x银行x支行公司业务岗位绩效管理机制

X银行X支行公司业务岗位绩效管理机制第三章X银行X支行绩效管理现状分析第一节X银行和X支行基本情况简介X银行成立于1954年，总部设在北京，成立时是财政部下属的一家国有专业银行，负责管理和分配根据国家经济计划拨给建设项目和基础建设项目相关的政府资金。1979年该行成为国务院直属的的金融机构。从工994年开始，为了顺应国内金融体系改革，该行逐步成为国内综合性的四大商业银行之一。X银行于2005年10月在香港联合交易所挂牌上市股票代码939，于2007年9月在上海证券交易所挂牌上市股票代码601939。2009年末，该银行市值达到约2，014亿美元，居全球上市银行第2位。该银行在中国内地设有分支机13，384家，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约及胡志明市设有分行，在悉尼设有代表处，拥有建行亚洲、建银国际、建行伦敦、建信基金、建信金融租赁、建信信托等多家子公司，拥有员工约30万人，现己成为最具竞争力和实力的国际化商业银行之一。本次论文研究的X支行是隶属于X银行的中心城区二级分行，成立于1987年，原为X银行X省直属支行。由于历史原因，该支行拥有非常优质的公司类客户基础，省内主要的交通、电力、证券类客户均与其建立了良好、稳固的合作关系，也是其公司业务发展的传统主要支柱。截止2009年，该行公司业务类存款达100亿左右，贷款总额达80亿元左右，公司类贷款不良率为O，公司创造利润达38亿元，其存、贷款等主要指标自成立以来每年均保持高速的发展态势，其利润水平一直稳居省分行系统内首位。另一方面，由于其突出的经营业绩和系统内地位，该行历来被称为省分行的“人才库”。特别是近年来该行相当数量的员工陆续因为得到了提升或任用而调离支行，目前该行公司岗位多以年轻员工为主，平均年龄仅为28岁左右，且大多为具有本科以上的较高学历。第二节X支行目前公司业务人员岗位设置根据本文前述，X支行目前公司人员岗位设置主要为1、客户经营岗位支行副行长为该岗位主要负责人，针对客户类型不同下辖管理公司业务1一5部、中小企业经营中心、国际业务部7个客户经营部门，每个部门为平均人数为3一5人，由部门经理归口管理并直接向副行长报告。其中，公司1一5部主要负责行内交通、电力、证券、化工等传统行业大型集团客户的营销、维护及业务拓展。中小企业经营中心和国际业务部为支行近两年新成立的公司客户经营部，分别主要负责支行中小企业和涉及国际业务客户经营和归口管理。2、风险管理岗位由X银行总行直接任命的风险总监为该岗位主要负责人，主要负责业务的贷前、贷中、贷后的合规性评估、调查和各类风险的识别、预警及跟踪工作，同时该部门还由风险总监牵头负责支行权限内的各项信贷审批工作。3、业务结算岗位该岗位主要是对账务划转、现金取存、贷款发放和回收等各类对公业务进行具体操作，并在符合风险管控和内部流程的前提下，为客户提供优质的服务，由支行分管副行长负责管理。第三节X支行公司业务岗位绩效管理机制现状及问题分析X支行公司业务岗位绩效管理机制现有模式1、针对每一位员工，绩效考核的内容主要分为两个方面，即定性和定量两方面，其考核权重分别为20和80W0。在定性方面，主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面，由员工直接领导一般员工为部门经理，部门经理则为分管领导按照对上一年度的情况进行测评并打分。在定量方面，则主要是通过对员工或部门KP工关键绩效指标考核机制来实现，考核内容95以上是支行最为实质的结果性效益指标，主要包括存、贷款增长率、中间业务收入增长率、不良贷款率等，KP工考核每季进行一次。省分行对支行下达经营目标和相应管理要求，对公司业务部、风险管理部和对公结算部进行工作任务和目标进行分解，下达到相关部门。考核实施阶段每季末招集各部门进行绩效考核，主要是针对定量内容，按照KP工指标完成率，达成率等情况进行季度绩效考核和薪酬分配。考核完成阶段每年末，组织员工分部门进行述职，由员工对本人在考核期内的工作态度和工作业绩即定性和定量等方面进行总结，并由部门直接领导进行分数评测后交人力资源部汇总审定，划定考核等级具体分为A、B、C、D个级次，考核结果最终以全行发文形式公布。3、考核结果的运用考核结果与当年年终奖金挂钩。其年终奖金为支行预分配平均固定值，考核结果为A档者，可在支行下发的年终奖金基础上增发20哈30左右B档可全额获得年终奖金C档，可获得奖金的70左右D档仅得获得5070左右。另外，考核结果还与工资晋升挂钩，在两年一次的正常晋升工资期内，凡连续两年考核为C档以上者，一般可提升一个薪点档次D档者不提升，连续两年为D档者，至少降低一个薪点档次。二、现有绩效管理模式的问题及分析1、现有的模式更多的是强调绩效考核，较少关注目标和绩效标准的事前制订和工作过程中上下级之间的沟通与辅导，通过绩效指标的设定、绩效计划的制订、绩效信息收息与绩效沟通以及培训等全流程系统性的来进行的。一个规范的绩效管理过程不是在工作周期结束才填表格做个评价就告一段落。它要求管理者必须与下属共同制定下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录员工的业绩，随时为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导。2、绩效评价结果只用于确定薪酬。如果舍弃绩效管理的开发功能，而将主要目的定位于确定利益分配，势必会使主管和员工对绩效评价产生心理压力，进而产生抵触情绪。员工在没有经过充分参与绩效计划和绩效沟通的情况下，容易将绩效误解为与他们的对立，从而产生戒备而主管则也基于种种顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核。3、忽视了绩效评价反馈的作用。评价之后缺少必要的沟通和辅导，就不能及时发现工作环节上的问题，不能针对性地帮助员工提高业务水平。此外，在组织内部还会出现人际矛盾和误解的积压，致使组织凝聚力下降。4、参加人员角色的定位存在一定偏差。该支行的相关人力资源岗位几乎负责并参与了绩效管理中的所有流程，而应该担负主体责任的直线部门经理却由于观念或意识上等因素，更多的仅是只见其“形”不见其“实”。5、绩效评价指标设计有待改善。首先，针对不同部门考核结果确定的形式也过于单一，影响了银行整体经营及战略目标的实现，如公司业务部，考核结果主要以银行各项业务发展指标的定量的KP工指标来确定，这样就造成该类部门在工作中更多的以较短期限内的业务指标及发展为主，而较少的关注支行战略发展目标的实现和风险管控的要求，年终的定性考核对于他们来说更多的停留在形式上。另外对于风险管理部和对公结算部门来说，由于岗位职能的不同考核结果确定方式绝大部分因素是以定性为主，其定量指标在考核中权重占比几乎可以忽略不计，而更多的依靠主观的判定和评价。其考核指标更多的关注信贷风险控制、内部操作风险等工作岗位职责本身，往往不能更为有效的支撑基层支行业务经营发展为目标，而且与公司业务部在风险与收益等问题上达不成较为一致的看法和行动，从而影响了支行运营效率和持续性发展。其次，支行针对公司业务岗位绩效评价指标更多的是照搬省分行和总行统一的KPI指标模型，往往仅是单纯任务和目标的“肢解”，并没有根据支行实际经营情况和部门的分工职责进行战略导向的分解和侧重。如表3一2所示，对于负责传统行业集团客户的公司业务部的考核指标多达25项，其中外汇业务、中小企业信贷客户、信用卡客户新增等其它部门应重点关注的相关指标，也被考虑在内。看起来很科学、很合理，但执行起来很困难，且战略导向不明确。6、定性与定量考核关系未能有效的结合统一。在上述内容中，X支行的定性考核是在每年年末进行，而以定量为重点KPI的绩效考核则是在每季度进行，两者未能有机的结合起来，全面的反映员工的绩效能力和水平。第四章X银行X支行公司业务岗位绩效管理改进方案第一节X支行经营战略目标分析针对X支行绩效管理中存在的问题，改进方案的的重点就是试图结合前章所述绩效管理，战略性人力资源管理，关键绩效指标等理论基础，将绩效管理系统性的结合支行未来的战略经营目标进行相应优化与创新，重点突出战略性导向与系统性。由于正确的绩效导向来源之一就是对存在问题的正常判断，它是决定组织绩效的基础。因此，有必要对X支行公司业务经营现况及战略目标进行深入分析。从上表可以看出，X支行公司业务利润贡献度集中度相当高，主要是前述的交通、电力行业等传统优质客户，而此类客户数量从构成来看，却占相当低的比率。属于非常典型的“二八”状况，即20的重点优质客户贡献了X支行80的利润。该类客户每年都能够为X支行带来非常突出的业绩增长，而且此类客户大多为政府大力支持投资，对于X支行来说几乎没有风险。因此，近年来X支行持续投入了大量的资源和渠道全力营销和拓展此类客户，取得了良好的效果。然而近年来随着同业竞争的不断加剧，省内各家银行均将X支行的“黄金客户”视为营销的重中之重，X支行面临了非常大的竞争压力，X支行独家经营的局面被打破，虽竭尽全力却也难免市场份额逐渐下降的情况。另一方面，随着市场竞争的加剧，X支行对于上述客户的议价能力不断下降，X支行凡乎所有的信贷产品价格都达到或接近了相关规定的最底限，盈利空间不断压缩。同时，近年来像X支行经营的支柱客户表现出了“金融脱媒”的现象，诸如短期融资券、中期票据、上市募股等成本低、方式更为灵活的融资渠道方式，更加受到此类客户的青睐和重视，而对于诸如流动资金贷款、固定资产贷款、贸易融资等传统信贷产品依赖程度越来越低，整体利润贡献度也逐步下降，X支行原有的经营模式受到了极大的挑战。可以说，如果X支行目前经营的少数传统优质客户出现较大的不利因素，将直接影响到X支行的经营业绩和同业竞争力，原先的自身优势将很难保持。而对于银行依赖程度高，盈利水平较高的中小企业客户虽然在数量上处于绝对占比，但由于X支行近年来并将业务重心放在上述优质客户的营销和维护，在人员配备、业务支持力度以及资源配备方面并未给予有效的支持，因此该行中小客户的整体质量较为有限，客户群体基础较为薄弱，且从数量上相较系统内其它分支行，也是处于绝对的劣势，较难以给X支行带来持续、可观的业务回报。其次，由于该行的上述的支柱客户均具备市场状况稳定，风险程度较低的特性，能够为支行发展带来明显的业绩回报，长期以来该支行己形成的公司业务主导经营思路以稳步扩大和“抓大放小”为主，即将工作重心放在较为熟悉的大型客户上面，而对于了解较少的其它行业客户和风险程度相对较高但业务收益较为可观的中小客户群，对于整个公司业务岗位员工从主观上来说，基于谨慎和畏难等因素，缺乏足够的营销和拓展新客户的动力和积极性，且相较于同业竞争对手，相应的经验和能力也较为欠缺。综上所述，支行原有的优势受到了来自市场和同业的威胁和冲击，客户结构也较为集中、单一。从长期持续发展的角度来说，本文认为支行需要从以下方面进行业务转型，并将其作为未来若干年的战略经营目标，同时也是本方案针对X支行所研述和提出改进的绩效管理系统的战略导向1、全力保持支行现有客户和业务的优势是支行发展的根基，尽可能的扩大相关的市场份额，并且结合客户需求，向客户提供理财、年金顾问、工程造价咨询等系列非传统银行业务，紧紧的“粘”住该类客户。2、努力改善目前支行客户结构，在保持原有客户的同时，花大力气提升中小企业和其它业行客户数量和质量，对于新客户营销和拓展从支行领导到其它部门都进行大力支持和绩效激励。3、有针对性的拓展中小企业信贷、国际业务、房地产开发贷款等综合收益较高的业务和客户，改善支行利润来源相对单一的局面。4、对于拓展新客户、新业务所可能带来的风险，适度提高风险容忍水平，强调通过收益平衡风险，通过有效管理规避风险。第二节本次改进方案的运用方法和流程构架绩效管理是一个持续性的过程体系，绩效管理体系一旦在组织中建立起来，就会变成一个组织文化的一部分，同时也是在较长期限内服务于企业的战略目标。本次拟试图对X支行现行的绩效管理体系进行改进和提升，首先建立起以前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈和结果应用等关键步骤为组织部份的绩效管理体系。另外，将绩效管理体系的各部分之间建立起清晰的联系，保证体系运转的持续性和连续性。最后，对改进方案进行实施评价。对于上述体系的构架，均以促进和激励X支行业务和客户有效的结构调整和转型的战略经营目标为核心。第三节X支行绩效管理改进方案的前提在实施绩效管理体系之前，必须具备两个重要的前提条件第一是对组织的使命和战略目标有清晰的认识目标管理第二是对涉及的岗位围绕企业的战略发展战略导向进行清楚的分析和重新定位工作分析。二者如同经线和纬线，决定着员工应该如何去工作。一、对于战略目标的认识对于X支行未来发展的经营及发展的战略目标，前文己进行过较为详细的阐述，本节主要分析通过相应措施将X支行的战略规划和支行公司业务相关部门，甚至个人的绩效联系起来。为了使前述X支行的战略规划有效、顺利的执行，需要召集支行公司业务部、风险管理部和对公结算部等部门负责人广泛参与，对未来支行若干年的发展方向，客户结构调整，战略转型目标等进行统一认识并予以确认，要使他们认为，组织最终制定的战略目标是可行的。一旦组织层次的战略确定下来，支行的分管理领导就要随时与公司各部门负责人一起就组织的战略进行沟通，同时也要求负责人号召部门的所有成员认识到支行新的发展方向，对今后的工作重新审视和定位，并积极投入到本部门的使命、愿景及战略的制定过程中来。在这一过程中，有一个非常关键的问题必须注意，这就是，必须确保每一个部门未来的工作职责、愿景及战略都与支行层面的保持一致。然后，还需要对各部门的职位描述进行重新审定，以确保他们与部门及组织的重点任务保持一致，这些职位描述最终还要与随后绩效管理体系指标设计达成一致。图4一4以X支行国际业务部为例，阐述了部门战略目标的分解和统一。总的来说，组织相关员工的行为、结果以及开发计划都必须与部刁和组织的愿景、使命、目标和战略联系起来。只有这种一致性建立起来时，组织才能期望从实施绩效管理体系中获得更大的收益。二、实施前提对员工、团队的工作进行有效的分析，是绩效管理必须的前提，也是绩效管理标准化与科学化的基石。优秀的工作分析职位描述可以使各个职位的工作职责清晰化，员工的工作范围、可以采取措施的权力、对自己采取措施所承担的利益与责任都更加明确，从而可以建立一致的责任权利结构，为绩效管理提供恰当的评价指标和评价尺度。假如脱离工作分析来制定绩效管理的评价指标，不仅不能有效促进员工的绩效提升，反而会打击其工作积极性，甚至使绩效受损。在支行的战略规划完成并取得部门和个人的统一和确认以后，就有必要对现有的公司业务相关岗位的工作分析职位描述进行相应调整和优化。由于前文已对X支行现有公司业务各部门岗位职责进行过相应描述，以下为本次对各部门职责分析和描述的相应增加和调整的内容一。1、公司业务1一5部全力争取我行在交通、电力、证券等传统客户中的业务市场份额优势定期分析同业竞争对手针对在产品、价格以及各项业务推进方面情况，从而更为及时、有效采取相应对措施增强对信托理财、年金、国内保理等新型银行信贷产品对客户的营销和推广力度，使客户对我行利润贡献的多元化依托原有传统行业客户，重点新拓展其上下游优质客户，夯实客户基础在整体风险可控的基础上，有针对性的尝试和营销优质房地产、商业百货类等支行以往涉及较少，但业务收益丰厚的客户和业务。2、中小企业经营中心全力扩大支行优质中小企业信贷客户群体和业务规模，增速要高于省分行同类业务平均增速30以上。针对单笔业务，尽可能提升业务收益，并在公司理财、审价咨询、供应链融资等新业务实现突破针对中小企业客户风险特征，对于确因外部因素造成的业务风险，予以尽职免责，提高风险容忍度。3、国际业务部将全力拓展全行国际业务客户作为工作重点，其工作内容将不再局限于营销和拓展本部门的客户，鉴于国际业务的相对专业性要求，对于其它公司业务部门涉及国际业务的客户以及业务同样应给予业务支撑和协助。全支行的国际业务发展状况，应作为该部门的重点效绩考核指标。4、风险管理部门相对于传统的岗位职责，本次方案设计主要考虑从以下内容的职责转化对支行战略目标进行支掌。首先，对于支行业务发展战略目标中涉及重点发展的业务和客户，如中小企业、国际业务、房地产、商贸类的客户或行业在风险识别、风险计量、以其客户甄别等方面应区别以往X支行经营的如交通、电力、证券传统客户。其次，应与客户经营部门充分进行沟通，共同了解客户或业务风险特征，采取可靠的风险缓释措施尽可能做到风险与收益平衡。最后，提升支行风险容忍程度，适当降低不良率等主要风险考核指标比重。5、对公结算部除了原有的对公结算岗位职责外，为了配合支行战略发展目标，主要在下列方面进行优化加强对柜面客户的业务营销意识，提升如存款、企业网上银行、工资代发、企业商务卡、现金管理等相关对公产品覆盖度，相应提升客户贡献度，对于有潜力的对公客户应及时联系客户经营部门开展后续业务跟踪，增强与经营部门的业务联动，强化其业务推进及发展职能。第四节绩效管理计划的制订一、绩效计划的内涵和作用在对X支行绩效管理的前提和基础进行了较为清晰的认识并理顺相应关系后，则关注于绩效管理的计划方面。许多管理者在实行绩效管理时，常常存在这样的误解，认为绩效管理各环节只要把握好最核心的绩效评价即可。其实不然，凡事预则立，不预则废。先前的计划没有做好的话，进入实质性的评价必然会面临重重矛盾。因此，绩效计划同样也是整个管理体系中极为重要的一环。绩效计划包含两个方面的内容，做什么和怎么做。前者是指绩效目标，后者是指实现这一目标的行动方案。一个能够见效的绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的怎样的目标，以及为达到该目标员工所具备的行为和技能。在绩效计划完成之后，至少应能够回答以下问题1、员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么2、无意外情况时，员工应何时完成这些职责3、从何处得到关于员工工作结果或行为的信息4、如何判断员工是否取得了成功评价的标准是什么5、员工在完成工作时可以拥有哪些权力6、员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难7、应为员工提供什么支持才帮助8、员工达到目标的结果对组织有哪些影响作为绩效管理体系的第一个关键步骤，绩效计划是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，绩效计划制订得是否适当，在很大程度上决定了绩效管理的成功与否。如果绩效计划不妥，即使实施得再出色，评价手段再先进，也将于事无补，其具体作用有如下方面1、有助于组织总体战略和年度工作目标的实现。个人绩效计划的制订构成了组织年度工作目标甚至战略目标的实现。2、绩效计划是绩效执行的行为导向。计划是行动的先导，没有绩效计划的指引，员工工作起来就可能会走东顾西，不得要领。绩效计划所设立的目标应能够调动员工投入工作的精力，并将这些精力聚集于对组织最有价值的任务上。对于管理者而言，下属的绩效计划也可以为日常的绩效辅导工作聚集，使其能为下属提供最关键的指导。3、绩效计划是绩效评价的标准和培训的依据。绩效计划是上下级之间通过沟通制订的双方认可的承诺，以它作为绩效评价的参照标准最最说明力，因而绩效计划是绩效评价的前提。另外，绩效计划中的个人发展计划为员工培训需求提供可参考的信息。对员工的培训需求可以从组织、任务、个人三个层面来分析。在个人层面，人们往往只关注绩效评价结果提供的培训需求信息。实际上，以绩效计划和目标为培训需求的依据更具有前瞻性，也是不可忽视的一个信息来源。二、绩效计划的参与者绩效计划中全员参与的活动，针对本次对X支行的绩效管理方案设计，支行行长、人力资源部门、各部门经理和员工都应扮演着各自必不可少的角色，而不是以往在向各部门制订和分解年度目标和关键考核指标时，单纯由行长“拍板”，人力资源部门执行的情况。1、支行行长和人力资源部门。绩效计划是通过实现员工的个人绩效期望，促进组织目标的实现，因此，绩效计划必须在组织目标的大框架进行。支行层面，应成立一个绩效管理委员会，对整个计划工作进行统筹和监督，委员会通常以人力资源管理为主，公司业务分管领导也应参与。人力资源管理专业人员与其它部门经理一起设计一个符合各部门情况的绩效指标和标准框架，以指导他们和员工针对每个岗位的情况所制订的具体绩效计划。另外，人力资源管理人员还应开发和实施相关的培训，并在计划过程中针对总、分行的相关考核政策、要求以及重点提供专业指导和帮助，确保支行绩效计划与当年目标以及战略目标的一致性。2、各部门经理是整个绩效计划工作的最终负责人。他们掌握下属的职位信息。在下属的绩效计划过程中的重要作用是显而易见的。在整个过程中，他们要向下属传达的信息是1组织的整体目标是什么2为了达成这样的整体目标，本部门的目标是什么3为了达成部门目标，对各位员工的期望是什么4对员工的工作应该制定什么标准完成工作的期限在何时3、员工的参与在以往X支行的绩效管理中是最容易被忽视的。但对于本次方案来说，又恰恰是整体管理体系的关键。在员工的绩效计划制订过程中应向上级传达的信息是1对工作目标如何完成的认识2对工作的疑问和困惑3对工作的计划和打算4完成工作所需的资源和帮助。员工参与绩效计划可以提高其绩效实施的积极性。参与决策制这一行为会增加员工对决策的积极态度，甚至可能产生扭转先前消极态度的功效。因而，员工是否参与计划的制定将在很大程度上决定对计划的认同和执行的动机。此外，员外参与绩效计划的制订也可以使其更清晰地了解自己应该做什么，何种结果是理想的。综上分析，在绩效计划设计制订过程中，积极争取并坚持员工、部门经理和支行相关领导多方参与，能够确保绩效计划制订得更加科学，被执行得更加顺利。三、绩效计划的制订步骤绩效计划可分为准备阶段、沟通阶段、确认阶段，以及在绩效实施过程中可能的调整。其中，沟通阶段为绩效计划的核心阶段。1、绩效计划的准备阶段为了使绩效计划顺利达到预期效果，员工和管理者都需要在沟通之前进行一些准备，包括对有关信息的准备和沟通的准备。首先是信息准备，绩效计划沟通之前，相关人员需要明确下列有关因素的信息1组织的战略发展目标和计划2年度的支行经营计划3业务部门的年度经营或工作计划4员工所在团队的目标与计划5员工个人的工作职责6员工在上一个绩效期间的绩效评价结果7员工个人职业生涯规划沟通准备绩效管理就是持续不断的沟通过程，沟通准备在绩效计划中也扮演了重要角色。在计划沟通之前，管理者有必要思考绩效计划沟通的形式。企业文化、氛围、员工的特点以及要达成的工作目标的特点因素，都决定着何种沟通方式更为有效。如果任务特点需要团队成员或跨部门配合完成，那么绩效计划沟通的形式就应该是团队成员都参加的小组会议。在小组会议上讨论关于工作目标的问题，有助于团队成员的协作配合，也便于时及发现和解决协作环节中的疏漏之处。假如工作任务是个人能够负责的，则可以进行与员工的单独会谈。若希望借助绩效计划的机会在组织内部进行一次动员，则可以采用召开员工大会的形式进行。2、绩效计划的沟通阶段沟通阶段是绩效计划的关键。在这个阶段，上下级之间经过充分交流，对员工在本次绩效期间内要完成的工作目标达成共识。具体程度包括1概述此次沟通的目的，回顾有关信息。在沟通伊始，管理者需要向下属解释此次沟通的目的，强调员工自己参与工作目标设定的重要性，鼓励员工参与讨论。之后，管理者需要与员工共同回顾前一阶段准备的信息，包括组织和团队目标、员工工作职责以及上一个绩效期间的绩效评价结果等。这些信息是进行绩效计划的基础，回顾这些信息是对后面设定绩效目标和行动方案的铺垫。在向下一步进展前，先询问员工是否有什么要在此面谈中讨论的内容，以表达对员工意见的兴趣。2明确关键绩效指标，设立绩效目标。在此阶段，每个员工根据组织和团队的经营目标、自身的工作职责设定自己的工作目标。部门经理与员工逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域和可衡量的目标，并获得员工的承诺。该阶段的要点是鼓励员工自己提出工作计划和目标，部门经理对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门计划对其下属员工的个人计划进行必要的调整。若下属有不同意见，应鼓励他说出顾虑，并做换位思考，了解其感受，通过提问摸清问题所在。管理者表达自己观点时要有理有据，争取获得认同。计划最终由部门经理和员工共同确认。3就行动计划、所需支持和资源达成共识。绩效目标设定之后，部门经理需要与下属讨论目标实现的关键点和可能遇到的问题，所需的资源及协助，帮助下属克服主观上的障碍，承诺提供必要的支持和资源。同时，管理者要结合员工上一个绩效期间绩效考核的结果，及本绩效期间员工的工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进之处，从而确定本年度的发展目标，制订本年度员工个人的发展计划。3、绩效计划的审定和确认为了达成绩效目标、行动方案、个人发展计划上的共识，部门经理与下属员工之间的沟通可能需要进行多次，沟通阶段最终以达成共识为终点。之后，进入绩效计划的审定和确认阶段。此阶段双方要再次审定已达成的共识，并试图回答以下问题1员工工作目标是否与公司总体目标、部门目标一致2员工工作目标是否覆盖了当前的工作职责3双方是否就达成目标所需完的主要任务、各项任务的重要性、任务完成后的衡量标准、完成任务过程中拥有的权限等达成了共识4双方是否充分考虑了达成目标过程中可能遇到的障碍，并且明确了管理者需要提供的资源和帮助5是否已明确在完成任务过程中何时跟进和检查进度在这些问题都得到肯定的回答后，可以就协商结果形成一个书面的绩效计划，双方认可签字，作为正式的绩效责任书加以保存。4、绩效计划的调整绩效计划是关于绩效完成水平的协议，是上下级之间的承诺。进入绩效实施阶段后，如果出于不可抗的原因，导致实际进度提前或滞后于绩效目标进度，可以根据实际情况进行季度调整，最终的绩效考核以变更后的绩效计划为准。第五节绩效目标的制定绩效的指标和目标是绩效计划的两项关键内容。关于X支行绩效指标设定，将在本章第六节中进行相应论述。此处主要讨论绩效目标的制定。每年初，支行会根据省分行的要求编制综合经营计划，并层层分解到支行公司业务各部门。如本章第五章所述，相应的经营目标会以己设定好的绩效评价指标进行分解。在目标设定时，要考虑以下几个方面的因素支行和部门的整体计划、员工工作职责和上一绩效期间的绩效评价结果等。目标作为支行的行动纲领，给了全体员工统一的行动方向，指导员工的工作。员工的绩效计划作用组织计划体系的一部份，应当是组织计划、部门计划的层次分解，然后注入员工个人的意识和能动性的结果。，目标不能有效分解的结果，就是企业战略得不到聚合，做不到全支行上下一条心，最后导致实施结果不能尽如人意。体现组织和团队计划的绩效目标制定必须有三个步骤首先，下属参与制订组织的团队计划。支行相关领导在制订绩效目标时，应尽量多听取下属的意见，给下属参与的机会，为以后计划的匝利实施奠定基础。其次，在支行计划制订完毕后，通过行发文、简报、广播、内部网络等形式来传达给全体员工。最后，也是最重要的一步工作，是寻求员工对部门以及支行计划的认同。如果每个员工都将部门以及支行的计划作为纲领来履行，那么支行目标将能够较容易实现。员工在每个绩效期间的工作目标通常是连续或有关联的，因此，在制定本次绩效期间的工作目标前，有必要回顾上一个绩效期里员工的绩效如何。上一绩效期间中存在的问题和有待于进一步改进的方面，也需要在本次计划中得到体现。设定目标有以下几种常用的方法1、最简单的目标设定。指直接设定目标，不设参照对象，如“不良率降至2”、“客户满意度达到90”等。2、标杆法。是指将行业的平均水平设为照参目标，提出绩效目标，比如“业务市场占比达到同业第一位”等。3、持续提升法。即在过去的绩效基础上提出持续提升的目标，比如“中间业务收入实现1000万元，较去年同期增长30。上述各种方法可以综合使用，同时可以根据支行实际情况和自身过去的水平制定绩效目标，最后将不同目标的得分进行加权汇总得出结果。第六节绩效评价指标的设定在完成了绩效计划并确定绩效目标以后，需要对X支行公司业务相关岗位的绩效评价指标进行相应优化与改进。本节将对绩效评价指标进行相关介绍，并针对前文所述情况对各岗位重新进行绩效评价指标设定和优化。一、绩效评价指标的概念和特点绩效指标对员工行为的引导作用在很大程度上体现在评价指标的选择和设计中。一套科学的绩效指标体系是企业提升的关键所在。绩效评价指标就是绩效评价中的评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。从提高绩效管理效能的角度分析，所设定的绩效评价指标应该具备以下特点1、战略性在前文中己述及，绩效管理的首要功能是战略功能，而这一功能发挥作用的机制就在于绩效评价指标的制定。绩效评价指标就像一个指挥棒，指挥着员工努力的方向，若要利用这个指挥棒为组织战略服务，绩效评价指标就必须与战略挂钩。根据企业的发展规划来确定部与个人的业务指标，可以促使管理层和员工关注那些企业战略目标的驱动因素，从而产生一种驱向企业战略目标的牵引力和助推力。当企业的战略发生转移时，绩效评价指标也应作相当调整，体现出战略转移后企业对员工的新要求。2、可接受性绩效管理是组织全员参与的工程，绩效评价指标能够为参与者接受是至关重要的。设计的绩效管理指标不被员工接受或指标体系过于繁杂反而无法达到应有的效果。绩效评价指标应该抓住关键价值驱动因素，设计简明的绩效评价指标。另外，可接受性还取决于员工在多大程度上认可绩效评价指标。如果绩效评价指标不具有效度，不能真实反映绩效水平，员工会被迫做许多无用功，减少对绩效管理系统的认可度。公平感也会影响对绩效评价指标的接受。假如员工感觉自己被评价的指标过多或要达到的标准难度较大，会对绩效管理系统产生不公正感，绩效评价结果对其也无法发挥促进作用。为了避免这一情况的出现，绩效指标的制定过程应该有员工的参与。根据目标设置理论，员工参与某个目标的设定，能提升他对该目标的认可度和投入目标实施的积极性。从公平理论的角度分析，在绩效管理系统的开发过程中给予员工参与的机会，可以促进员工的程序公平感，进而提高对绩效管理的接受性。3、整体均衡性在设计绩效评价指标的时候，相关人员往往会忽略两个至关重要的因素一是上下级指标间的纵向逻辑关系二是同级指标间的横向逻辑关系。少了这两种关系的绩效指标体系，可能会忽视整体均衡性。指标的设计应该基于企业的发展战略及业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。在提取绩效评价指标时，要采用“十”字提取法，在若干个纵向的战略目标与横向的业务流程的“十”字交叉点上选取关键的绩效指标样本。前者表现为战略目标在各个层级的逐级分解，后者立足于对各部门之间业务关联性的分析。具有整体均衡性的指标体系能促进每个员工以全局的观念来思考问题，使每个员工的个人绩效与部门以及整体企业的战略目标联系起来。二、建立平衡的绩效指标体系从字面上看，“绩”即员工的工作结果“效”是指效率，即员工的工作过程。工作结果和工作行为是绩效两个重要的组成部分，由此，绩效评价指标也相应可分为两类一结果导向与过程导向。结果导向的绩效指标直接反映了绩效管理的最终目的一提高企业的整体绩效以实现既定的目标，在绩效指标体系中应占据一定的比重。然而，过于注重结果导向指标不利于组织的长期发展。关注过程的绩效考核应注重员工的工作态度，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。这类绩效评价指标只是在目标实现过程中的行为表现，并不意味着一定能带来具有成效的结果。科学的绩效指标体系应该是兼顾结果和过程、全面而重点突出的，偏废一方或面面俱到都不可取。组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于结果指标。然而专注于结果指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了组织的预测能力，并且容易引发员工的短期行为。而仅专注于过程指标，又可能导致员工只做表面文章，不关心工作产出。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。前者可依据岗位性质不同占50一90的比重，后者占10一50的比重。在组织的不同发展阶段，在不同的组织内外环境中，在不同职位和层次上，基于不同的评价目的，应该对指标体系中的各指标有不同的侧重。即通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析确定每类及每项指标在整个指标体系中重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。三、X支行公司业务岗位绩效评价指标设定本次设定全面考虑前述X支行公司业务及客户战略转型需要，对相应工作岗位的绩效评价指标进行重新优化设定，以下是本文结合关键绩效指标及平衡记分卡等相关理论，对X支行公司业务各岗位的绩效评价指标进行改进及优化。1、公司业务1一5部指标设定分析首先本文将公司业1一5部原有的绩效评价指标项目进行了删减，由原来20余项考核指标压缩至10项，突出岗位关键绩效指标。其次，设置了效益、客户、产品与渠道、过程导向、及业务管理指标，体现不同类别的指标的均衡性。第三，在指标设置中，结果导向指标比重占70一80，突出了岗位的特有职责，其中新增市场占比、价格效益、除交通、电力、证券等传统行业新增、新型产品覆盖度等符合支行战略发展导向的结果性指标同时取消原有每年一次的德、能、勤、绩、廉考评，并将主要内容以过程导向指标形式加入本次设定中，保证了绩效评价的整体性和连贯性。2、中小企业经营中心指标设定分析该部门是X支行近两年新成立的客户经营部门，客户数量较少，客户基础较弱。一方面基于支行大力发展中小企业，改善客户结构的战略目标因素，另一方面为了部门自身发展考虑，在指标设计中，将存贷增长率和客户新增数量方面给予了很大部份权重同时，在过程导向中新增客户渠道拓展指标，鼓励客户经理对新客户、新渠道的营销和开拓。最后，考虑到中小企业客户的经营特性，适当降低了信贷不良率的权重占比，而强调对贷后实地走访，经营及财务状况监控等方面的贷后管理工作，以及时预警采取相应防范措施。3、国际业务部指标设定分析该部门主要归口管理支行国际业务各项业务指标的完成及推进工作。因此，对于支行其它业务部门国际业务客户的协作能务较为重要，针对该岗位的考核指标中，传统的对公存、贷款权重较其它业务部门有较大减少。而对于国际业务中间收入、国际结算量、国际业务客户新增等相关主要指标进行较大权重调整。同时，将支行和部门的国际业务中间业务收入和结算量进行双向考核，要求该部门更应积极配合其它部门推动涉及国际业务，以全行的视野有效的发展相关业务。另外，在行为导向指标设计中突出了该部门的团队协作能力和业务技能及专业水平培训符合该部门的业务及发展特征。扮演着重要角色，本节的绩效沟通是指发生在绩效实施过程中的沟通，是此期间管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程。绩效沟通是绩效目标得以顺利实