目标管理与绩效考核培训课件(资料)

目标管理与绩效考核培训课件资料A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）组织层级评价工具评价方法审核批准本部部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评自评直属上级第一层级的间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评总经理部门长/科长能力态度评价业绩评价述职报告部门科室间互评人事总务部长普通员工能力态度评价业绩评价人事科长绩效管理评估周期（建议）一季度一季度一季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度评估奖金发放季度评估奖金发放季度评估奖金发放年度评估培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效管理评估周期持续反馈和指导除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议A公司其他员工按季度评价应尽量避免评估中可能存在的问题光环与晕轮效应对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全近因效应犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来轮流法过于严厉与过于宽松绩效考核面谈面谈目的营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因考查企业价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源签字绩效考核面谈面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演绩效考核流程自评/同级互评本部/部科室岗位人事总务部提供年度考核政策,指导文件及培训自评/同级互评岗位自评公司面谈/评定等级面谈/评定等级面谈/评定等级提供数据及答疑结果通知人事部绩效改进形成部门考评等级备案/绩效的应用/分析报告绩效改进绩效改进结束例部门绩效考评的程序填制考核报告各部门在每个考核点填制该点的考核报告各部门交人力资源部月度报告季度报告年度报告月度报告季度报告年度报告频率为一个月的指标频率为一个季度的指标频率为一年的指标例部门绩效考评的程序计算关键指标的结果（示例）能力态度评估（示例）考核结果的应用考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等业绩是指完成某项工作的成绩业绩是几个因素的函数业绩F能力,态度/动机,素质,环境,机遇）内因外因考核结果的应用分清品性目标与业绩目标的意义品性产生或预示着行为与绩效绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这两种管理成果的应用不同绩效考评结果的应用表考评结果应用业绩考核结果能力和行为评价结果业绩奖金晋升培训项目荣誉激励职务轮换业绩改进计划能力发展计划留用与辞退备注打“”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务业绩改进流程确认各部门低绩效员工名单本部/部科室岗位人事总务部通知各部门低绩效员工名单及绩效改进工具表格主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案公司评估绩效改进结果，审核评估结果,仍为低绩效劳动合同解除流程结束开始绩效改进观察期，培训、工作轮换等审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案YN决定绩效管理的因素个人因素（性格、智力、能力/技能、工作态度、行为表现）组织因素（预期、目标、文化、组织结构、职责界定、组织稳定性、奖励体系）任务特点（明确化、一致性、数量、技能获取阶段、合作/独立、自主权、反馈）目标特点（明确/具体、冲突性、可控性、复杂性、困难度、奖惩）人际特点（同事性格、上司风格、团队凝聚力、同事/朋友/家庭的支持环境特点（工作场所布局、工作地点、环境条件噪音/温度/光线）决定个体绩效的基本要素任务支持1、执行者认识到需求的行为2、没有其他任务干预下完成该任务3、工作程序/流程具有逻辑性4、有足够的资源支持（时间工具人员信息）投入知识/技能1、具有完成任务所需的技能知识2、知道预期绩效重要性3、体力/脑力/情绪足以执行任务绩效规范1、存在业绩标准2、执行者明确该标准3、执行者认为能够达到该标准产出/结果结果1、执行者认为结果有意义2、结果与预期一致3、结果符合期限要求反馈1、执行者能够接受他们业绩信息2、他们收到反馈相关/准确/及时/具体/容易理解是什么引发了对现行绩效管理的重新评价组织重整管理重心变化业务转移企业目标/发展非常感谢大家任用指人员的配置，调配；专案验证改革方案、管理方案的验证，人事甄选、员工训练效果的验证；组织发展的依据通过对员工的考核，了解人力资源的现状，进而评量现有人力资源状况是否适应企业未来发展的需要；共同目标与自设目标共同目标公司要求各个部门（岗位）需达到的目标自设目标部门根据具体工作需要设定的目标突出岗位及专业特性共同目标示例内（外）部客户满意度规章制度建立及执行企业文化建设部门费用控制部门员工培训创新性巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员中层管理人员基层管理人员高层管理人员的立场明确公司战略目标并予以传达以及时的信息传递手段克服信息不对称现象关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系营造良好的工作氛围提供资源支持制定相应的考核激励政策中层管理人员的立场加强对公司目标的理解克服与其他职位的人攀比克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服讨价还价克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门为下属及上级提供支持下属立场克服尽量压低相互攀比接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式解决阻力的方法解释目标带来的好处鼓励自己设立目标循序渐进目标与绩效一致及时提供支持目标管理卡力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体绩效管理的主要目的评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础同时也能让员工了解上司对他的看法A公司绩效管理现状分析对管理人员的正式考核特点周期一年一次方法面谈考核文档资料无较完整的日常记录和数据反馈考核标准没有非常明确的考核标准A公司目前有关岗位的考评情况例示机能移管人员及其他人中的考核与管理人员的考核存在的问题类似，故不重复A公司绩效管理现状分析考核结果的应用每半年发一次奖金，与奖金的发放不完全挂钩；也没有明确地与培训轮岗降职或晋升调薪辞退等挂钩A公司绩效管理现状分析诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处”的现象员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的成效也不够显著考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式公司的工作氛围好，有大家庭的温暖感，人情味较重优点缺乏工作压力，缺乏竞争意识，干好干坏差不多，打击了优秀员工的积极性缺点企业间的竞争，归根到底是人才的竞争A公司绩效管理现状分析如何有效激励和留住优秀员工绩效管理系统概述绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持高度一致绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分，单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系绩效管理循环公司发展战略客户/市场财务运营学习能力设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍客户/市场财务运营学习能力克服绩效障碍客户/市场财务运营学习能力监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍运用绩效管理影响员工行为确定经营方向绩效评估评估结果绩效促进1设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标KPIS是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整关键评估指标KPIS是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标KPIS是沟通业务结果的主要方法关键评估指标KPIS的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环绩效管理循环2确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系”绩效管理循环3克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度4监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。绩效管理循环“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股