培训课件-目标管理与绩效考核

培训课件目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核一目标管理MBOMANAGEMENTBYOBJECTIVES滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效属下需要知道他们该做什么如何做及做到什么程度研究资料显示人们会工作得较有效当他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效的目的1说明预期的绩效2增加生产力3衡量工作绩效4比较工作绩效5人事计划6员工发展7晋升决定8功绩调薪滚动式目标管理与绩效考核绩效管理必须对组织个人最重要必须对员工有用执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功绩效管理必须与其它计划相关联系越多收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行培训滚动式目标管理与绩效考核打保龄球的乐趣在于1目标明显2有挑战性并可达成的3立即有回馈目标管理的重要性目标管理的优点1预测公司成长及早厘定因应措施2确定组织努力目标提高工作效率3降低生产成本增加生产力4目标管理是计划与执行的有效工具5目标管理使组织所扮演的角色更明确6激发员工潜能提高员工士气目标管理的优点7促进沟通全员参与增进团结8消除各部门的本位主义9鼓励协商集思广义追求良好的经营计划10激励员工自动自发的精神提高工作效率11诱发员工之承诺并诱导工作之执行12目标管理使管理评估具体可行13有助于经营者评核自己或下属的绩效14目标管理提供企业控制之道目标管理与PDS循环1PLAN计划阶段最好当事人设定目标并检讨达成目标之手段与方法与上司商讨确定2DO执行阶段当事人自主其做法而付诸行动经常自我检讨工作进度依情况采取补救措施上司扮演提供资源支持授权辅导帮助的角色3SEE考核阶段当事人应先客观对实施成果进行自我评估各级主管对其工作成果或绩效进行考评滚动式目标管理与绩效考核目标管理的规划与推动最高管理阶层的支持和参与否则实施必然不成功最高管理阶层的主动引进主管建议最高阶层的加以引进明确回答经营者关心事项实效费用规划期给员工洗脑课程一职业人正确的观念和心态制定岗位职责工作说明书课程二工作分析制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三滚动式目标管理与绩效考核制度滚动式目标管理与绩效考核执行期成立执行部门HR或项目小组先试行经不断改进修正后正式执行在执行过程中持续改善推行方式委托顾问师全程指导委托顾问师进行教育训练自行推行全部自行推行滚动式目标管理与绩效考核问题三目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些难点一目标的制定数量目标直线部门常用销售量或销售额生产量利润或利润率市场占有率良品率投资报酬率存货周转率资产周转率应收帐款周转率手段目标或进度目标幕僚部门常用年月底前做成草案解决等问题点以具体的方式纳入考核制度之中要为大多数人员所赞同实施后即调查意见设定目标的程序由上而下由下而上由上而下分派目标由下而上达成目标理想的目标该目标是员工主动意愿达成的不应强制命令完全由上级指定目标应是只要努力就可以达成激发潜力树立信心目标过低无目标毫无意义目标过高达不到打击信心和积极性目标的设定应与执行人员职责相关目标要设法具体化数量化滚动式目标管理与绩效考核把目标种类浓缩在与5项之内二八原则的运用所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化达成基准尽量数量化EX目标改善作业程序基准良品率提高7设定目标的步骤上级目标与方针应明示部属部属可质疑目标彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理将目标书面化并确认签名滚动式目标管理与绩效考核贵司在进行目标管理与绩效考核时是否有上下级之间的沟通与面谈沟通与面谈的难点和困惑有哪些难点二绩效沟通与面谈绩效面谈回馈与肯定改进与发展沟通与鼓励公正与客观绩效面谈的目的了解工作得失提供沟通机会共同研讨目标提供帮助建议滚动式目标管理与绩效考核绩效面谈的准备避免干扰准备充分时间选择恰当时间选择适当地点绩效面谈的技巧倾听提问同理心双向沟通信赖问题解决导向优缺点并重善用自我评估滚动式目标管理与绩效考核洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪给部属来客三明治滚动式目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些目标管理的执行与追踪部属本身要如何执行目标要了解整体目标上级目标个人目标自我管理自由裁量权限委让自我启发的作用主管如何协助部属执行目标适当的授权提高部属的工作意愿给予部属支援与协调适时适地的交换意见适当的控制滚动式目标管理与绩效考核追踪的目的发现目标执行过程之偏差以做适时及时的修正以考核的手段来激发员工的责任意识可提供上司与部属间定期的正式联系机会追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则追踪的重点目标之设定授权制度之建立报告系统的建立目标绩效评分基准之确立目标管理成绩与考绩奖惩之连接滚动式目标管理与绩效考核持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题而不是责备数据收集观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上滚动式目标管理与绩效考核一个人无法解决绩效问题要与员工充分合作训练过程利益合作不应对抗绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分再忙也要注意绩效管理否则你会更忙目标的修正原因基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件目标达成受到阻碍时滚动式目标管理与绩效考核四绩效评估滚动式目标管理与绩效考核谁来评估绩效执行者本人目标执行者之上司主办评价部门稽核管理部门总经理幕僚等评估什么达成结果的评价绩效高低成果满意否偏差程度多少达成过程的评价达成目标活动是否顺利进行是否按进度行之当环境变动时如何处理评估方法依照达成率高低加以评估依照困难度努力度达成度加以评估绩效依计划阶段执行阶段成果阶段加以评估绩效滚动式目标管理与绩效考核根据评估向度之评价标准阶段进行评量用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1评估过程要完全依据评估标准量使个人主观对考核结果的影响减至最低2评估过程一则要站在组织的立场以公平客观的态度将员工实际绩效表现反应出来二则在评估过程中亦应考量部属的发展确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中3将绩效评估当作管理职务之一并对自己的评估结果负责滚动式目标管理与绩效考核调整汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与或上二级主管所评定之绩效评估结果并参照相关员工的绩效评估成绩将员工的考核成绩做一适度调整1充份了解部门中心人员表现发展现况2运用综合判断力滚动式目标管理与绩效考核结果的回馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人同时要给予指导帮助使能在今后日常业务上活用您的意见1以长期性展望来指导部属并表现出为部属创造良好的成长环境2以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作滚动式目标管理与绩效考核问题七滚动式目标管理与绩效考核宽松偏误评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为宽松偏误宽松的评估者所给的分数往往高于员工的真实能力水准1以具体事实为根据2彻底与评估标准做对照执行所谓的绝对评价3评估者在进行评量时要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中滚动式目标管理与绩效考核严苛偏误与宽松偏误相反评估在评量过程中过于严厉则称之为严苛偏误严厉的评估者所给的评估成绩往往会低于员工真实的能力水准1以具体事实为根据2彻底与评估标准做对照执行所谓的绝对评价3评估者在进行评量时要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中滚动式目标管理与绩效考核趋中偏误所谓的超中偏误意指考核者不特意给予员工极端的分数因此在这些评估者的眼中每个人都是表现平平尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时就更容易发生这种错误1日常工作期间要密切地与部属接触观察并做记录2要彻底与评估标准做对比3要认真地执行对部属的指导培养工作滚动式目标管理与绩效考核月晕偏误部份性的印象影响全体正是月晕偏误者在评量决策时最佳的写照所谓的月晕偏误是评估者仅以员工表现中某一向度就形成整体正向或负向态度扩展到对这名员工的所有评估上即犯月晕错误的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度1设定各种不同的着眼点实施从各种角度进行所谓分析评定2要彻底与评估标准做对比3日常工作期间要密切地与部属接触观察并做记录4评估者在进行评量时要不断地留意有无陷入月晕偏误的陷阱之中滚动式目标管理与绩效考核逻辑偏误所谓的逻辑性偏误是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时突然想起前面也有类似的向度认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理所以便对两项评定向度做成类似的评量在这种情况下考核向度