doc-《共图杉杉服装公司经营管理诊断分析报告》(61页)-纺织服装

杉杉服装管理咨询报告之一经营管理诊断报告（专供杉杉董事局主席郑永刚先生）上海共图企业管理咨询有限公司杉杉集团宁波杉杉服装有限公司初步诊断报告2004年3月17日至3月20日，按咨询计划我们对杉杉服装作了第一轮的内部调研，通过对所有部门负责人和部分典型员工的走访、员工座谈会等形式，获得了较丰富的第一手资料。在往后的多轮正式和非正式的沟通中，对杉杉获得了更多的认识。根据前一段时间调研和沟通的认识，我们作了如下的调研诊断报告，该报告无论是内容和形式上都不是最后的，随着调研的深入，许多问题还有待于深化和充实，尤其是战略、营销、组织、管理体系和流程、薪酬考核、公司的优劣势分析、企业文化要素和表现形式等方面，从而指导我们的下一步工作。为了及时跟公司领导沟通，我们先把这一初步的成果提交，以利于进一步的探讨。该初步报告包括以下几个部分一、对杉杉发展历史的基本认识二、杉杉集团基本分析三、竞争对手分析四、杉杉服装公司基本分析五、对杉杉服装的初步建议六、对杉杉最高层的初步建议一、对杉杉发展历史的基本认识“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选择”。对杉杉服装的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点，才可能有较为全面的认识和系统的把握。杉杉服装的前身为宁波甬港服装加工厂，创建于1982年，当时是全国三条引进的生产流水线之一，主要是来样和来料加工。但由于经营不善，一直处于亏损状态。直到1989年鄞县领导班子改组，郑永刚先生毛遂自荐走马上任，才扭转了亏损局面。这一年是杉杉历史上的一个里程碑，上任伊始的郑永刚果断地停止亏损的来样和来料加工的业务，走自创品牌之路。甬港服装加工厂改为甬港服装总厂，并创立了“杉杉”品牌。1992年至1995年杉杉走上了历史上的第一个鼎盛时期，公司于1992年改制为宁波杉杉股份有限公司,为全国服装行业的第一个股份制企业。1993年企业导入了设计，为服装企业第一家引入规范CIS的企业。1996年在全国服装界第一家通过了ISO环保和质量认证，1997年在全国服装界成为第一家上市公司。1995年1999年杉杉进入了另一个发展时期。1995年开始，杉杉在全国大面积发展自己的经销分公司和子公司，全国除西藏、台湾外都有自己的分销机构，1998年杉杉服装的事业达到了一个巅峰，销售额一度达到了亿元。1996年组建了杉杉集团，1999年集团总部搬迁到了上海，并开始了不相关多元化发展，涉足战略投资、高科技等行业。同时服装主业也实施了多品牌、国际化发展之路。1999年企业进入了另一个分水岭，随着集团的多元化发展和服装主业经营体制和经营模式的转换，企业进入了一个整合期。这时集团总裁郑永刚先生的精力和集团的其他许多稀缺资源分流到了集团的其他新兴产业，销售模式也从自营模式转向了特许加盟模式，企业的总体经营体制变成了承包体制。经营战略和经营模式的转换必然会带来一些震荡和变革，同时也给了我们许多经验和教训。从1982年到现在，杉杉的发展可以划分为如下的4个阶段，见下图（图1）第一阶段从1982年1989年，为求生存和摸索阶段。其特征是依靠机遇、创始者的市场敏感性、创业者的艰苦创业精神取得生存，企业文化处于朦胧状态。第二阶段1989年1992年，为杉杉真正的创业期，是杉杉发展的转折阶段。其特征是创业者利用个人能力和人格魅力推动企业发展，企业家精神在杉杉得以淋漓尽致发挥，郑永刚的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企业实力得到积聚，企业的运行经验得以积累，企业文化处于自发萌芽状态。第三阶段1992年1999年，现代企业运作和规模扩张阶段，是杉杉的第一个鼎盛时期。其特征是采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风格向团队和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形成。第四阶段1999年2003年，新探索和整合时期。特征规模快速扩张，产业多元化发展，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，随之带来的是决策层与操作层的脱节，新的经营理念与落后的管理体制并存，管理体系和人员素质跟不上发展的需要，需要整合和能力培育。图1杉杉服装发展阶段特征描述第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段第三阶段1992年1999年，现代企业运作和规模扩张阶段，是杉杉的第一个鼎盛时期。特征采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风格向团队和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形成。19891992第二阶段1989年1992年,为杉杉真正的创业期，是杉杉发展的转折阶段。特征创业者利用个人能力和人格魅力推动企业发展，企业家精神在杉杉得以淋漓尽致发挥，郑永刚的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企业实力得到积聚，企业的运行经验得以积累，企业文化处于自发萌芽状态。第四阶段1999年2003年，新探索和整合时期。特征规模快速扩张，创业多元化发展，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，随之带来的是决策层与操作层的脱节，新的经营理念与落后的管理体制并存，管理体系和人员素质跟不上发展的需要，需要整合和能力培育。19991982第一阶段从1982年1989年，为求生存和摸索阶段。特征依靠机遇、创始者的市场敏感性、创业者的艰苦创业精神取得生存，企业文化处于朦胧状态。2003第五阶段二、杉杉集团分析、杉杉集团经营和管理体系杉杉服装是整个杉杉起家的根本，现在也仍然是杉杉的基础。在对杉杉服装进行全方位的管理体系设计之前，有必要对杉杉的整个体系有一个全面的了解。虽然杉杉集团在整个杉杉体系中属于服装板块，但为了方便起见，我们有时候所述的杉杉集团还是指的是整个杉杉。中国杉杉集团经过十五年的发展，创造了辉煌的业绩。从第一个提出并成功实施名牌战略；到第一个提出无形资产经营理念；到第一个导入CIS；到第一个完成规范化的股份制改革等，杉杉创造了中国服装界的十多项第一，是中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司，列国务院确定的全国520家重点扶持企业排行榜。中国杉杉集团以中国驰名商标、中国名牌“杉杉“为依托，不断提升产品的品质、品位，优化服务体制，通过与国际一流公司和组织的合作，实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂爱萨尼、万星威、LECOQ、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基宝、麦斯其莱、玫瑰黛薇等品牌19个。杉杉集团下属2家国内上市公司，7家海内外（公司）事务机构、12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司，近3000家专卖店（厅）遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。以1999年初杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东为标志，杉杉进入了资本运作和多元化经营阶段。目前，以中国杉杉控股有限公司为母公司，杉杉旗下以形成了服装、投资、高科技等三大创业体系，构建了杉杉（服装）集团、杉杉高科技集团、科润创业投资集团、杉杉国际合作机构、杉杉科技园等五大子集团。图、杉杉体系组织架构图、本部组织架构图、服装板块组织架构、杉杉集团整体战略描述杉杉集团经过4年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化、集团化管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，实施“品牌经营、资本运作“的企业战略，完成了对服装主业人性化、市场化、专业化的改革。通过与国际国内的权威性银行、非银行金融机构、基金组织达成资本运营的合作协议，建立了有证券公司、大型公司、大型企业、有运作实力的专业性公司共同参与的“资本运营战略合作伙伴联合体“。通过与国家级研究、科研机构和院校合作，组建具有风险投资功能的投资管理公司，建立了选择、培育、高科技产业化与企业风险投资的机制，以优势项目为载体，依托上海中国经济、贸易、金融、航运中心的龙头地位，采取托管、收购、兼并、投资控股和参股等办法，盘活其他社会资产、重组体系外企业，完成了在中国华南、东北、中西部地区的高科技产业架构，并依托高科技、高成长性企业和人才优势进入国内、国际资本市场，打通了多渠道融资的快车道。使得高科技和资本运作板块得到突破性的发展。目前杉杉科技板块的项目已有9项，包括锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器、18微米铜箔材料4个国家863高科技项目，其中锂离子负极材料、热缩材料同为国家级高科技产业化示范项目，还有CO2淬取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等项目也是国际领先的科技项目。这些项目因技术成熟，已取得良好的经济效益。同时，杉杉通过前几年的积极运作，已与国家863产业化推进办公室、中科院、信息部、长春应化所、清华大学、复旦大学、日本山形大学等国内外科技机构和学府建立了良好的关系，已拥有较为雄厚的资本和良好的市场基础。浙江省重点建设工程总占地7000亩的宁波杉杉科技创业园已进入实质性建设阶段。杉杉的目标是把创业园建成国家级有特色的科技园区。杉杉集团将以投资和资本运作为主体，高水准推进服装板块的国际化多品牌战略。以宁波杉杉科技创业园为载体发展高科技新材料产业；并涉足房地产、国际贸易、金融等领域；以高温耗氧菌发酵处理垃圾项目为主导发展环保产业。以集团投资多元化、企业经营专业化为经营方针，进一步加快与国际接轨的步伐，积极参与国际竞争，准确把握企业在新经济市场上的定位，力争到2010年进入中国企业50强，到2020年进入世界企业1000强，进而跻身世界著名企业的行列。、杉杉企业文化杉杉在多年的发展历程中，形成了非常丰富的企业文化杉杉企业文化是企业在自身发展中所形成、并为杉杉企业全体成员所认同和实践着的企业精神、共同价值观念和行为法则。杉杉文化的基本任务是以潜移默化的方式调整和控制杉杉企业全体成员的心理和行为，将有益于杉杉企业的观念内化为人的思想和意识，并成为行为的准则和规范。第一款核心理念1、杉杉企业的最高追求创造中国的一流企业2、杉杉企业最高价值原则企业共同利益高于一切3、杉杉企业行动口号让我们改变自己第二款精神文化的分类表述1、组织理念严谨、严明、严格2、职业态度敬业、专业、乐业3、事务处理理念时机、时效、时尚4、工作成效理念品质、品位、品牌5、人际关系协作、关爱、平等杉杉气度1994杉杉,不要太潇洒1996立马沧海,挑战未来1999让我们改变自己2000与鲨鱼同游文化积累杉杉在十五年的创业中，积累起自身的“三大文化优势“和“三大价值否定“。三大文化优势1、创造一流强势品牌的“品牌意识“；2、建立一流营销网络的“双赢意识“；3、企业家团队作为“第一推动力“的“创新意识“。三大价值否定1、企业形态上对传统计划模式的彻底否定；2、企业管理上对“官本位“模式的彻底否定；3、企业文化上对内部的反文化行为的彻底否定。文化成果杉杉人对中国服装的十大贡献杉杉企业的设计师团队杉杉科技的科学家团队杉杉的“双十佳“文化传播杉杉时报双赢杉杉网站风采杂志大雅文化公司清华大学MBA假期基地代表性的文化活动走进东方不是我，是风天一夜宴百年时尚中华时尚花落花开文化贡献杉杉分别为中央音乐学院、南京理工大学、苏州大学、浙江丝绸工学院、宁波大学等高等院校设立了1000多万元的奖教、奖学基金；资助希望小学；在宁波建造杉杉公园；4、移师上海的战略意图与实际效果存在反差，战略效果由于时滞效应来不及得到反映尽管杉杉是从国有企业走过来的，现在已形成多种体制混合的现代企业，但从其真正发展的历程看，我们还是把它看成是一个民营企业。而中国的民营企业的崛起是有一定的背景的，那就是当地的资源支撑（包括政府优惠政策支持等）、一批忠诚的患难与共的老臣、员工的工作狂精神以及相对高的对劳动力的投入产出比。对于民营企业背景的中国企业，由于老板一开始就与一批患难与共、不计报酬的亲朋好友共同创业，这样就有一批忠诚的老臣。在这样的民营企业里由于招进的员工大多是当地的农民，他们感激老板给了他们一口饭碗，所以忠诚度比较高，对自己的权益意识比较淡薄。在这样的企业里，人治比较容易推行，老板的个人魅力比较容易施展。应该说，这些是成就一代民营企业的重要因素。有些具有强烈事业心和市场权力欲的企业家，不满足于在当地取得的成就，欲求得新的发展，于是就寻求产业拓展和区域扩张。而产业拓展就必然伴随着区域扩张。但是许多民营企业在区域扩张当中，往往是以不成功而告终。这里面是原因主要是新的创业环境与原先的创业环境已经大不一样了。首先，区域经营的大环境已发生了“从计划经济走向市场经济、从短缺经济走向过剩经济、从无序竞争走向规范竞争、从国内竞争走向国际竞争”的根本性的变化，原先依靠优惠政策、大胆、直观的预见力等成功因素需转变到依靠专业化、理性化的战略思辨和战略执行上来，但很多民营企业家未能完成这一转型。其次，进入新的行业，需培育新的核心能力，构建新的经营模式，但许多民营企业家显然没有完成这一步，所以许多温州和台州原先较成功的老板没躲过行业或产品生命周期的震荡，沦为房地产二级市场的简单炒家。而最为关键的是，原先厚道的、心思一致的、只知拼命干活实干的乡下人变成了“狡诈的、心思发散的、只会空想不会实干的城里人”。他们没干多少活却一个劲要报酬，份内事没做好却喋喋不休缠着你要加班费，为一个自以为高明其实很幼稚的想法而自鸣得意，却就是不会实干。这样创新业的根基就变了。但如果企业家完成了以上转型，挺过了这样的阵痛期，自会柳暗花明又一村，攻城掠地自不在话下。杉杉完成了以上的转型、挺过了阵痛期了吗5、总部（母公司）的理念和意图未得到有效的渗透，总部战略思想未得到渗透比如，最高层提出的“创造中国的一流企业”理念，就未必在整个集团内形成共鸣，下属企业经营者的行为取向可能会以短期利益为主。“企业整体利益高于一切”的理念也未必得到贯彻，我们看到的是各品牌之间相互争夺资源、相互扰乱市场。6、适合杉杉不相关多元化、集团化管理的最佳模式尚未形成，组织和管理链条太长，鞭长莫及杉杉的整个体系采取的是不相关多元化战略，而部分子集团如杉杉（服装）集团则是实行相关多元化战略，而投资集团、高科技集团即可能实行相关多元化战略，又可能实行不相关多元化战略。这样，按照国内外大公司的一般规律，整体杉杉控股体系似乎应采取倾向于型的管理模式，而相关多元化的子集团（杉杉集团）即应采取以型为主的管理模式。但目前整个杉杉体系的管理模式还是不明确的，杉杉控股对子集团的管理关系、子集团对下属的产业公司的管理关系都还未理顺，这样有可能使得高层如何管理子公司存在困惑、子公司（子集团）对母公司（母集团）的管理会无所适从，存在上下之间的摩擦。就杉杉服装公司来说，作为整个杉杉体系的奠基者和基础，在整个杉杉体系里存在着“杉杉控股杉杉集团杉杉股份杉杉服装”这么长的管理链条，确也难怪高层的意图会被过滤和扭曲，那么总部的意图当然就难以得到渗透了。7、企业文化主干未形成，没有形成理念渗透和共鸣机制虽然杉杉形成了许多理念描述，但似乎还缺乏一个企业文化的核心理念，“创造中国一流企业”只不过是提出了一个杉杉的长期目标，是一个愿景，很难作为核心理念，他还不能回答为什么要创造一流企业、创造什么样的一流企业的问题，缺乏一个对内部上上下下能普遍共鸣的、形成凝聚合力的核心理念。所以只能说杉杉的企业文化表述只是提出了枝叶性的内容，还缺乏企业文化的主干。再者，现有的企业文化内容远未在整个杉杉体系内形成渗透和共鸣，在访谈中，很少有被访谈者能知道杉杉有这些企业文化的内容，也说不出杉杉的企业文化是什么。三、杉杉服装公司分析虽然杉杉服装在整个杉杉体系中是属于曾孙公司层面，但杉杉服装公司在整个服装板块中仍然占有80的份额，在整个杉杉集团中也占有举足轻重的地位。我们对杉杉服装需要有一个基本的认识。自1999年，杉杉服装的经营体制发生了很大的变化，销售体系从全部直营变为全部加盟制，而且把生产系统和销售系统进行了分离，杉杉服装纯粹成为一个销售公司，生产上委托杉杉股份公司的生产基地。而且后来又对杉杉服装进行了承包经营，历经了三任承包者，到现在是第三轮承包者。这样的重大体制变换产生了较大的振动，留下了一些后遗症1、销售萎缩，品牌地位下降虽然库存的风险转嫁了，但经营上却萎缩了，服装销售额从1998年高峰期的27亿元左右降低到了2003年的不到4亿元。而且品牌地位也降低了，从第一位降到了第三位以后。现在温州、宁波、杭州等其他一些名不经传的服装企业销售额动辄超过4亿元。2、管理体系空白，基础管理薄弱由于杉杉整个体系一直处在变革中，杉杉控股和杉杉集团一直没有形成一套成型的管理模式供子公司参照。杉杉服装由于1999年以来一直采取短期承包的经营方式，频繁更换承包者，这样长久发展的能力和管理体系没有得到有效的建立，原先创建的好的管理方法也得不到继承、延续和发扬。我们在调研中，发现整个公司似乎是一片混乱，毫无头绪，几乎得不到书面历史信息、书面的组织岗位图、书面的规章制度和管理办法等，档案室几乎没有沉淀的书面信息。被访谈者一致认为，现在的杉杉服装管理上几乎是一片空白，没有任何规范的东西，许多刚加盟的员工觉得杉杉的管理与外部的知名度、外部形象的反差简直是天壤之别，不可思议。甚至有被访谈者用“爱恨交加”来形容对杉杉的复杂感情，爱是她的品牌和知名度，在杉杉的背景，在杉杉的所得，作为大树底下好乘凉的感觉；恨是一种焦急的心态，恨其不争，惜其业绩的下滑，急其基础管理的低下和管理体系的空白。被访谈者称作为我，不应该方向不明，但我现在很困惑，我不知道公司的产品定位、营销战略和经营理念，不知道努力的方向。一切没头绪，没体制。3、组织分析目前，杉杉服装形成了如下的组织结构总经理副总经理副总经理综合办品牌保护办计划部市场网络监管企划部财务部营销部董事长常务付总经理副总经理供应部各办事处物流公司质管部设计部财务总监1999年以来杉杉服装由于短期的承包体制，加上承包者变换频繁，导致基础管理和组织体系及其薄弱，与杉杉的外部形象形成极大的反差。公司的组织结构是一切管理体系的基础，故要系统化地完善管理，需从完善组织结构入手。杉杉组织结构需克服的问题如下（1）首先，组织架构需定型目前，公司虽然成立了不少部门，但还没有以书面的形式给以确定，到底需要多少部门和多少岗位还不是很明确，即使是现有的部门和岗位，也存在职责不明确的问题，缺少部门描述和岗位描述。（2）组织功能有待加强相对于杉杉服装追求卓越的远大目标来说，目前的组织中缺乏一些重要的职能，比如战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在公司的组织结构设计中很多功能没有显含在相应的责任部门和相应责任岗位。公司还没有一个承担战略管理的部门，虽然现在有一个计划部，但计划部功能比较单一，仅仅做生产计划，而公司重要的综合计划却没有相应的管理部门；人力资源功能缺乏，现在还没有一个独立的部门承担及其重要的全方位的人力资源管理工作，承担部分人力资源工作的仅仅是一个岗位，从而也就无法开展专业的招聘、薪酬管理、考核评价、培训等综合性的人力资源工作。（3）部分组织功能需要整合比如同样属于营销的许多功能，被分解到各个部门，企划作为营销的一个及其重要职能，却被设立为与营销部相同级别的部门而从营销部分离出去，营销部的功能显得较弱不能真正发挥营销的功能，而象物流中心、团购部等都应该是营销或销售的的一部分，却有不同的归属，不便于营销上的统筹。而企划部，作为营销的一个重要部分，现在的职能似乎主要是布置会展等具体工作。（4）缺乏专业性很多部门负责人或关键岗位缺乏专业素养，不明白本部门或本岗位应该作些什么事，或如何去做这些事，普遍缺少培训，职业经理人代伍形成有待时日。（5）部门之间、部门内部岗位之间存在信息反馈和流程不畅的问题。比如设计部门得不到从市场反馈回来的一线信息，营销部自己掌握不了销售信息，要得到销售信息，又不知道在哪个部门能得到完整的信息。计划部显得非常忙，但是忙得未必真正有成效，忙，是因为流程不顺。而流程不顺，可能首先是因为职责不清，不明；所以理顺部门和岗位职责极重要的基础工作。流程不顺的问题尤其体现在计划部关于计划部，忙和乱的原因主要不仅仅是因为职能的问题，还存在根源性的问题，那就是随着个性化的需求，一定是小订单；另外的原因就是我们片面追求零库存，把库存的风险转嫁给加盟商，加盟商为了降低风险，自然要小订单订货，订单多了，批量小了，自然就忙了，我们一定要适应这样的趋势，要利用信息化管理等手段来解决“忙”的问题。如果我们是一个完整的销售和制造公司，那么生产计划职能自然是在制造部或生产副总下面，接单自然是销售部的事情，而我们现在是委托生产，那么，本来就应该把生产计划职能放在营销副总下面，作为一个受营销副总直接指挥的部门，就不会不顺，那么就可以把接单的职能放在销售部。但现在是，设了一个副总经理来领导一个计划部，如果把接单职能与计划职能分开，而计划又是由一个副总经理来领导下的自成体系的孤岛，订单由销售部转到计划部，那在流程就会非常的不顺，效率会更低。所以，计划部的忙具有人为因素。以上是杉杉服装组织上存在的主要问题，而且是基本的问题，其他的具体问题都可以从以上问题找到根源。4、缺乏薪酬和考核评价激励对于薪酬体系，在调研中反映出的最大问题是模糊工资制，缺乏标准和尺度，缺乏一个规范的体系。具体表现在（1）很多职员的工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力，工资水平很不一样，又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的士气。（2）模糊工资导致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，严重影响团队精神和凝聚力，影响士气。（3）由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化科学化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁”的风气。（4）模糊工资没办法形成科学的考核，由于上级都不知道下级的工资，就无法很好地激励和控制下属。而一定的分配权和考核权是上级管理、激励和约束下级的最有效的办法。（5）模糊的工资起不到监督和激励的作用。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，起不到惩诫的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。这样，由于企业文化的“义聚”机制未形成，科学合理的利益分配机制未建立（利聚），从而也就难以形成理想的“义聚”“利聚”的立体激励机制。5、营销思路急需廓清、营销模式急需重构首先是采取加盟制为主还是直销体制为主，或者是加盟和直销之间如何取得一种均衡关系，是首先应解决的问题。一是加盟体制虽然解决了自己的库存问题，但其实是把库存转嫁到加盟商身上了。加盟商也会考虑降低库存风险的问题，所以必然会导致加盟商的小批量订货，导致生产计划和生产调度的困难，抬高了生产和销售成本。当经销商要求补货时，往往会供不上货，贻误战机。二是加盟商往往是从自身的短期利益出发，不愿冒风险，不愿从杉杉营销的战略布局出发，由于实力和回避风险的原因，不愿在中心大城市中心地段设立展示杉杉实力和形象的旗舰店。比如，作为省会的杭州市就没有一家处在繁华地段的杉杉专卖店，这跟雅戈尔形成了鲜明的反差。三，加盟商不会象我们自己那样精耕细作渠道，不会象我们自己那样细密编织销售网络。在许多具有战略地位的地区都还没有我们的终端，比如温州、嘉兴等。即使已有的二级渠道，网点也还不够细。二是市场、产品和品牌定位问题，而这三者的定位又是密切联系的。首先是市场定位，象北京、上海、深圳、杭州等消费层次很高的特大城市，是属于高端市场，在这些市场，杉杉品牌的被认同读较低，对于价格同样不菲的西服，首选品牌是国外的洋品牌，杉杉品牌不具竞争力。我们要不要强攻这些市场二是产品定位，比如我们要不要进入女性西服和女性衬衫市场三是品牌定位，我们是维持现有品牌地位，还是继续投入，提升市场地位三是销售人员的定位、激励和控制问题现在的销售人员不知自己应该干什么，到底要不要去开发市场要不要去走访经销商要不要去走访终端显得很迷茫，人心不稳。而且对他们的收入分配政策等都急需确定。四是终端形象的控制问题在我们调研的杉杉专卖店里，基本上都同时在卖菲莱、法涵诗等品牌，而且有些是干脆一边是杉杉品牌，另一边是菲莱、梵尚、法涵诗、意丹奴等其他品牌。我们将在营销策略和营销体系设计中详细分析以上问题。6、根源性问题一是由经销商转变过来的经营者缺乏运作一个大公司应有的总体把握能力和经验，缺乏大公司应具有的风范。（1）作为经销商转换过来的经营者，在经营方面和区域性的销售，确有其的独到之处，也有很敏捷的思路。但从一个区域性的经销商转换到掌领一个大公司掌舵人，从原先习惯的游击战转换到规范的阵地战，必然会带来不适应，销售绝招到全方位的营销和管理，这是一个很大的跨越，是非常惊险的一跳，这个跨越不是短时间能完成的。因此曹总及其主要班子对什么样的管理方案是一个好的或合适的管理方案是缺乏判断能力的，况且没有时间看或听，只听同样是缺乏判断能力的下属的片面之词。这样，对杉杉服装下一步提高管理水平，提高竞争力，将是非常的不利的。（2）作为杉杉服装关键领导者的曹总总在外面忙，处理一些历史遗留问题，根本没有时间静下心来考虑一些大的长远的问题。没有人能停下来认真地思考一下，哪几件事情是最重要的（不一定是最急的，最急的事不一定是最重要的事），如果一个人总是穷于应付眼前的急事而忽略了最重要的事，那他必然是平庸的，伟大的人物或伟大的组织总是能遇事不惊，在纷繁的急事中分辨出最重要的事优先对付，所以他成为最伟大的。（3）家族成员把持了几乎所有的关键职位，这对于引进外界的精英人才是不利的。如果家族里能人足够多，那也没什么问题，但事实情况可能不完全如此。即使家族能人足够多，也还是需要各个方面的专业人才。（4）管理上极不规范，基本上没有形成一级对一级负责，每个岗位只对一个上级汇报的基本原则。高层直接插手部门的基层人员，或直接指挥，这势必会导致工作混乱，也会打击部门负责人的士气的积极性，不利于中层发挥工作主动性、提高工作能力和专业水平。二是承包制带来的弊病（1）承包制是计划经济向市场经济过渡的产物，在当时曾经发挥很大作用，但到现在已经是一种落后的经营体制和机制了。承包制必然会产生短期目标和短期行为，由此导致浮躁行为。（2）由于浮躁和短期行为，就寄希望于绝招和灵丹妙药，而这在经营中是不存在的，这样的结果是，哪怕是最好的咨询方案，也是没用的。对于见效慢而又间接的管理必然是缺乏耐性。（3）多年来的管理抛荒，欠债，导致千头万绪，很难理清，于是对咨询方案寄于不切合实际的期望，却不知最重要和最需要解决的是什么。我们认为，杉杉现在最大的问题是品牌贬值，渠道乏力，营销人员缺乏激励，生产和配送系统不能适应必然的个性化需求和小批量生产，缺乏快速反应机制。最需要解决的是促进销售和保证个性化小批量订货。（4）各部门本位主义严重，缺乏目标的整合，不是从公司整体利益和最高目标出发看问题，而是主要在考虑新的方案是否削弱了本部门的权利（5）公关意识弱，对公司美誉度观念淡薄缺乏基本的礼仪，缺乏作为一个泱泱杉杉大企业应有的风范。这也从一个方面反应出简单的承包制对企业的品牌等长期商誉的形成是不利的。若是很热爱杉杉品牌，就会在行为、语言上处处维护杉杉的形象（我们听到这样的说法个别负责人的言行有点象骂街的泼妇，另有人说，说泼妇已经是好听了。这一方面说明负责人的素质问题，另一方面也说明对杉杉品牌不珍惜）。我们在大多数采取现代企业管理制度的民营企业里，从高层到基层都有很好的公关意识，对外界无论是客户还是其他的合作伙伴，都能表现出一种彬彬有礼、谈吐得体的素养。杉杉这么一个知名度很高的大公司都做不到这基本的行为吗由此带来的对杉杉长远发展的不利方面是严重的（1）存在撇脂行为和短期行为，对杉杉品牌的维护和增值极其不利；比如，现在的竞争已经不是质量和价格竞争了，而是品牌和文化竞争，而杉杉服装居然出现不该出现的质量问题；现在的经营，诚信是一个基本的要求，但现在杉杉服装领导人对诚信二个字似乎并不怎么看重，比如，给经销商的一些要求，不管是否能做到，答应了再说，做不到时就随意推翻；再比如，跟我们之间的合作，既然选择了我们就应该真诚合作，可情况是，先用无效的部门章来呼弄我们；再是第一次付款期明明应是三天内付款，却拖了十几天；第二次付款已经拖了一个多月，总要找很多借口不肯付款；杉杉服装现任领导人似乎很缺乏诚信观念，这对于领导一个大公司断然是不行的。如此看来，对杉杉的品牌确实是有伤害的。（2）对提升整体的管理、提高长期竞争优势极为不利，短期行为必然带来浮躁心态，对需要持久的基础管理必然会被忽视；（3）对企业形象极为不利，短期行为必然带来对企业信誉的伤害；比如，一开始就产生的赖帐，毫无理由的不按照合同办事，毫无理由地拖欠款项；既然选择合作，为什么不好好地真诚合作呢要么就不要合作，要合作又要用一个不对外的无效的部门章来呼弄我们；既然要合作，又要不好好合作，故意制造敌对情绪。这次共图公在杉杉可以说是遇到了一次“滑铁卢”，我们咨询了60来家客户，基本上是对我们礼仪有加的，从来没有遇见过如此一开始就怀有深深的敌意，如此的无礼。这都是因为对公司的形象、对公司的品牌不爱护，不把公司看成是自己的事业的缘故。在我们以前服务过的优秀企业，经营者都会把公司的形象和品牌象对待自己孩子一样呵护，那怕是讨厌的对手，也会彬彬有礼地对待，而不会象泼妇骂街一样地对待我们，更何况我们是合作者，不是讨厌的对手。之所以这样，就是因为把眼前的小钱看到太重，似乎我们的这点咨询费是要了他们的命是的。另外的目的可能就是为了制造一种可以赖帐的气氛（这种嫌疑并非毫无根据，因为已经发生过）。（4）对集团总体的企业文化形成和共鸣极为不利，短期行为是不会关心企业文化的，在杉杉，非常缺乏一个共同遵循的目标、非常缺乏一个共同的沟通代码；（5）对企业总体的战略推行不利，承包制和短期行为必然关注局部利益，不利于总体优化。四、竞争对手分析中国服装协会按年评定中国服装行业“产品销售收入”和“利润总额”两项指标的百强企业，其中浙江省几乎占50。2002年和2003年服装行业“产品销售收入”百强企业前十名如下表12002年和2003年销售收入前10位企业名单名次2002年销售前10位企业2003年销售前10位企业1雅戈尔集团股份有限公司雅戈尔集团股份有限公司2红豆集团有限公司红豆集团有限公司3茉织华实业（集团）有限公司海澜集团公司4杉杉集团有限公司杉杉集团有限公司5海澜集团公司茉织华实业（集团）有限公司6波司登股份有限公司上海开开（集团）有限公司7上海开开（集团）有限公司青岛即发集团控股公司8青岛即发集团股份有限公司波司登股份有限公司9江苏虎豹集团有限公司浙江富可达皮业集团股份有限公司10罗蒙集团股份有限公司罗蒙集团股份有限公司表22002年和2003年利润总额前10位企业名单名次2002年利润总额前10位企业2003年利润总额前10位企业1雅戈尔集团股份有限公司雅戈尔集团股份有限公司22茉织花实业（集团）有限公海澜集团公司33海澜集团公司红豆集团有限公司44红豆集团有限公司茉织华实业（集团）有限公司55波司登股份有限公司恒柏集团有限公司66福建柒牌集团有限公司诸城市新郎服饰有限责任公司77杉杉集团有限公司罗蒙集团股份有限公司88美特斯邦威集团有限公司报喜鸟集团有限公司9江苏虎豹集团有限公司杉杉集团有限公司10罗蒙集团股份有限公司美特斯邦威集团有限公司我国目前服装行业上市公司有15家，名单和基本情况如下表在销售、利润最前10位和服装行业10家上市公司中，如鄂尔多斯等不是我们的竞争对手（主要产品羊绒），较受关注的茉织华主要是OEM生产，主要目标是日本，在国内目前还没有能直接构成对杉杉竞争的品牌。我们认为比较值得我们关注和相近的竞争对手应该是雅戈尔、红豆和罗蒙。而且除罗蒙外，其他二家都是上市公司，较易获得所需要的竞争情报信息。以下我们对这三个公司进行一些分析表2部分服装行业上市公司一览表股票代码股票名称动态市盈率倍市净率倍2003年EPS元2004年EPS预测元600177雅戈尔1658225070096600400红豆股份1287226043072200160帝贤B861236038048600398凯诺科技1546180041044600295鄂尔多斯2018167000024900936鄂绒B股1127093000024600884杉杉股份2857189021022600241辽宁时代4078194025020600233大连创世3570182016014600555茉织华4736127025014900955茉织华B3667099025014200168雷伊B2883190018012600757华源发展6913171012008600630龙头股份8754118004005600272开开实业11544157013005雅戈尔1、公司简介雅戈尔集团股份有限公司是一家以纺织服装为主业，房地产和国际贸易为两翼的大型上市公司，被列为世界服装制造业500强中国入选企业第一名，被国家统计局和中国行业企业信息发布中心认定为中国500强大企业第161名，资产利润率百强第49位，利润百强第81位，被国家发改委认定为第十批国家企业技术中心。其主导产品衬衫和西服已分别连续十年和四年列国内同类产品市场占有率第一名，连续三年获销售收入、利润总额双百强企业两项第一名。公司现有总资产1019亿元，净资产335亿元。职工8800余人（纺织服装板块），2003年集团销售收入首次突破百亿大关。根据中华全国商业信息中心的统计，2003年“雅戈尔“衬衫平均相对综合市场占有率为1103，已连续九年居同行业第一位；2003年“雅戈尔“西服平均相对综合市场占有率为1272，已连续四年居同行业第一位。2、前三年的主要会计数据和财务指标（单位元）3、2003年主营业务收入和主营业务利润构成情况行业或产品销售收入（万元）占销售收入比例营业毛利占营业毛利服装其中西服衬衫187,7621270,4583553,201666952619769,11552房地产60,5836822424,91892贸易15,05209561,23681酒店6,90893254,07057合计27030799321项目2001年2002年2003年主营业务收入1,751,468,482362,471,202,430592,703,068,20791净利润347,171,88367398,874,50707400,183,52235每股收益061110702107044净资产收益率171315871336总资产3,298,264,448075,324,674,055007,431,993,34587股东权益1,871,194,090722,264,752,119912,547,159,754414、主要控股公司及参股公司的经营情况及业绩（1）宁波雅戈尔西服厂是公司的全资企业，注册资本6,500万元，主要从事西服的设计与加工，主要产品为“雅戈尔“西服。2003年末，该公司总资产53,12877万元，报告期实现净利润9,41888万元。（2）宁波雅戈尔衬衫有限公司，注册资本8,000万港元，公司控股75，主要从事衬衫的生产、加工，主要产品为“雅戈尔“衬衫。2003年末，该公司总资产为14,05644万元，报告期实现净利润2,61753万元。（3）宁波雅戈尔服饰有限公司，注册资本1,300万美元，公司控股75，主要从事服饰产品的生产与销售。2003年末，该公司总资产275,68754万元，报告期实现净利润65790万元。（4）宁波市鄞州英华服饰有限公司是雅戈尔的全资企业，注册资本1,000万元，主要从事西裤、休闲服等服饰产品的设计、制造与加工。2003年末，该公司总资产9,70254万元，报告期实现净利润83344万元。（5）宁波雅戈尔置业有限公司是雅戈尔的全资企业，注册资本12,80000万元，主要从事公寓、别墅、住宅、写字楼及其配套的商业服务设施的开发、销售和出租等。2003年末，该公司总资产219,00273万元，报告期实现净利润13,67537万元。5、主要投资措施截止报告2003年末，募集资金已累计完成投入102,957万元，占本次募集资金的8848，具体项目如下（1）建立新型纺织面料高新技术生产基地项目，实际投资金额18,630万元。本项目由宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司实施。该公司已于2003年10月投产，截止报告期末，生产色织布16591万米、匹染布125万米，实现销售2,4049万元。该公司目前生产经营势头良好，预计2004年可以盈利。（2）合资设立宁波雅戈尔针织染整有限公司项目，实际投资9,287万元，已按时完成全部投资。本项目宁波雅戈尔针织染整有限公司实施，该公司已于2003年9月开始试运行，累计生产针织面料300吨。（3）建立MC大规模定制生产系统项目。计划投资10,000万元，建立MC定制生产系统,进行高效、柔性化、量身定做的网络运作。通过二年的运作，建设MC生产线3条,总生产能力15万套/年,投产后年收入20000万左右,新增利润总额1500万左右/年。公司已购入了量体定制的专用软件，并开始在部分专卖店实施。（4）引进欧洲全电脑控制制衣生产悬挂系统技改项目。计划投资4,700万元，截止报告期末累计完成投资3,250万元，完成项目进度的6915。项目引进一条吊挂流水线系统和附属设备，目前公司主要生产线已基本装备电脑悬挂系统，提高了公司的生产技术装备水平。（5）引进CAM自动裁剪系统技改项目。计划投资4,600万元，截止报告期末累计完成投资3,129万元，完成项目进度的6802。项目引进了先进的自动裁剪系统设备进行西服、衬衫、西裤和休闲服的生产、加工，提高了产品的加工水平。（6）特殊缝纫及立体整烫设备技改项目。计划投资4,800万元，截止报告期末累计完成投资3,164万元，完成项目进度的6592。项目引进特种缝纫设备和服装整烫设备，从而提高了生产系统对衬衫、西服和休闲服加工过程中特殊工艺的要求。（7）建立雅戈尔品牌专卖全国连锁系统项目。实际投资金额48,066万元，已按时完成全部投资。项目在国内各大中城市购置25家自营专卖店，使雅戈尔的品牌营销网络进一步完善，保证了公司销售渠道的稳定。（8）增资宁波雅戈尔进出口有限公司项目。实际投资金额4,917万元，已按时完成全部投资。项目对宁波雅戈尔进出口有限公司增资5,000万元，由双方股东同比例增资，其中公司增资4,917万元，公司控股子公司宁波市鄞州英华服饰有限公司增资83万元。项目资金的投入使宁波雅戈尔进出口有限公司适应日益扩大的进出口业务的需求。（9）建立服装面料研发中心项目。实际投资金额3,500万元，已按时完成全部投资。项目资金主要用于服装面料研发中心的办公用房和专用设备，项目的实施将促进新产品的开发、改进和投产，从而用高新技术改造和提升我国的纺织产业。（10）建立服装生产工艺研发中心项目。计划投资2,500万元，截止报告期末累计完成投资2,343万元，完成计划投资的9372。项目资金主要用于服装生产工艺研发中心的办公用房、产品展示用房和相关设备，通过对样板技术、缝制技术等方面的研究，提高了生产管理水平和加工技术水平。根据项目的实际资金需求，该项目已全部完成，节约投资157万元，剩余资金用于补充流动资金。（11）补充流动资金。实际投资金额5,523万元。红豆1、近三年主要会计数据和财务指标股票代码600400股票简称红豆股份利润及分配表20040630200312312002123120011231主营业务收入512,636,66968932,984,2811762,53430457,0482净利润57,514,1441077,845,236266,6638056,4914总资产147,76435115,46215766,9941股东权益70,7195664,73026580,6489每股收益元043037031净资产收益率11011029912红豆股份2003年年报显示,公司去年全年实现主营业务收入933亿元,同比增长492；净利润7785万元,同比增长168。每股收益043元。2、基本情况分析红豆股份主营业务收入大幅增长,主要得益于两个方面其一是公司原有产品的销售收入出现了显著增长；其二是并入子公司无锡红豆高强化纤有限公司化纤产品的销售收入2438亿元,但对总盈利水平的贡献相对有限。公司的盈利能力和分红状况稳定增长,公司可供股东分配利润和未分配利润同比分别增长363和376,今后将有较大的利润分配空间。为避免产业单一的风险，在做大做强服装产业的同时，红豆股份大力发展房地产和化纤业，形成支撑业绩的三大支柱产业。红豆股份2002年通过收购无锡红豆高强化纤有限公司和无锡红豆置业有限公司各60的股权，介入化纤和房地产领域，使其成为公司新的利润增长点。2003年，高强化纤实现销售收入2438472万元，同比增长11634；红豆置业在镇江市开发的项目，去年两度开盘，经济效益前景良好。红豆是红豆集团的一部分（也是核心部分），就象杉杉股份是杉杉集团的一部分。红豆集团以销售6054亿元、利润343亿元的业绩，位列2003年服装行业销售收入第二名，利润总额第三名。2003年，红豆股份的服装产品已形成系列化，年产量约达2500万件。同时，公司与法国合作设立了“红豆ESMOD国际培训中心”，采用世界上最先进的自动智能化输送吊挂线，确保了良好的中间整烫定型效果。去年3月份投产的红豆西服衬衫大楼，配有世界一流水平的服装生产流水线，最大限度实现了工艺自动化，成为亚洲最大的西服衬衫生产车间。红豆股份拟增发募集资金将投向高档仿真服装面料、海岛型超细纤维生产建设等项目。3、主要投资项目1、引进西服吊挂式生产线技改项目该项目已于2002年12月实施完毕，由于该项目是分阶段实施，2002年公司西服销售收入为10,03186万元，比上年增长2498，该项目的实施对西服销售收入的增长起到了较为重要的作用。随着该项目在2003年全部投入使用，将大大提高公司西服产品的生产效率与产品质量，为2003年西服营销计划的实现打下良好的基础。2、引进纯棉免烫衬衫流水线技改项目该项目已于2002年12月实施完毕，由于该项目是分阶段实施，因此对公司2002年的衬衫销售收入的增长有较大的贡献。2002年衬衫的销售收入为17,74014万元，比上年增长4653。该项目在2003年全部投入使用，将进一步提高公司衬衫产品的档次和市场占有率。3、红豆服装设计中心技术改造项目该项目已于2002年12月与高档服装生产大楼同时实施完毕，该项目的完成将为2003年公司产品档次的进一步提高提供更全面的技术服务，同时也为公司在以后的新产品开发、生产工艺改进、产品质量提高等方面提供强有力的技术支持。4、合资建设年产100万套“依迪菲”牌休闲服项目合资公司无锡市依迪菲休闲服饰有限责任公司