就像大多数营销热火的公司那样，迪斯尼也早就懂得有必要让关键部门的经理们了解客户的需要，然后将公司的各种活动统一起来，向市场提供产品和服务。跨部门的一体化也已溶入公司的企业文化之中。“期望他的经理们去处理一体化的问题，他自己也常常在例行的管理会议上提出这些问题。凡是和大家一起有效地工作的人都受到奖励，不和集体合作是不能接受的。大多数成功的新型营销公司都把“综合员”,即对给客户提供产品和服务进行协调的熟练人员放到关键岗位上。在行使综合员的职能时，这些人要弄清公司所有的以客户为重点的工作是否都已协调，对于市场营销的新的见解,如对客户需要有更深刻的认识是否已转为对客户确实有利的具体东西,见图示。成功的营销公司花费很多时间和精力，通过在外部请人和内部培养技能相结合的办法，将营销人员中的骨干放在综合员的位置上。图示用综合员来兑现对客户的营销承诺战略综合员对公司的决定和执行情况进行全系统的协调客户综合员负责对以需求为主的客户群的统一工作客户综合员负责公司对公司的统一工作产品/服务综合员负责品牌一体化客户信息程序员工业绩文化过去是营销部门的品牌经理起着原始的产品综合员的作用，而今天，许多主要的新型营销公司的在组织机构中有另外一些负责综合管理的职务，包括用户综合员、客户综合员和战略综合员等。重要的是，在如何统一人员、机构和流程的问题上，他们所作出的抉择必须与他们的文化、他们的营业动态和他们的才能相一致。我们看到所有这些综合员是如何行动的。例如英国航空公司通过用户综合员发挥营销经理的综合员作用，为头等舱、公务舱和经济舱的乘客协调全套营销服务，以满足这些不同的客户群的需要。又如一家国际汽车部件制造商将其经营全球财会业务的经理们变成客户综合员，负责协调各地区和各种产品，以满足大规模往来账目的需要。当美国航空公司开始注意收益管理，决定航班的每一座位定价以反应不同时期的需求时，它的最高管理层已转而考虑高级战略综合员的作用问题了。这些综合员在优越的制度支持之下，终于使人们相信，仅凭了解用户的需要这一项技能就能使定价和促销有利可图。新一代营销者利用综合员来扩大营销能力的公司通常也要理顺公司的组织机构和管理流程，以加强一体化。它们统一机构的方法有若干种涉及产品、地区分布、用户群或经营渠道等方面“，选择几种它们认为确实管用的方法，并正式将其用于最需要统一的地方，从而使各方面都运作起来。例如，耐克公司用建立在协作基础上的产品开发流程和一览表在每季度一次的销售会议上将上百件新产品集中起来以便进行评审。要想做到最佳营销，贯彻执行是特别重要的。新一代营销者看来似乎把过多的管理时间、招聘精力和奖金用来建立有效的一体化营销体系。但是这种细致的一体化和贯彻落实的工作为他们建立两三种主要营销技能和确立一种深入人心的为客户服务思想增加了成绩。为此，他们正确选择了最需要统一的地方，并挑选最恰当的人做这项工作。制定内部筹资计划以加快步伐速度对建立和维持为形成卓越营销技能所需的动能是至关重要的。但是有很多建立技能的努力因缺乏财政支持和缺乏不断保持热情和支持而半途而废。新一代营销者之所以成功，多半是因为他们能很快产生财经和信念建立方面的收益，因此他们实行内部筹资的计划。就像很多改革企业工作的努力一样，要建成一个好的营销公司，一般说需要二到三年时间。在这段时间里，精明的营销领导人会在长期能力的建立和及早盈利的需要之间进行平衡。最好的计划是围绕有重大战略价值的项目进行安排，以便在建立所需要的个人能力和企业能力的同时，产生创绩效果。这一方法和我们观察到的经理们在干中学和向同行们学是相一致的。当经理们意识到这件事与他们有关，而且懂得他们为何成功和为何失败时，学习效果是最好的。好的营销领导人也会不断地提出倡仪，这样，他们对新的营销计划的最初投资就可以迅速得到回报。一旦业绩有所改进即使是短期的改进“，就很少有人会提出投资价值的问题。早日取得成功，也有利于鼓舞斗志，有助于赢得公司上下的广泛支持。这样，由于有公司新近炼就的技能作基础，进一步开发市场营销能力就能做得比较有信心。但是，在不少情况下，经过一两年之后改进营销能力的工作就停止不前了，这不是因为这些工作的方向不对头，而是因为公司担心自己可能没有力量再对营销工作进行长期投资。例如在某公司里，有一项战略上很合理、有竞争价值的情报计划之所以没有能成立，因为它是作为一个孤立的项目被提出的，而且又不能证明在投入必要的资源之后，所作出的努力和付出的代价能立即得到直接的财务回报。新一代营销者通常用两个到三个波次来组织他们的改进计划，以最迫切的“麦肯锡高层管理论丛倡议或那些最可能产生短期效果的计划作为开始。而雇请新的营销经理和培养营销思想的工作则随时在做。例如某保险公司认定价位、销售渠道管理、数据库营销，以及相互交易乃是促成改进的最关键的领域，这次公司就从重组销售渠道和修改价位战略开始。这两项计划在头几个月里就使利润有了明显的增加，从而使较长期的数据库营销和相互交易工作继续获得支持，继续保持了势头。见图示“图示“制定自筹资金计划以迅速出成果活动和时限同意进行的优先项目第一波重建销售和渠道管理工作修订价位战略第二波开发数据库营销技能扩大相互交易的能力公司正在进行的工作继续提高营销人员的水平继续对的组织结构进行全面改革继续改进信息系统和奖励制度因此，一个十分清楚的教训就是，一定要迅速挣钱，为长期的技能培养计划提供财源，也使最高管理层和那些在日常工作中直接与此有关的人继续对此负责。使建立营销能力的计划始终放在总裁日程的首位凡是始终把建立营销能力的计划置于其战略日程首位的总裁，在保持这些计划的势头方面起着推动的作用。重要的是，这些老总们还与日常活动保持一定的距离，并且不对事情的过程进行具体的调控。那么一位总裁是如何知道他应在何时以何种方式介入呢虽然没有完美的程式规定这些事情应如何去做，但领导成功的转化工作的总裁们是以下面四种方式来采取行动的。见图示作出重大的人事变动决定。从很多情况下，总裁可以不是营销者，而是将高级经理聘进企业的人。当需要进行的重大人事变动超出高级营销经理层时，总裁直接介入就是一个十分关键的成功因素。最明显的是，传统的公司聘任过程既慢又麻烦，不能迅速实施所需要的人事变动，这在受规定限制的公司或刚刚“新一代营销者图示总裁们如何引导建立营销能力的计划总裁的重大行动关键的介入点作出重大的人事变动决定在计划开始时聘请营销经理疏通公司的用人政策，在计划执行期内迅速解决人员变动让公司始终关注营销的创绩目标在计划开始时自上而下地下达目标将对创绩目标的讨论明确地结合到公司的交流文件中去确保计划领导人对计划的实施要一口一口地吃带头积极参加计划的制定像“看门人”那样守住计划基金，确保同时进行的计划数量在可控制的范围内推行个人为最终业绩负责的制度确保计划前景的透明度将成绩和不良业绩的后果统统公诸于众解禁的公司里是司空见惯的，但作为总裁，他就往往能帮助顺利通过官僚主义的过程，很快解决聘人问题。让公司始终关注营销的创绩目标。从很多计划甫告开始，总裁就在“第一日”从上而下地下达创绩目标，而不是在计划启动后由中层经管人员下达。然后，总裁就常常把这些创绩目标作为全体人员大会、公司的年中或全年的计划会议和公司评审会的中心议题。例如，某地区银行在其年度报告中明确地谈到其营销计划的成绩并将它与公司的整个业绩联系起来。确保计划领导人一个问题一个问题地进行处理。建立市场营销能力，必须一步一步地做。当既有恰当的营销经理在位，又有雄心勃勃的创绩目标时，计划领导人很自然地就会倾向于想一下子把所有的事情都处理好。但有些总裁花时间使他们的计划逐步实施，因此他们能自筹资金。他们还保证每次最多只进行两三项重要的财政计划，而且在公司任何二级职能部门中，所执行的计划决不超过一项。推行个人为最终业绩负责后制度。在大多数成功的公司里，期望和结果对整个企业来说都是透明的。总裁们和高级经管人员投入大量时间帮助发展个人和机构的能力。他们经常扮演职务样板的角色，创建安全的环境，使企业员工能够学习和熟悉新的行为。与此同时，总裁们也做到了让那些完不成任务的人真正受到示众的后果。例如在一家地区银行里，总裁和负责营销的副总裁一定要每一个销售办公室都挂上评分牌，每位销售人员根据月指标所作出的业绩都依次排列，从第一名“麦肯锡高层管理论丛新的营销技能使一个分公司发生转变“年，一家大型制造公司的分公司的年盈利只有万美元，在这个增长慢赚头少的行业里排名第六。总公司的领导见到业绩如此之差，就考虑要把这家公司卖掉。但是他们没有这样做。年以后，分公司的盈利超过了亿美元，在本行业市场额中跃居第二。分公司如何能实现这样巨大的转变呢除了其他因素之外，其成功的关键是大家一致努力去建立较强大的市场营销能力。他们改进对客户的了解、经营渠道的管理和企业技能，这些工作加在一起，就使营业额和利润大大增加。经过对企业情况最初的深入诊断，发现差距在于对客户缺乏了解，分公司在这一分析结果的基础上进行研究，在追求价值的客户中认准了专门的客户群，认为可以用集中利用最大、增长最快的大型综合商场渠道的营销战略拉住这一群客户。分公司于是开始了一项为期二年的市场营销计划，旨在很快取得成绩，增加财政收入并争取强有力的支持。为了掌握好这项新的渠道战略，各业务单位一起对产品系列进行了策略改革，使之更合理化，同时统一了品牌，开发了新的包装和标签，改进了对销售人员的管理和评估等。这样的一体化计划获得了很大的成功，满足了客户的需要。这家分公司还进行了大规模的机构改革，在一个传统上一直是以工厂为主导的公司树立起以客户为主导的思想。他们从以客户为主导的地方聘请人员，将这些人安排在总经理、营销主任和战略策划经理等岗位上；将一半以上的销售人员换成原先是其他公司里出色的销售经理的新人；建立新的客户服务组由综合员组成，专门和经纪人交易商、零售商和用户等特殊的群体打交道；而且还为几个关键的职能如营销和客