慧朴课件 围绕目标管理的薪酬考评方案

慧朴课件围绕目标管理的薪酬考评方案围绕目标管理的薪酬考评方案围绕战略目标与经营目标要求的薪酬考评是以人力评价为核心的人力资源管理体系中的重要组成部分TEXT企业人力资源要求组织结构TEXT为企业发展储备人才TEXTTEXTTEXTTEXTTEXT职位说明KPI高找出原因重点培养选拔招聘潜培训发展能力需求力和尽提保能快升留确定调职力清业人除低绩才坏业绩表现好能力评估调整薪资结构绩效考评职级与薪资结构对员工的综合评价KPI职业阶梯为人才发展提供空间员工职业发展需求BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”1建立围绕公司战略和经营目标的薪酬考评体系是保障个人目标与公司目标有机统一的有效手段示意公司经营目标财务目标非财务目标通过年度计划预算财务预算经营计划的分解将公司经营营业收入和成本预算市场份额目标下达到部门、业务、管理、财务费用预算市场发展计划下属公司甚至个营业税、所得税等各项税费研发计划人，结合部门、下投资预算网络规划研发预算合作伙伴计划属公司或个人所承项目组也应该通模拟损益表、资产负债表、市场渠道发展计划担目标的薪酬考评现金流量表过项目计划预算人力资源计划可以有效的保障公纳入公司预算体司目标的按计划实协调与相互融合系，并通过对其计划预算目标的现考评实现奖惩部部部部分子项门门门门公公目司司组BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”2薪酬考评方案的内容结构薪酬方案绩效考评方案薪酬考评实施方案部门以上KPI考评指标建议附管理人员能力和道德素质指标考评BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”3设计薪酬体系时外部竞争力和内部公平性是需要考虑的两个主要因素确定薪资水准的两维准则示意强部竞争性外薪资体系薪资体系外薪资调查部竞以岗位确定薪资相对市场，薪争资具有竞争力性薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱低内部公平性高沈阳有线的现状内部公平性根据沈阳有线的现实情外部竞争性处于沈阳市平均收入的中上水平薪资由岗位技能、责任及况，如果一步到位难度条件等因素界定，不同内部公平性主要由行政岗位薪资具可比性。较大，可以采取分步实级别区分工资等级，同一施的方式，首先解决内等级内没有差别。部公平性问题BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”4我们将采用规划年收入的方法设计沈阳有线的薪酬结构特别特别奖在公司年终业绩超额奖完成时发放，发放范围主要为中高层经理部门经理（项目负责人）以上人员按照部门KPI考年根据岗位性质，不同序列以奖及同一序列中不同层级的奖核计算奖金金收入占总收入比例有所不部门经理（项目负责人）同；以下人员在部门（项目季不同工作体系考评方式、考薪酬结构组）KPI考核基础上，由奖评周期可以有所不同由基本工部门（项目组）内部进奖金与KPI考评结果挂钩资和奖金行二次分配两部分构依据工作性质的不同，公司部分实行记件制岗位的成需建立不同的职级序列给与薪酬由月基本工资月基本各类人员不同的上升通道度记件考评奖金形成，工参照市场水平建立职级、职没有固定年奖部分，仅资段以及相应的薪级当公司年终业绩完成较根据岗位和个人情况对应职好时，可以以福利方式级序列和薪酬序列明确其基本工资发放薪酬结构BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”5依据沈阳有线的实际情况，首先建立企业职级序列考虑沈阳有线现实情况，建议将企业所有人员分为五个职级序列高级经理高级工程师中级经理高级销售中级工程师初级经理注中级销售对职级序列的称高级职员初级工程师谓并非指专业技术等级，而是作技师中级职员初级销售为企业内聘等级技术员的称呼，但原则高级辅助工初级职员上不能低于下一等级的专业技术辅助工经理人员序列根要求。据管理职位高低分级技术人员序列根管理人员序列根销售人员序列根据技术能力分级工人序列根据岗据技能及资历分级据技能及资历分级位及操作熟练程度分级BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”6根据各岗位技能要求和重要性，明确各个职级的任职要求职级序列与岗位对应表讨论职级序列任职要求职级序列任职要求职级序列任职要求职级序列任职要求职级序列经理人员技术人员销售人员管理人员工人任职要求高级经理从岗位技能、岗位责任、劳动强度、劳动条件等几方面评价各职级相应要求中级经理高级工程师高级销售初级经理工程师中级销售高级职员助理工程师初级销售中级职员技师技术员初级职员高级辅助工辅助工BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”7将各个岗位与职级建立对应关系，建立公司职级序列表职级序列与岗位对应表职级序列对应岗位职级序列对应岗位职级序列对应岗位职级序列对应岗位职级序列经理人员技术人员销售人员管理人员工人对应岗位讨论高级经理公司总经理、副总经理中级经理部门经理、副经理高级工程师高级销售机构产品资深销售员初级经理部门经理助理、部门内主管中级工程师机构产品销售员公司主办会计、中级销售、个人产品资深高级职员高级秘书、培训销售员专员、人事专员初级工程师公司一般会计、电工、值机员、安初级销售个人产品销售员中级职员核算员、秘书、技师检员、稽查员、资行政专员深维修员技术员施工员、客服技术席会计员、出纳员司机、厨师、电话初级职员、公司出纳、资料员、管理员、高级辅助工员、客服咨询席、收缴员、保安员、档案员保管员、维修员保洁员、食堂服务辅助工员、炊事员、门卫、收发员、杂修员BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”8依据不同职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对应的市场薪酬参考水平高级经理高级工程师中级经理高级销售中级工程师初级经理高级职员中级销售初级工程师技师中级职员初级销售技术员高级辅助工初级职员辅助工行业型职位主要以行业内专业技能区分，行业间的差别较大，可以选取沈阳市电信行业相应职位工资价位作通用型职位主要以职业专业为参照系技能区分，行业间的差别不大，可以选取沈阳市相应职位工资指导价位作为参照系BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”9依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构设立四个薪金浮动级82736455别，比值为基本高级经理工资绩效工资公司部分可采用记件制的岗位不采用固定浮动比例的方式，以较低固定工资记件考评方式确定收入高级工程师中级经理高级销售依据不同职位对公中级工程师初级经理司业绩的贡献及影高级职员中级销售响力决定其奖金部初级工程师分比例。技师中级职员初级销售浮动比例较高的职技术员位，其收入与公司高级辅助工初级职员业绩关联性高，收辅助工益和风险同比上升对于项目组人员，依据项目成果对公较为低级的职位从事的工作以不同序列职位与业绩实现日常事务性为主，与公司业绩的相关度不同，用不同浮司的影响程度，可实现相关性低，且工资水平较动比例体现工作与业绩实以在项目期间调整低，不适合设定较高浮动比例现的挂钩程度其原浮动比例BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”10结合人力资源市场水平和沈阳有线实际情况以及不同职位的收入结构，建立薪资序列以及与职级的对位举例A112000A1218502000每个工资序列内，工资1850高级职员A1317001700段差150元高级职员A141550水平按职级分为四至五15501400A151400级，每一级分为若干段。1250A161250A211300同一级内工资的段差相1300中级职员1250A221250同；工资水平越高，一12001150段差50元中级职员A231200级内的段差越大，以体1100A2411501050A251100现职位技能的区别。初级职员1050A2610501000A311050950900段差50元A321000850见习800初级职员A33950A34900A35850A36800见习A01管理人员薪资序列管理序列每一个职级的上下浮动一职级内设置几个职段不同序列或职级的薪酬范围应依据市场水平设一般考略该职级人员在水平与其收入结构相匹定，同时兼顾公司实际正常情况下由新手培养配，比如销售序列浮动承受能力为熟手所需要的年限，比例高，其基本工资相职段不宜过多对偏低。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”11建立公司完整的职级与薪酬序列举例职级序列与薪酬序列表职级序列薪酬序职级序列薪酬序职级序列职级序列职级序列薪酬序经理人员列基本工资技术人员列基本工资薪酬序销售人员列基本工资薪酬序管理人员列基本工资工人列基本工资M11高级经理M12M13M14M213000M222800中级经理M232600M242400E113000同一序列内，段差由M252200E122850M312150高级工程师E132700上而下，逐渐减小，M322100E142550两个职初级经的理过M渡33区间一般较低职级内段差2050E152400A112000是否设为重合M主34要看2000E162250A121850不得高于上一职级M351950E212150A131700职级与岗位对M应41时的高级职员1900E222000S112100A141550M不同序列之间在类似情况，主若管存在跨42职级1850工程师E231850S121900A151400M431800E241700高级销售S131700A161250职级间需要考虑段差的岗位，不宜M重44合；1750E251550S141500A211300的平衡，不W宜11出现1300M较若岗位与职级一45一对1700E261400S151300A221250W121200E311500S211450A231200大差高级异技师W131100应，则可以设为重合中级职员E321400S221350A241150W141000助理工程师E331300中级销售S231250A251100W211000E341200S241150A261050技师W22910E351100S251050A31950W23820E361000S31950A32900W24730E411050S32900初级职员A33850W31800技术员E421000初级销售S33850A34800高级辅助工W32730E43950S34800A35750W33660E44900S35750A36700W34590见习E01见习S01见习A01W41540辅助工W42490W43440W44390见习W01BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”12根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资根据员工工作性质和岗再根据其岗位职责的重确定工资水平位确定其职级序列要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级确定职级确定薪级A112000举例A121850高级职员A131700A141550A151400高级职员A161250A211300A221250基本工资中级职员中级职员A231200A2411501150元/A/月251100A261050初级职员A311050A321000初级职员A33950A34900A35850管理人员序列A36800见习A01BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”13薪酬考评方案的内容结构薪酬方案绩效考评方案薪酬考评实施方案部门以上KPI考评指标建议附管理人员能力和道德素质指标考评BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”14KPI关键业绩指标考评体系KKPPII业绩考评体系定义KKPPII业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。三大基本功能分析、计划汇报、指导考核分析工作问向上汇报的定量地实现题的工具重点绩效考核计划工作的向下指导的随时间进步重点方向的情况BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”15KPI关键业绩指标考评体系主要步骤制订经营计划与财确定各岗位关键定期计算指标以指标为中心进行务预算业绩指标并制作报表奖惩和后续管理每年初，董事会下达根据预算明确各岗每个约定考核期末考核期末根据关键业工作下年度公司经营目标位工作目标和重点，公司人力资源部绩指标的表现实施奖要点和预算编制要求，公，确定关键业绩指负责生成公司当期惩司财务部制定公司年标业绩考核报表针对不同业绩表现的度预算大纲并发布依据三个判断依据将报表作为公司上部门和人员给与分别公司各部门根据大纲选择职位的关键业下级讨论业绩的依处理编制部门经营计划和绩指标据预算上报，由财务部对公司价值/公司召开工作会议和办公室汇总上报公利润的影响程，针对当期业绩和司高层度预算数据进行上阶召开年度预算会议，指标计算的可段工作总结及下阶确定公司及各部门下操作程度段计划年度经营计划和预算该岗位对指标的可控程度BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”16公司高层、财务部和办公室编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算举例内容部门计划与预算沈阳有线预算和经营计划市场部门销售额及实施计划代理销售政策负责人沈阳有线高层销售费用预算经理、财务部、财务部门融资计划办公室财务费用纳税成本具体内容财务目标技术部门新产品开发计划业务组合目标前沿技术跟踪、应用计划标研发费用预算研发目现场技术支持响应速度改善计划服务目标采购成本预算成本目标采购部门仓储费用预算人力资源目标运输费用预算库存周转率提高计划BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”17根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际1月3月6月9月12月示意年度预算实际业绩微调下月度预算月度预算微调半年度预算调整其他情况预算调整通过月度预算的微在每半年度结束时，应当当公司内部发生资源调，可以在实际业绩对年度预算进行调整，重配置的变化时，比如与预算发生差异时，新审视宏观政策、行业趋成立新产品开发小较为迅速的调整日常势、竞争者动态、需求变组，需要对人员调出经营活动，以保障其化、内部资源变动等相关或资源减少部门的计按照预算顺利执行。因素。划预算目标进行相应调整通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”18以计划预算为基础，每年年初公司人力资源部与公司高层经理协商决定部门经理和各部门的关键业绩指标总经理公司销售收入建议公司投资收益率重大工程进度公司战略规划和执行公司干部培养公司规范管理市场副总技术副总公司销售收入公司销售收入公司运营、市场费用公司直接成本老用户收费率重大工程进度当年新用户数额公司网络规划和执行年度业务规划和执行下属干部培养下属干部培养公司技术规范执行人力资源部经理运营部经理市场部经理财务部经理技术部经理工程部经理办公室经理公司年度人均利润公司运营收入公司销售收入公司财务费用公司培训人次公司市场费用公司计划预算编制公司行政费用老用户收费率公司销售收入公司工程成本公司招聘工作满意当年新用户数额当年新用户数额财务报告及时性准公司采购成本工程预决算准确率公司行政服务内部度用户满意度年度市场计划和执确性公司网络规划和执行安装工程差错率满意度部门员工技能提升部门员工技能提升行公司资金计划准确当年重大故障处理公司网络规划和执行总经理满意度员工满意度部门规范管理部门员工技能提升性灵活性部门人员技能提升部门人员技能提升公司档案管理部门规范管理部门员工技能提升公司技术规范管理公司工程规范管理公司行政规范管理公司财务规范管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”19不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点举例市场副总公司销售收入公司运营、市场费用老用户收费率当年新用户数额高年度业务规划和执行下属干部培养层不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标运营部经理市场部经理公司运营收入公司销售收入中老用户收费率公司市场费用层当年新用户数额当年新用户数额用户满意度年度市场计划和执部门员工技能提升行所有的考核指部门规范管理部门员工技能提升部门规范管理数据库标的数据来源应该一致BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”20公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制定具体业绩指标总经理K举例PI指标指标得分标准权重资料来源54321公司利润超过目标10超过目标510以上目标5低于目标510低于目标10以上25财务部市场占有超过目标10超过目标510率以上目标5低于目标510低于目标10以上20市场部公司销售超过目标10超过目标510收入以上目标5低于目标510低于目标10以上15财务部公司投资超过目标10超过目标5100回报率以上目标5低于目标510低于目标1以上15财务部客户满意度客户满意度5分客户满意度4分客户满意度3分客户满意度2分客户满意度1分25客户调查该职位可控指标，达到目标定为3分，为以权重反映各指标且可以反映业绩高业绩者留有空间的相对重要性BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”21具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI目标确认书被考核人姓名部门职务填表时间指标得分标准权重资料来源当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。被考核人签字制表人批准BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”22按照考核周期的不同，分别进行业绩考核常规考核年度考核项目考核主要依据在约定考核期内被考该年度被考核人或部门依照项目计划划定的阶核人或部门的KPI值常规考核KPI的平均值和段和最终KPI目标的考评年度考评指标之得分得分相关会议月/季度经营例会年度经营会议项目阶段总结会议挂钩薪酬季度奖年度奖阶段/完成奖针对常规考评和年度考评可以选取不同的考评指标。常规考评采用一些获得简单、适合短期考评的主要业绩指标。年度考评除了常规考评指标外，可增加一些反映长期目标或稍复杂的指标。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”23在每个常规考核期末人力资源部从相关部门获得数据并计算本期KPI指标，通过指标结果各部门总结阶段工作并制定下阶段的工作计划评定KPI分值经营总结会发放奖金完成计划人力资源部负公司组织部门每季度末，根各部门按照下责从财务、市以上经理召开据业绩考核结季度工作目标场、运营、技季度经营总结果发放当期奖与计划开展工术、工程等部会议，总结本金，人力资源作门取得相关数季度的经营情部发放部门经据，填写公司况，并制定下理和各部门奖部门经理和各季度工作的具金，部门内由部门考核表相体安排部门经理发放关部分，并汇总交给总经理注建议沈阳有线每月召开公司经营会议，非季度末的月度会议，人力资源部收集经营数据，考察目标值与实现值的差异，但没有考评得分；季度末的月度人力资源部提供考评情况BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”24KPI评分流程举例期初制定统计实际完参照评分标计算综合目标标的成情况准进行打分KPI得分根据公司经取得实际完参照评分标将各项KPI工作营计划及各成情况的数准进行打得分加权平要点部门计划、据或资料，分，均，得出预算取得各进行必要的KPI综合评KPI指标的调研、统计分标的或计算销售额实际销售额KPI得分举例2000万1900万25分目标每实际经常KPI得分月提交报延迟5天提交2分告报告BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”25KPI评分时应该尽量进行折算可折算性评分标准远超目标超过目标达到目标低於目标远低目标KPI指标销售额计划完成率54321大于目标25大于目标10达标低于目标10低于目标25以上实际超出目标20低于目标5分例实际例12KPI得2010KPI得分50446732502510100可折算性指标尽量折算定性评分标准产品开发KPI指标完成率远超目标超过目标达到目标低於目标远低目标54321提前完成开发完成年初开发按时、按质完未完成年初开严重落后于年计划且质量超计划，质量超成年初制定的发计划或费用初开发计划或出原有规划，出原有规划，开发计划，费超出20费用超出20费用有赢余费用不超出用不超出例1实际介于5分和4分之间例2实际介于2分和1分之间KPI得分45KPI得分15定性指标可以取整或半分BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”26人力资源部汇总KPI考评结果，并填写季度KPI评分表各部门KPI评分表姓名部门职务填表时间指标目标值实际值达标率得分权重资料来源KPI综合评分BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”27填写完成的KPI季度评分表举例举例部门经理以上人员季度KPI评分表姓名XXX部门XX部职务XX部副经理填表时间20024指标目标值实际值达标率得分权重资料来源新客户开发数量3267230财务部销售额完成率3亿357亿11946030财务部利润计划1500万1560万10434030财务部完成率部门费用率1010710723010财务部KPI综合评分323BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”28召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下阶段工作的具体安排月度/季度经营会议议题目的在KPI考核的基础总结本期各部门工作成果上，对各部门的工作业绩作全面总结以KPI考核结果为基础，对各部门本和考核，并制定下经营期间的工作绩效进行全方面的总月结/季度的工作计划参加者沈阳有线部门经理充分讨论各部门本经营期间工作，各以上人员部门间的协作，协调各部门间的矛盾主持者沈阳有线总经理制定下期各部门工作计划会议时间半天至一天BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”29每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案收集业绩数据自我总结交流沟通决定奖惩沟通结果实施奖惩方案人力资源部部门经理对由直接上级人力资源部由直接上级人力资源部负责平均本本年工作进与各被考评汇总各奖惩通知下属经记录并实施年度常规KPI行小结，并的经理人员方案编写公理奖惩方奖惩结果，考评分值和对KPI考核进行个别交司总体奖惩案，并进行撰写各部门计算年度考中的问题进流方案必要的沟通经理人员本评分值,形成行解释听取该被考由总经理主年度的考核年度KPI分评经理人员持召开高层报告，并存值，填写部的意见和对经理经营总档门经理人员初步考核结结会议，决和部门年度果的陈述定公司的奖业绩考核表初步决定该惩方案相关部分部门或个人总经理将奖的奖惩方案惩方案向董事会汇报、批准BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”30沈阳有线人力资源部负责平均当年常规KPI考核得分和计算年度考评得分，形成年度KPI值，并填写经理人员和部门年度业绩考核表经理人员年度业绩考核表姓名部门职务填表时间指标目标值实际值达标率得分权重资料来源KPI综合评分BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”31各经理人员对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释经理人员年终自我总结表姓名部门职位就任本职位的时间工作总结（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）本人签名日期BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”32由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流目的交流沟通初步的考交流沟通程序核结果被考核人汇报年终工作总结要点和下给被考核人提出意见和解释问题的机会年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果参加者被考核人直接上级被考核人被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题时间约1小时双方就考核结果达成共识BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”33总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批目的年度经营会议议题在KPI考核的基础上，对部门经理以总结本年度公司经营工作成果上管理人员和各部以KPI考核结果为基础，对各部门经门本年度的工作绩理本年度的工作绩效进行全方面的总效作全面总结，决结定年终奖惩方案沈阳有线充分讨论各部门本年度工作，讨论本参加者沈阳有线中高层经年度各部门间的协作，协调各部门间总经理的理的矛盾奖惩另行安排主持者沈阳有线总经理讨论确定本年度部门经理和各部门具会议时间半天至一天体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题人力资源部汇总奖惩方案上报沈阳有线董事会审批后执行BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”34董事会同意沈阳有线上报的奖惩方案后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定目的通报奖惩决定交流沟通程序进行必要的沟通直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识参加者被考核人直接上级被考核人时间约半小时BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”35人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档中层经理人员年度考核报告姓名部门/公司职务填表时间KPI指标权重得分对KPI得分的简要评价KPI得分总经理意见签名日期BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”36年度考核报告举例举例中层经理人员年度考核报告姓名XXX部门/公司XX部门职务副经理填表时间200112KPI指标权重得分对KPI得分的简要评价新发展用户数量30XX部门本年度占用资金过多，管理费用过大27据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚销售额完成率3046有改进之处该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾利润计划完成率3034，缺乏合作精神和企业整体观念业务单元费用率1023KPI得分323总经理意见XX副经理解释本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题同意XX副经理的解释签名XXX日期011224BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”37薪酬考评方案的内容结构薪酬方案绩效考评方案薪酬考评实施方案部门以上KPI考评指标建议附管理人员能力和道德素质指标考评BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”38建立一些相关的指标体系，帮助确定公司收入计算的方法设定各个不同浮动标准的收入结构中各部分与基5浮动比例556473825本工资的比例浮基本工资1111相动64考虑季度业绩比奖金比例1067042025加可能与年度目例73季奖比例0805403302标不完全相符，将奖金中的2082年奖比例02013009005设为年度奖额度设定考评结果的假设考评平均平均分值水平和得分为3分，考评得分54321基准分值，换算将4分设为基可获奖金得分与基准分值准得分，即比例125100755025的比例100BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”39部门经理以上人员的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放月基本工资举例职级序列与薪酬序列表职级序列薪酬序职级序列薪酬序职级序列职级序列职级序列薪酬序经理人员列基本工资薪酬序技术人员列基本工资销售人员列基本工资薪酬序管理人员列基本工资工人列基本工资M11职级浮动比例KPI综合评分高级经理M12M13M14M213000M222800中级经理M232600M242400E113000季浮动部分与基本M252200E122850M312150E132700M高级工程师322100E142550初级经理M332050E152400A112000工资的比例管理人员KPI评分表M342000E162250A121850M351950E212150高级职员A131700M411900E222000S112100A141550M421850E231850S121900A151400主管M工程师431800E241700高级销售S131700A161250M441750E251550S141500A211300W111300M451700E261400S151300A221250高级技师W121200E311500S211450中级职员A231200W131100E321400S221350A241150W141000助理工程师E331300中级销售S231250A251100W211000E341200S241150A261050技师W22910E351100S251050A311050W23820E361000S31950A321000W24730E411050S32900A销售初级职员33950W31750技术员E421000初级S33850A34900高级辅助工W32680E43950S34800A35850W33610E44900S35750A36800W34540明确各职级的浮动比例后每期KPI评分结果）见习E01见习S01见习A01W41550辅助工W42500W43450计算确定W44400见习W01经理人员季奖计算公式项目组负责人阶段季奖奖金可参照经理人本季度基本工资季奖比例KPI综合评分员发放例某经理月基本工资2600元，季度工资总额7800元，季奖比例054，季度KPI综合评分4季度奖78000541004212元BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”40各部门的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放举例月基本工资职级序列与薪酬序列表KPI综合评分职级序列薪酬序职级序列薪酬序职级序列薪酬序职级序列职级序列薪酬序职级浮动比例经理人员列基本工资技术人员列基本工资销售人员列基本工资薪酬序管理人员列基本工资工人列基本工资M11高级经理M12M13M14M213000M季浮动部分与基本222800中级经理M232600M242400E113000M252200E122850工资的比例部门KPI评分表M312150高级工程师E132700M322100E142550初级经理M332050E152400A112000M342000E162250A121850M351950E212150高级职员A131700M411900E222000S112100A141550M421850E231850S121900A151400主管M工程师431800E241700高级销售S131700A161250M441750E251550S141500A211300W111300M451700E261400S151300A221250高级技师W121200E311500S211450中级职员A231200W131100E321400S221350A241150W141000助理工程师E331300中级销售S231250A251100W211000E341200S241150A261050技师W22910E351100S251050A311050W23820E361000S31950A321000W24730E411050S32900初级职员A33950W31750明确各职级的浮动比例后每期KPI评分结果）技术员E421000初级销售S33850A34900高级辅助工W32680E43950S34800A35850W33610E44900S35750A36800W34540见习E01见习S01见习A计算确定01W41550辅助工W42500W43450W44400见习W01部门季奖计算公式项目组阶段奖金可季奖参照部门发放本季度基本工资总额季奖比例KPI综合评分例某部门月基本工资总额10000元，季度工资总额30000元，季奖比例033，季度KPI综合评分3部门季度奖30000033757425元部门经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力资源部发现重大质疑时，可上报总经理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”41部门经理人员的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力资源部计算并发放月基本工资举例职级序列与薪酬序列表职级序列薪酬序职级序列薪酬序职级序列薪酬序职级序列职级序列薪酬序经理人员列基本工资技术人员列基本工资销售人员列基本工资薪酬序管理人员列基本工资工人列基本工资M11职级浮动比例KPI综合评分高级经理M12M13M14M213000M222800中级经理M232600M242400E113000年浮动部分与基本M252200E122850M312150E132700M高级工程师322100E142550初级经理M332050E152400A112000工资的比例管理人员KPI评分表M342000E162250A121850M351950E212150高级职员A131700M411900E222000S112100A141550M421850E231850S121900A151400主管M工程师431800E241700高级销售S131700A161250M441750E251550S141500A211300W111300M451700E261400S151300A221250高级技师W121200E311500S211450中级职员A231200W131100E321400S221350A241150W141000助理工程师E331300中级销售S231250A251100W211000E341200S241150A261050技师W22910E351100S251050A311050W23820E361000S31950A321000W24730E411050S32900初级职员A33950W31750技术员E421000初级销售S33850A34900高级辅助工W32680E43950S34800A35850W33610E44900S35750A36800W34540明确各职级的浮动比例后（年度每期KPI评分结果平均）见习E01见习S01见习A01W41550辅助工W42500W43450计算确定W44400见习W01经理人员年奖计算公式项目组负责人项目年奖完成奖金可参照经本年度基本工资年奖比例KPI综合评分理人员发放例某经理本年度平均月基本工资2600元，年奖比例013，年度KPI综合评分4年度奖2600120131004056元BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”42各部门的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力资源部计算并发放举例月基本工资职级序列与薪酬序列表KPI综合评分职级序列薪酬序基本工资职级序列薪酬序职级序列薪酬序职级序列职级序列薪酬序职级浮动比例经理人员列技术人员列基本工资销售人员列基本工资薪酬序管理人员列基本工资工人列基本工资M11高级经理M12M13M14M213000M年浮动部分与基本222800中级经理M232600M242400E113000M252200E122850工资的比例部门KPI评分表M312150高级工程师E132700M322100E142550初级经理M332050E152400A112000M342000E162250A121850M351950E212150高级职员A131700M411900E222000S112100A141550M421850E231850S121900A151400主管M工程师431800E241700高级销售S131700A161250M441750E251550S141500A211300W111300M451700E261400S151300A221250高级技师W121200E311500S211450中级职员A231200W131100E321400S221350A241150W141000助理工程师E331300中级销售S231250A251100W211000E341200S241150A261050技师W22910E351100S251050A311050W23820E361000S31950A321000W24730E411050S32900初级职员A33950W31750明确各职级的浮动比例后（年度每期KPI评分结果平均）技术员E421000初级销售S33850A34900高级辅助工W32680E43950S34800A35850W33610E44900S35750A36800W34540见习E01见习S01见习A计算确定01W41550辅助工W42500W43450W44400见习W01部门年奖计算公式项目组项目完成奖年奖金可参照部门发放本年度基本工资总额年奖比例KPI综合评分例某部门本年度平均月基本工资总额10000元，年奖比例009，年度KPI综合评分3年度奖1000012009758100元部门经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力资源部发现重大质疑时，可上报总经理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”43记件岗位的薪酬每月由人力资源部计算并发放月基本工资举例职级序列与薪酬序列表职级序列薪酬序职级序列薪酬序职级序列薪酬序职级序列职级序列经理人员列基本工资技术人员列基本工资销售人员列基本工资薪酬序管理人员列基本工资薪酬序工人列基本工资M11高级经理M12M13记件奖金总额KPI评分项目M14M213000M222800中级经理M232600M242400E113000M252200E122850M312150E132700记件工作单价乘以个人KPI评分表M高级工程师322100E142550初级经理M332050E152400A112000M342000E162250A121850M351950E212150高级职员A131700工作量M411900E222000S112100A141550M421850E231850S121900A151400主管M工程师431800E241700高级销售S131700A161250M441750E251550S141500A211300W111300M451700E261400S151300A221250高级技师W121200E311500S211450中级职员A231200W131100E321400S221350A241150W141000助理工程师E331300中级销售S231250A251100W211000E341200S241150A261050技师W22910E351100S251050A311050W23820E361000S31950A321000W24730E411050S32900初级职员A33950W31750技术员E421000初级销售S33850A34900高级辅助工W32680E43950S34800A35850W33610E44900S35750A36800W34540见习E01见习S01见习A01W41550每年初公司需确定年度记（每期KPI评分结果）辅助工W42500W43450W44400件工作单价见习W01记件制岗位月奖计算公式月奖（记件单价工作量）KPI评分例某维修站维修员当月完成维修100人次，维修工作单价8元/次，当月KPI得分3月度奖100875600元BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”44年终公司超额利润分享的特别奖励主要发放对象是公司中高层经理示意公司可分配利润公司法定留存股东分红特别奖励基金由于公司中高层经理（部门副职及以上）的业绩风险相对较高，同时他们对公司年度目标实现的影响较大，因而在年终公司业绩超额完成时，他们可以获得相应收入回报。特别奖励基金的数额可由董事会依据现实情况给与确定；具体个人可获得数额，也由董事会依据个人的年度表现予以确定。对于公司其他人员，如有变现特别突出的个别人员可以考虑列入特别奖励名单。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”45举例沈阳有线某部门经理年收入确定举例职级序列薪酬序列基本工资举例经理人员KPI考核表M11高级经理M12M13中级经理M14M213000M222800初级经理中级经理M232600M242400M252200主管M312150M322100初级经理M332050M342000M351950M411900职级序列M421850主管M431800薪级序M4列41750KPI得分4M451700确定基本工资确定季度奖确定年度奖2600305410026001201310026001231200元4212元416848元4056元年收入3120016848405652104元BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”46分四个阶段逐步建立KPI业绩考评体系试算阶段试运行阶