浅谈勘察设计企业的项目成本核算工作

浅谈勘察设计企业的项目成本核算工作浅谈勘察设计企业的项目成本核算工作朱立人上海市隧道工程轨道交通设计研究院摘要结合勘察设计企业项目成本核算的特点,阐述了做好项目成本核算的意义,前提条件及具体流程,并对项目成本进行分析针对其存在的问题,提出相关改进建议关键词项目成本核算设计企业管理模式经济指标随着我国市场经济体系的逐步确立,以及设计市场的进一步开放,勘察设计企业面临更加激烈的市场竞争设计企业要取得长远的发展,势必将粗放型管理向集约型管理转化降本增效,向成本管理要效益已成为企业发展战略中一个重要环节根据我院”向国际型咨询公司发展”的目标,建立与国际接轨,切实可行的成本管理体制,是实现企业利润最大化至关重要的手段1建立工程项目成本核算体系的重要性目前,企业发展的战略重点已逐步向内部成本管理转移美国会计界两位着名的教授库珀和斯拉莫特认为战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的而成本核算就是战略成本管理的重要一环从企业成本管理的角度看,经过较长时期的发展,企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本企业只有推行成本战略,逐步建立信息资源优势,才能适应战略发展的要求2项目成本核算的管理模式实行项目成本核算是我院设计管理体制的一次重大变革实施项目成本核算,可以使各个项目都成为成本中心,能有效地负起创造效益的责任,从而实现生产要素的优化组合我院目前有结构,建筑等十多个专业所,室,组织机构是以各专业为架构的所,室形式在承接的隧道,轨道交通,地下工程等设计项目时,由院生产管理部门根据项目特点,定出项目负责人,然后向各专业所室抽调人员,组成以项目周期为限的项目组进行运作在实行工程项目管理时,坚持”大集中,地下工程与隧道2007年第3期小分散”的总原则,确定人事管理权,资金控制权,物资采购权由院集中掌握的管理框架,工程项目负责人协调配置相应的设计人员,资金,材料及设备等生产要素形成院是各生产要素的提供者,项目负责人是一个具体工程生产要素组织者的管理模式按照这一运作方式,每个项目组是一个具体工程的管理班子,负责全面而有效地实现工程质量,成本,进度控制等目标工程项目管理的主要特征是动态化的一次性管理,即所有项目组随工程开工组建,工程竣工即解体3我院开展项目成本核算工作的具体做法根据我院的特点,实行项目成本核算,建立成本责任制,均以各设计所为承包单位对项目进行成本核算为了提高成本核算的准确性,各部门,各项目组设置一名统计员,及时与财务部对帐,结算31做好项目成本核算工作的前提条件首先,做好成本核算的基础工作建立各种财产物资的收发,领退,转移,报废,清查,盘点,索赔制度建立,健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度制订或修订工时,材料,费用等各项内部消耗定额以及材料,结构件,作业,劳务的内部结算指导价完善各种计量检测设施,严格计量检验制度,使项目成本核算具有可靠的基础其次,建立必要的成本辅助台账项目成本核算必须有账有据成本核算中要运用大量数据资料,这些资料的来源必须真实,可靠,准确,完整,及时以审核无误,手续齐备的原始凭证为核算的依据同时,还要根据内部管理和编制报表的需要,按照成本核算对象,成本项目,费用项目进行分类,归集因此,要设置必要的生产费用账册,正式成本一35账,一一进行登记我院推行项目成本核算以项目为成本核算对象,费用分为人工费,材料费,差旅费,成果资料费,折旧费,间接费用,办公费,税金等成本核算是要按一定的项目归集和分摊费用因此,设置成本费用要素是首要环节成本要素应结合我院的会计科目,根据项目成本核算的需要而设置,做到粗细适宜,既满足管理的要求,又节约人力物力32开展项目成本核算工作的具体流程1由经营计划部根据合同对各项目包括科研项目统一编号,送交各管理及设计部门统一管理2财务部根据经营计划部提供的项目编号,项目开工单设立项目成本台账,统一核算口径,并根据生产计划表及项目完工单合理控制每个项目费用的发生与截止3各部门领用生产材料,办公用品等需填写相应的领用单领用单注明项目名称及编号,经项目负责人及部门负责人签字核准后向行政部门申请领料材料部门根据领料单注明的项目名称及项目编号编制材料,折旧结算表,行政部门编制办公用品结算表,医药费结算表及电话费结算表于次月5日交财务部,作为各项成本分配依据4各部门项目用车需填写用车申请单,经项目负责人及部门负责人签字核准后向行政部门申请用车,由行政部门统一计价,月终根据项目编号汇总编制车辆使用结算表,次月5日提交财务部,作为用车费用的分配依据5各部门复印,晒图,打字需填写复印,打字,晒图委托单,经项目负责人及部门负责人签字核准后办理复印业务文整组于月终根据委托单编制文整费结算表,次月5日交财务部,作为文整费用的分配依据6电算室根据各项目绘图,上机机时计算上机费用,月终根据项目编号汇总编制上机费结算表,经部门负责人,项目负责人签字核准后于次月5日提供财务部,作为上机费用的分配依据7各部门直接向财务部报销的有关项目费用如项目技术咨询费,劳务费,差旅费等,外地项目组报销的出差津贴等须注明项目名称及编号,报部门负责人,项目负责人及财务部签字后经院长核准予以报销如该项目根据计划表已完工,但有特殊费用发生,由经营计划部一次性签字证明,经财务部核定,院长签字后方能报销一36一8财务部按时收到上述费用后编制部门成本计算表及项目成本计算表,提交院长审批9经营计划部根据职能部门提供的各项目完成工作量,对照生产计划进度表结算项目产值,承包部门产值提交院长审批10劳资部门根据经院长审核后的产值分配表,部门成本计算表及项目成本计算表,结合工资,奖金津贴分配制度及职工人数计算出各部门,各项目本期奖金数提交院长,审批通过后下发各部门4建立项目成本分析制度进行项目成本核算的目的一方面是为了经济责任制的需要,更重要的是做好成本分析,为经营决策及类似项目的成本计划和制定相应的节支措施提供依据项目成本分析就是通过项目核算资料及有关成本资料进行比较,观察和分析,找出项目成本升或降的原因,总结项目管理经验,制定切实可行的改进措施,不断提高项目管理水平,实现项目最佳经济效益41项目成本指标根据我院生产的特点,采用了以下项目成本指标411项目人均成本项目人均成本项目成本总额/项目参加人数即平均每人在该项目花费的成本在正常情况下,同类型项目的人均支出有一定的刚性,该指标越高,说明成本消耗越高,反之说明成本消耗降低项目参加人数以工程师为标准统计,初级,高级工程师按一定的系数折算为标准人数412项目图纸成本项目图纸成本项目成本总额/32图纸该指标比项目人均成本更进一步,因为考虑了工作量,列出每张A2图纸消耗的费用支出,比上述指标更能说明问题413人工费用比例人工费用比例人工费/项目成本费用项目成本中人工费用占很大的比例,该比例过大,说明设计人员资源利用率低,或人工费支出过高414管理费用占项目成本比例管理费用占项目成本比例管理费用/项目成本管理费用占项目成本的比值越高,说明管理效率低,应减少管理人员和不必要的管理支出,反之,说明管理效率较高地下工程与隧道2007年第3期42成本分析方法421系数比较分析法项目实际成本与项目计划成本相比项目实际成本与同类型项目历史最好水平相比找出差距,提供降低项目成本的途径422因素分析法对构成项目成本的因素进行分解,找出每个因素对项目成本影响的程度特别是影响大的因素,以确定降低成本的措施5项目成本核算工作中尚存在的问题1由于我院原实行的国家事业单位财务管理体制长达近40年的影响,部分员工对项目成本核算的认识还有不足2由于工程设计项目技术复杂,专业牵涉面广,生产周期长等实际情况,使得成本核算工作涉及的面比较多,工作量较大,参加人员较多项目成本核算时间间隔为两个月,往往难以及时发现项目成本中存在的问题并采取措施控制3要开展好项目成本核算工作,基础工作是十分重要的各项原始数据的录入必须完整,准确,核算手段要先进可靠,项目生产工时定额要合理由于设计人员一般身兼多个项目,其生产工时无法准确统计,这对于项目人工费的核算带来了一定的困难4成本核算以财务账为主,以财务现有的各种支付,报账凭证作为成本数据的原始材料,但财务账上不能及时反映已发生的成本财务账收集数据是从财务角度人手,根本目的是财务核算,而非成本核算费用归集时间与成本核算有时间差6对有关问题改进措施的建议1加强对员工的项目管理培训,对正在或将要从事项目管理的专业人员进行项目经理级的指导性的培训这样才能使项目成本管理取得好的效果2积极开展各项基础工作,严格要求有关设计和管理人员必须每天认真填写工作工时记录,积累客观真实的项目工时数据,制定标准的设计工时定额及科学合理的项目工时核定办法3只有及时进行成本核算,才能及时发现,解决问题,确保有效地控制成本每月应进行一次成本核算和成本分析4推行项目负责人负责制,将成本控制作为考核项目负责人的主要指标,使成本控制成为经常化,制度化今后,在搞好传统的成本