赤峰金大地房地产开发公司管理咨询项目内外部分析报告（上）

赤峰X大地房地产开发公司管理咨询项目内外部分析报告1报告内容第一阶段项目进展回顾第一阶段项目进展回顾赤峰G房地产公司内部管理诊断赤峰G房地产公司外部环境分析第二阶段工作计划在赤峰G房地产公司通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，顺利完成了第一阶段的工作内容第一阶段内部管理诊断和外部环境分析第二阶段战略规划的制定第三阶段管理模式和组织设计第四阶段人力资源规划计划中的工作实际完成工作计划外工作成果项目启动会；对赤峰G公司高层、中层和基层员工访谈；对赤峰G全体员工进行问卷调查；对赤峰G进行内部运营和管理诊断；对赤峰G的外部环境进行分析。按时召开项目启动会，项目顺利启动；完成了对赤峰G公司高层、中层和基层员工访谈；对赤峰G员工进行问卷调查，达到了预定目标；完成对赤峰G进行内部运营和管理诊断；完成对赤峰G外部环境进行分析；完成了赤峰G管理问卷调查结果汇总报告；未完成工作无已完成工作成果按计划完成赤峰G内外部分析报告5月14日新华信项目组向赤峰G各层级人员发放管理调查问卷32份，当日回收32份，回收率100，问卷分析具有代表性总发放数32高层管理人员中层管理人员基层人员5621总回收数32高层管理人员中层管理人员基层人员5621总有效数32高层管理人员中层管理人员基层人员5621总回收率100问卷有效率100数据来源赤峰G问卷调查2报告内容赤峰G房地产公司内部管理诊断第一阶段项目进展回顾赤峰G房地产公司内部管理诊断赤峰G房地产公司外部环境分析第二阶段工作计划21报告内容管理诊断九大问题综述第一阶段项目进展回顾赤峰G房地产公司内部管理诊断赤峰G房地产公司外部环境分析第二阶段工作计划管理诊断九大问题综述战略决策层管理诊断控制协调层管理诊断保障支持层管理诊断业务操作层管理诊断赤峰G房地产公司管理总体上存在九大问题，分别表现在战略决策、控制协调、保障支持和价值链层面缺乏系统化、规范化的战略管理体系1纵向管理链条过长，部分职能部门缺失，对G的运营的整体效果带来了不利影响2部门间分工不清晰，责权利不匹配，导致效率损失3沟通体系不完善，主要体现在上下级之间、部门之间的沟通不畅4绩效考核体系缺失，对工作完成情况没有明确的评估，员工得不到绩效反馈，影响其工作的积极性和主动性5战略决策层面控制协调层面赤峰G房地产公司管理总体上存在九大问题，分别表现在战略决策、控制协调、保障支持和业务操作层面（续）人力资源出现结构性不足，缺乏合理的人力资源战略规划和保障体系6企业文化不完善，务实不足，对员工工作的指导意义不够；两地员工之间、公司行为观念和当地习惯之间存在亚文化冲突，需要进一步融合7融资渠道和手段不足、后续资金流存在一定风险8赤峰G在房地产开发价值链多个环节能力较弱，对投资策划、项目策划和销售管理这些对利润和成本影响较大的环节必须要加强投入、加大管理力度9保障支持层面业务操作层面赤峰G当前并没有清晰的发展战略，大部分公司员工对公司战略也没有一个明确认识数据来源赤峰G问卷调查有，但不明56不知道13没有3有，很明确28员工对G发展战略没有清晰的认知不知道25很好9一般32不好9较好25有效样本数32员工认为战略执行效果不太到位战略构架在哪儿竞争锦绣大的应选择什么样的区域市场、房屋产品类型和目标顾客如何竞争G采用什么样的战略模式进行竞争，如何建立自身的核心竞争优势何时竞争根据时间推移，G战略构架如何调整和阶段性战略重点是什么G公司整体上没有明确的战略规划，对未来的发展的方向和前景存在很大的疑惑纵向管理链条过长，部分职能部门缺失，影响了G当前的运作效率，不利于企业的管理流程的理顺总经理总工程师常务副总副总材料部工程部员工员工员工员工目前管理链（举例）效率损失时间滞后F从总经理到基层最多达到五级管理层，过长的管理链条降低了G的运作效率F某些部门的缺失如设计部、项目策划部、法律事务部，虽然目前某些职能由相关部门兼管，但依然影响了G核心竞争力的建立F人力资源管理人员配置不足，使公司当前的人力资源管理工作不很充分内部沟通不畅已经成为G当前管理中最主要的问题，需要尽快提出解决，否则将严重影响公司的正常运营数据来源赤峰G问卷调查有效样本数31员工对于公司整体管理存在的主要问题的看法F沟通顺畅是部门协作及上下级配合的前提，尤其对以项目管理为主的房地产公司而言显得尤为重要，内部沟通不畅导致了G部门间的合作效率较低，影响公司运作很适合，免得影响工作3应逐步建立，到年底实施59无所谓3不合适，应尽快制定实施35考核的缺失使G无法形成有效的管理控制体系，使公司无法有效保障公司经营目标的实现，建立绩效考核体系已成为赤峰G各级员工共识员工对于公司目前缺乏业绩考核是否适合公司情况的看法有效样本数31数据来源赤峰G问卷调查94F有94的人认为要建立绩效考核体系L对于员工业绩没有公开公正的衡量标准L缺乏良好的激励和淘汰机制L高管无法有效推动公司工作的执行及保障战略的顺利实施缺乏绩效考核的不良后果人力资源战略规划缺失，管理制度尚不完善，人力资源存在结构性不足人力资源基础工作福利员工社保劳动合同管理员工档案管理员工考勤管理其它的员工服务人力资源管理工作人员招聘（不足）在职员工培训（不足）绩效考核（缺失）员工职业生涯规划（缺失薪酬管理（不足）缺失绩效考核、职业规划缺失，招聘和培训制度不完善专业性人才不足，管理人才储备不足人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源管理制度人力资源管理制度人力资源实施运作人力资源实施运作G当前的人力资源工作状况F当前人力资源管理明显不足很严重，影响工作13感觉不到10有，但对工作没有影响77企业文化务虚过多，落实不够，既影响了公司内的沟通与协作，也难以消除两地员工之间文化差异所带来的不良影响数据来源赤峰G问卷调查员工对于公司中区域文化差异的看法90员工认为公司目前所体现的价值观F客户导向、股东导向、服务文化这些在小企业中迫切需要的企业文化在企业员工心目中意识不足F而团队精神、业绩导向等被员工认可度很高的价值观并没有落实到日常的工作中去，导致公司当前的沟通不畅及部门合作不佳赤峰本地的融资渠道和手段不足、后续资金流存在一定风险，需要更好的融资平台及融资模式总公司的支持L赤峰地区的融资手段比较少，没有其他金融工具，只有银行贷款方式融资手段少L赤峰金融机构少，目前只有四家国有银行，中行、农行、工行、建行；其中农行不做房地产贷款等投资贷款，其他贷款严重超额度；建行目前没有贷款；有贷款业务的只有中行和工行两家银行金融机构少L赤峰本地银行对员工激励措施不足，他们贷款积极性不高，加大了贷款难度积极性不高L赤峰金融机构没有竞争意识，效率比较低效率低L融资要求比较高，需要在楼盘拿到五证以后才可以申请贷款，但在申请到五证后，资金基本得到解决，在贷款时机方面，不能解决根本的资金问题；融资要求L借助上市公司融资可能性小L母公司不太可能再有更大支持赤峰地区的融资环境赤峰G在房地产开发价值链多个环节能力较弱，必须要加强投入、加大管理力度项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划赤峰G在整个价值链的一些重要的环节中能力缺失较大。投资策划、项目策划和销售管理这些对利润和成本影响较大的环节必须要加强投入、加大管理力度。赤峰G实际能力示意图赤峰G应从加强内部沟通、加强销售开始，逐步完善企业内部管理，建立战略管理体系，提升运作效率P1加强销售力量，推动销售P2加强内部沟通P3加强核心人员配置及储备P4建立绩效考核体系P5建立战略规划体系P6建立企业文化，推动文化融合P7改善投资策划、预算管理、建筑设计、成本控制等核心项目管理环节P8完善组织结构，明确责权利P9建立更好的融资平台最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P2P3P4P5P6P7P8P9问题优先排序法PQM模型220报告内容战略决策层管理诊断第一阶段项目进展回顾赤峰G房地产公司内部管理诊断赤峰G房地产公司外部环境分析第二阶段工作计划管理诊断九大问题综述战略决策层管理诊断控制协调层管理诊断保障支持层管理诊断业务操作层管理诊断Q财务的动态支持程度Q目标市场经验积累Q专业人才储备Q政府及政策的支持性Q与公司其它项目的互补性Q实体资源的易获得性Q资源的整合能力资源匹配程度Q市场规模和增长Q竞争强度Q行业机会和威胁Q资源需求Q与公司其他项目的战略匹配Q社会、政治、法律和环境因素Q获利能力Q风险程度项目吸引力在战略评估和控制层面上，赤峰G应建立新项目选择的评价体系,保证未来的项目投资、土地购买与公司战略相匹配项目选择可行性分析决策实施决策层选择决策战略发展部组织分析专家论证决策层投资决策项目组战略发展部提出新项目项目选择项目项目Q可持续发展Q低风险Q高获利新项目选择流程定性与定量结合新项目评价指标体系新项目选择原则公司战略231报告内容组织管理诊断1第一阶段项目进展回顾赤峰G房地产公司内部管理诊断赤峰G房地产公司外部环境分析第二阶段工作计划管理诊断九大问题综述战略决策层管理诊断控制协调层管理诊断保障支持层管理诊断业务操作层管理诊断组织管理诊断控制方式诊断组织结构制度体系组织管理类的问题，包括组织设计和制度体系两个方面，其中组织设计方面的问题，主要体现为组织结构和人员配置不尽合理1横向组织结构，部分职能部门缺失，部门人员配置不合理3部门间分工不明晰、责权利不匹配，导致效率损失EG由于管理链过长，导致工程部的付款流程过于复杂EG某些部门缺失，如设计部、项目策划部、法律事务部，虽然目前某些职能由相关部门兼管，但依然影响了G核心竞争力的建立EG如由于战略发展部和综合管理部在会议和培训方面的分工不清晰,直接导致会议上或是多人重复纪录，或是无人纪录；培训方面则出现时间冲突的情况纵向组织结构，管理链条过长，导致效率损失2组织结构从横向组织结构来看，赤峰G项目策划部、法律事务部缺失，设计部、材料部有名无实，营销部和人力资源管理人手不足设计部与材料部有名无实，设计部由副总一人负责，而材料部则由工程部资料员兼任营销部人员配备不够，且专业能力不足；综管部兼管人力资源，人力配备只有一人，无法承担人力资源的大部分管理工作项目策划部及法律事务部缺失总经理总工程师常务副总副总战略发展部董事会董事会秘书财务部综合管理部设计部材料部工程部营销部成本部总经理助理G在组织结构的调整上，应加强前后端的核心环节的组织完善及人员配置，形成结构化的组织优势施工/销售人员项目策划、研发人员施工/销售人员营销策划人员项目策划、研发人员营销策划人员配备高素质的研发人员开发适应市场的产品配备高素质的市场人员实现利润配备适度施工和销售人员在房地产发展的初期，房地产市场还是卖方市场，只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为主的橄榄型组织结构。目前赤峰市场是由卖方市场向买方市场过渡的阶段，而未来必将成为买方市场，所以赤峰G应以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员结构，提高市场竞争力，形成哑铃型的组织结构。一般情况合理情况相关部门设计部材料部营销部工程部营销部项目策划部而赤峰G当前在部门人员配置上，核心部门人员水平不高的现象已经开始对公司运营产生不良影响，必须开始着手调整人手不足，工作负荷量大，分管部分与人力资源无关工作，如加入考核后工作量更大，专业水准应加强1名主管，6名员工综合管理部（经理）人力资源主管行政主管文书秘书网管司机前台接待战略发展部财务部综合管理部设计部材料部工程部营销部成本部部门人有员配置相对较完善，但员工素质不足，有待进一步提高，并作出合理的管理梯队储备。战略部缺乏战略规划人员，员工素质有待进一步提高。营销部员工专业水平及行业经验不足，急待进一步提高。综管部人员数偏多，部分人员工作负荷不足，而人力资源专员配置不足，急需增加，专业水平有待提高。设计部及材料部应根据公司扩张尽快完善人员配备工作负荷量偏小，应承担更多相关的工作，使综管部人员得到合理的配置举例各部门人员配置分析配备完善度高低从纵向组织结构来看，管理链条过长，导致管理效率降低总经理总工程师常务副总副总材料部工程部员工员工员工员工总经理副总材料部工程部员工员工员工员工目前管理链建议管理链效率时间低高长短项目组建议，由于房地产公司的特性及G所处的发展初期阶段，组织结构扁平化将有助于缩短管理流程、较好的提升效率目前房地产公司组织结构的整体趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层级减少可以减少G管理环节，缩短了相应的工作流程，提高公司运作效率。1根据赤峰G的当前特点，其组织结构更适合扁平化有利于G高层与基层员工的沟通交流，使基层员工更好的了解高管的意图，执行更到位。3更有利于G高管更多的了解公司各部门的相关工作状况，更有针对性的对各部门工作进行指导。2更有利于公司企业文化的形成，通过高管的言传身教影响两地员工，加快文化差异的融合。4由于现有组织结构和人力资源配置不足等原因，导致目前部门职能分工有交叉、责权利不匹配会议管理培训管理战略发展部负责综合管理部负责公司月度例会公司行政例会其它会议管理能力培训执行总经理办公会职业化培训建议由相关部门承担会议组织者职能，并完善会议管理的相关制度建议以后统一由人力资源部门负责举例部门之间的相关职能交叉，使相关工作无法进行整体规划，缺乏统一性，而且在某些不明确的分工上会产生磨擦而影响部门合作管理能力培训计划231报告内容组织管理诊断2第一阶段项目进展回顾赤峰G房地产公司内部管理诊断赤峰G房地产公司外部环境分析第二阶段工作计划管理诊断九大问题综述战略决策层管理诊断控制协调层管理诊断保障支持层管理诊断业务操作层管理诊断组织管理诊断控制方式诊断组织结构制度体系制度体系方面的问题，主要体现在制度体系需要进一步优化和沟通制度不完善2G内部沟通不畅，严重影响到部门间合作、公司效率以及文化的融合EG在公司的计划管理、考勤等制度的执行情况中可以看出公司对于相关制度需要加强落实A上下级沟通不畅B部门间协作沟通不畅C缺乏有效的沟通润滑机构D缺乏良好的沟通工具E信息反馈机制和奖惩机制不完善制度体系需要进行优化调整，相关的落实执行需要加强1制度体系赤峰G的制度体系十分完善，但仍需相关制度进行优化调整，使其更加符合公司现状，还应将重点放在制度的落实上制度名称制度名称1劳动合同管理办法2图书、资料采购及保存管理办法30合同管理办法3员工聘任和解聘管理办法31业务招待费管理办法4印章及介绍信管理办法32会议管理办法5薪酬及福利待遇管理办法33工程合同管理制度6员工行为规范34索赔管理程序7计划管理程序35项目成本控制流程8管理规范制定和修改程序36预结算管理办法9工程招标管理办法37工程造价咨询单位管理制度10工程直接委托管理办法38设计管理程序11材料（设备）选型管理办法39项目评估和内部立项工作程序12费用报销管理办法40经营信息统计管理办法13差旅费报销办法41市内交通费报销管理办法14员工探亲费用报销管理办法42车辆管理办法第一章总则第二章车辆的调配使用第四章车辆费用的控制第三章车辆维修与保养第五章附则车辆管理办法如此多的规章制度，在执行过程中是否存在精炼优化的可能性，是否得到了有效的落实车辆管理办法正文内容共计3页，及员工自驾车辆责任保证书，以及相关表格若干，共计12页。举例直接监督方式制度体系基本完善但内容简洁新华信认为，制度的深入程度应与公司规模、发展阶段、人力资源等因素相匹配，赤峰G应建立相对简明而体系完备的制度，同时根据企业扩张及时调整完善110人1030人30人以上新华信观点L当工作人员很少，例如只有两个人在工作中彼此协作，这时的协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。这种调整方式不必借助规章和条例，通常只要通过手势、面部表情就能彼此达成默契。L当企业规模进一步扩大后，管理层次明显增多，命令（指挥）链延长，通过纵向联系来协调下级人员的活动就很迟缓。同时，由于分工细化，每个人的工作进一步专业化，横向协调的工作量及难度也进一步增加。这时，直接监督方式也不足以应付复杂局面，需要先前发展，标准化方式便产生了。L当协作劳动的人数增多，例如增加到10多人时，这时协调工作就复杂了，不仅个人彼此间要协调，而且要求全体人员的行为都符合统一的要求。这样，只依靠个人之间相互调整方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，以达到整体的协调一致。这时，运用规章制度、书面文件来协调的比重就逐步增加了。公司规模与制度深入程度关联相互调整方式无制度或制度不健全标准化方式制度体系十分完善，规定十分详尽目前赤峰G处于由直接监督向标准化过渡的阶段更重要的是，公司必须加强制度的落实与监督，高管要加强对制度执行的重视，提高公司员工对公司制度的执行能力制度制定前充分讨论，提高制度的可操作性制度制定后应仔细培训，作到公司员工充分的理解认知高中层应带头遵守制度规定，起到良好的表率作用制度实施过程中出现的不当之处应及时调整对制度的执行予以监控，加强考核并进行奖罚强化制度实施流程制度制定要尽可能作到简明精炼，提高实用性要通过会议、文件及其它培训让员工对制度作到深入了解人是有惰性的，制度在规范管理的同时，会给个人带来“不便”，必须通过考核奖惩来进行强化高层的推动是制度实行能否落到实处的关键因素制度应及时调整，以应对企业内部的变化，使其更加完善作为项目管理制的房地产公司，每个部门出现的问题都会影响整个进度，沟通是否有效作为至关重要的环节，它决定了项目成败总经理常务副总副总总工财务部成本部营销部工程部L房地产业务的流程应该是一个连贯的过程，这其中营销部对客户需求的识别、项目策划部对项目的可行性分析、设计部对图纸的设计、成本部对成本的控制、财务部对财务数据的核算、工程部对工程实施的可行性必须保持一致。L沟通充分可以使各层级、各部门达成一致，有效的防止重大问题的出现，保障项目按进度计划，保质保量的顺利进行，一旦房地产公司在沟通上出现问题，将会对部门的协作等工作产生巨大影响。高管间沟通部门间沟通高管与部门间沟通问卷调查显示，沟通存在较大问题已经成为赤峰G上下的共识，已经成为迫切需要解决的重要问题数据来源赤峰G问卷调查有效样本数31员工对于公司整体管理存在的主要问题的看法沟通的目的是发现问题，寻找解决方案，最终沟通双方达到成共识。首先需要沟通双方本着勇于承担责任的勇气，否则沟通容易从为了解决问题而沟通变成为了推卸责任而沟通。无论是高管还是普通员工，在问卷调查中均体现出对沟通不畅是公司整体管理中存在的主要问题这一看法的一致性赤峰G的沟通问题首先表现在上下级纵向沟通不畅，赤峰员工认为与高中层畅谈的机会更少有效样本数31员工对于自己和上级沟通机会的看法几乎没有6经常36极少6有时49总是361数据来源赤峰G问卷调查总是总是4329非赤峰员工赤峰员工70经常经常5029非赤峰员工/赤峰员工对自己和上级沟通机会的看法有效样本数非赤峰员工14赤峰员工17员工存在等级观念产生畏惧情绪，很少能与高层深度沟，还有员工担心越级汇报产生不良后果；而G的大部分高管并没有主动与员工进行深入沟通，以消除其顾虑赤峰员工受本地企业文化和教育背景影响，等级观念相对更加严重，很少主动与高层进行沟通。而高管也缺乏主动与赤峰员工进行深入沟通的意识赤峰G的沟通问题还表现在部门间横向沟通不畅，导致影响部门间的合作，降低了公司效率数据来源赤峰G问卷调查有效样本数30员工对于部门间信息沟通的看法73各部门之间协作沟通不畅，缺乏公开的信息公布平台，各部门之间不清楚彼此间的工作进度，导致配合不默契产生矛盾。正是由于沟通方面存在诸多问题，对G的部门合作、文化融合、运营效率影响很大数据来源赤峰G问卷调查沟通不畅对部门合作的影响沟通不畅对公司整体运营效率影响很大房地产公司是以项目管理为特点的，任何相关人员出现的问题都会直接影响公司运作进度，这也是沟通之所以对房地产公司特别重要的原因；各部门及员工在工作中的沟通不畅，直接影响了公司的整体效率。沟通不畅对公司文化融合的影响但是高层与基层之间的沟通不充分，部门间的沟通不及时，正式沟通高管说得多，而且缺乏有效的非正式沟通渠道。员工很少表达自已的观点和建议，使整个沟通只停流在表面上。这使得公司高管所提倡的企业文化难落到实处，仅停留在口头上，同时两地员工的沟通不足也使得彼此之间的文化融合难以有成效。部门沟通主要通过会议沟通来实现的，虽然有制度，但是由于会议制度实行不佳，直接导致沟通效果不畅，同时部门之间较缺乏相关的非正式沟通来增进彼此感情。沟通不畅直接影响了部门之间的合作，彼此之间对需合作的工作认识不够，在工作配合上的不足直接影响部门工作进度。解决沟通问题，完善沟通体系，主要应从五方面入手完善正式沟通制度设立沟通润滑机构缺乏有效的沟通润滑机构，员工意见不能及时听取、汇总和反馈有效利用沟通工具建立信息反馈和奖惩机制合理推动非正式沟通现状建议一般应由人力资源主管或外包咨询公司来担当这一工作（非利益主体，对沟通后的结果能给予合理的反馈）。缺乏良好的沟通工具，即使现有的沟通工具如公告板，会议沟通有待提高效率可由综合管理部充分挖掘公告板、内部刊物的沟通职能，公开各部门的工作状况，加强中高层、各部门之间的沟通信息反馈和奖惩机制实际缺失，容易挫伤员工积极性一般由人力资源部门建立信息反馈和奖惩机制，并可与绩效考核挂钩上下级与部门之间的非正式沟通方式较多，如拓展、生日会等，更多的是形成一种气氛，尚没有对一些工作起到实际作用加强部门与部门之间小范围沟通，可采用当地的聚会等形式，高管就不定期与员工进行面谈，了解其想法及问题，还可收集合理化建议等正式沟通制度（主要是会议沟通）虽然有制度，但是实际运行效果不佳从多方面严肃会议纪律，提高会议效率，加强会议前的沟通，做好效果反馈和会议精神传达232报告内容控制方式诊断第一阶段项目进展回顾赤峰G房地产公司内部管理诊断赤峰G房地产公司外部环境分析第二阶段工作计划管理诊断九大问题综述战略决策层管理诊断控制协调层管理诊断保障支持层管理诊断业务操作层管理诊断组织管理诊断控制方式诊断预算管理计划管理绩效考核控制方式类的问题，包括预算管理、计划管理和绩效考核三个方面预算管理L目前赤峰G的预算管理缺乏动态调整，滚动性不够。L当前预算的制定过程中缺乏细化分解，导致月度预算可信度差。L对于误差原因没有做深入的分析和研究，应加强定期成本状况、销售状况的汇总分析计划管理L公司上下对计划重要性认识不足，计划执行更多在形式上而不是行动上。L部门间的工作计划缺乏有效沟通，导致各部计划配合不足。L计划管理由于没有相应的考核和奖惩措施，难以有效保障。绩效考核L绩效考核实际缺失，对于员工业绩没有公开公正的衡量标准L缺乏良好的员工淘汰和激励机制L部分员工对绩效考核认识过于片面认为考核就是扣工资由于缺乏历史数据以及预算方法问题，导致G年初制定的预算与实际情况出入较大项目1月2月误差原因责任人/部门经验总结预计实际预计实际其他流入002,750000借款延期支付地价投入001,754000延期投入管理费用支出4337162243371378成本较预计低廉前期报批费用支出025019439045延期投入工程支出0003925提前支付设计费支出8040300036000成本较预计低廉开发间接费用2074106520741207成本较预计低廉购买资产支出0510685003613分期支付单位万元无论实际运作情况是高出或低于预算都应做出原因分析，并追究或奖励责任人/部门，总结经验，归档保存由于缺乏相应的动态调整，G的月度预算可执行性差，尤其是资金预算的不足使财务部难以对现金流作好全盘的把控。公司的月度预算分解不够详细，各月预算额不是根据实际预测发生额累加所得，而是年度总数平均所得，使月度预算与实际差踞较大。G当前各部门的月计划中不包含资金计划，财务部难以对月度预算有针对性的作出相应调整，只能跟据年初预算，对各项资金进行累计调整。如各部门成本、费用，按月平均后得出月预算额，费用如有剩余不计入下一月，而工程成本则将上月余额加入下月预算，准确度难以保证。公司初定月度预算计划业务部门提交下月资金计划对各部门下月资金计划进行汇总并初审，是否在年度预算内由委员会审核直至通过公司财务部根据各部门编制月度资金计划财务部预算委员会财务部业务部门财务部月度计划实施月度资金计划调整流程（建议）财务预算的产生，必须由公司各部门管理人员共同参与制定预算全过程，才能保证预算的合理性，使其真正起到成本控制的作用公司决策层环境分析调配资源调整预算评价和控制业务和职能部门环境分析草拟预算计划预算预算实施预算制定部门方向性指导预算初评具体化评价预算核定预算动态调控赤峰G现有的成本费用预算编制体系是一个自上而下的费用控制手段，缺乏一个规范，合理、交互的过程；由上而下的费用控制计划容易使员工把预算看成单一的限制支出的工具，不能积极配合实施，而且还影响其工作的积极性。计划管理是提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式，但当前大部分员工对计划管理认识不足，计划管理制度本身有待改进数据来源赤峰G问卷调查有效样本数31员工对于目前计划管理的看法比较合理但须改进61很不合理，执行不到位0不太合理，效果不明显29非常合理而且有效10员工认为当前的计划管理作用认识不够Q员工对计划管理的作用理解不够深入，在落实计划时过多体现在形式上，而非行动上计划管理的作用提高工作效率、加强部门沟通、事先消除可能出现的问题隐患。当前的计划管理制度的不足Q制度过细，急于一步到位，而忽略了计划管理落实是一个循序渐进的过程。应先从高管、部门开始，以月为计划，实现运转正常后再细化、推广。Q计划管理中个性化、针对性不够，过于强调形式，而忽视了其核心执行落实问题，各部门在计划制定过程中缺乏有效沟通。Q在计划管理过程中，高管对其重要性认识不足，使计划管理推行受到影响。目前的计划管理包括年度计划、月度计划和周计划三类，但是都缺乏相应的考核和奖惩措施，使计划管理难以推动落实计划管理年度计划月度计划周计划年度计划受客观条件所限，必然会出现与事实不符的情况，关键是做到随着计划实施的实际运行情况及时调整L部门计划应当根据年度计划制定，并根据实际运行情况做出相应调整L部门间的工作计划应当充分沟通，协调运作某些员工反映周计划过于频繁，关键是要将计划内容做到精炼准确，并与部门计划相符L目前计划管理缺乏考核和奖惩制度，事先制订的设权重打分制度实际并没有实施，而且没能和薪酬挂钩，虽然从今年4月开始有光荣榜和流动奖杯，但多是精神奖励，而且评议制度尚不完善，实际效果有待商榷部门的月度计划是计划管理的重要一环，但是制定前的沟通、制定流程及执行后的考核等方面有待提升年度计划月度计划初稿部门经理计划督办部门高管审核审批否是确认修改是否月度计划终稿月度计划再稿否是须根据实际运行情况做出相应调整且详细说明原因计划督办和部门经理必须充分沟通部门高管须从公司整体战略和部门间协调的高度对计划进行审批部门月度计划应当成为个人计划的指导可以考虑部门间及时交流各自计划目前部门间都是由部门主管通过非正式渠道交流各自进度，容易造成时间和效率的损失应逐步建立计划执行后的考核和奖惩制度绩效考核是保障公司战略实施，达到经营目标的重要控制工具，而赤峰G绩效考核的缺失将会直接影响公司发展绩效考核的严格定义L绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。L绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。根据公司规模与绩效考核的程度相关，一般而言分为以下三种情况120人2080人80人以上新华信观点L管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化。L口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价。L没有专门的人员负责人事工作。L管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。L员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少。L形成了较稳定的组织结构。L员工之间有些根本不认识L人事部独立。L管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。L员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”。L形成了组织结构，但变动频繁。L员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。L有专人负责人事工作（设人力资源经理）公司规模与绩效考评程度没有必要进行正式的绩效考评需要进行简明的绩效考评有必要进行系统的绩效考评根据G当前的具体情况，应着手尽快建立绩效考核体系，积累经验并逐步完善，为将来扩张打下管理基础绩效管理系统的设定绩效指标体系的确定绩效指标目标值的制定与修正绩效情况的考评绩效考核体系的审阅与调整绩效评估责任到个人评估绩效考核对象设计绩效考核标准设计绩效考核内容设计绩效考核指标设计绩效考核周期设计绩效考核关系设计绩效考核兑现设计123456KPI绩效指标设计完善的绩效管理应该努力做好六方面工作G应尽快建立考核体系并逐步完善2004年6月2004年8月2004年11月2005年2月初步建议开始着手建立考核体系考核体系建立基本完成，开始试运营考核体系开始正式运营，但与薪酬适度挂钩绩效考核体系调整完善后，正式与薪酬挂钩241报告内容人力资源诊断第一阶段项目进展回顾赤峰G房地产公司内部管理诊断赤峰G房地产公司外部环境分析第二阶段工作计划管理诊断九大问题综述战略决策层管理诊断控制协调层管理诊断保障支持层管理诊断业务操作层管理诊断人力资源诊断企业文化诊断财务融资诊断赤峰G人力资源管理不完善，没有充分发挥其职能作用，并存在以下问题EG目前人力资源定位只限于服务和部分管理职能，管理职能体系不完整，如考核管理、职业发展规划、薪酬管理等多种工作均未开展EG目前的人力资源很难满足公司快速发展的需求，而且本地的人力资源相对匮乏，不能满足公司对项目策划、设计、营销、人力资源管理人员的需求缺乏专业的人力资源管理人才，人力资源管理的力度不够1人力资源EG由于受公司环境影响，公司目前还没有建立符合企业战略的人力资源规划人力资源规划体系不健全3目前公司存在人才结构性不足和储备不足的状况2公司人力资源方面存在的问题（续）5员工职业发展规划没有开展6培训体系初成，但培训内容有待加强EG目前的培训存在针对性不强的问题，缺乏对培训效果的评估和考核人力资源4招聘体系和流程不完善EG目前的人才和人才储备不足，要以内部培养为主的方式满足需求，员工职业发展规划是有效的方式，同时也能起到留住优秀人才的作用EG完善招聘评测内容，有效评估招聘流程，明确岗位任职资格，可以提高招聘的品质和成功率目前人力资源工作主要是服务工作和部分管理工作，未能充分发挥其职能作用，其主要原因是专业人员不足人力资源基础工作福利员工社保劳动合同管理员工档案管理员工考勤管理其它的员工服务人力资源管理工作人员招聘（不足）在职员工培训（不足）绩效考核（缺失）员工职业生涯规划（缺失薪酬管理（不足）缺失绩效考核、职业规划缺失，招聘和培训制度不完善专业性人才不足，管理人才储备不足人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源管理制度人力资源管理制度人力资源实施运作人力资源实施运作G当前的人力资源工作状况F当前人力资源管理明显不足F当前只有人力资源专员一人，难以承担相关的管理工作，应加快引进新人员一般而言，人力资源管理职能体系应包括以下几部分，而赤峰G的人力资源管理职能体系建设则相对比较薄弱职位分析和职位评价职业生涯规划和培训体系薪酬激励体系人力资源管理信息系统绩效考核体系人员招聘和调配体系人力资源管理平台人力资源战略和规划由于地处赤峰，公司目前人力资源状况不能满足快速发展的需求，本地的人力资源相对匮乏，缺乏高水平的策划、设计、营销和人力资源管理人员，存在结构性的人才稀缺当前赤峰G的高水平人才的缺乏，已经影响到公司当前的运行，并且难以支撑未来的扩张。对于人才的缺乏，要针对以下几点进行改进对核心岗位人员初期应以外聘为主，部分人员可以考虑从北京招聘，但要保持人员较高的管理水准。对于本地员工，除考虑其当前专业水平，还要看重其是否具有管理潜力，能否进行培养提升。对于公司员工素质的提升，要加大培训力度及针对性，快速有效提高员工的业务能力和管理水准；缺乏战略规划人员，员工素质有待进一步提高。营销部员工专业水平及行业经验不足，急待进一步提高。应根据公司扩张尽快完善人员配备配备专业管理人员是企业高效运转保障不能满足50说不清22差距悬殊22能够满足6员工对于公司人才储备的评价72战略发展部综合管理部设计部材料部营销部在目前赤峰G人才结构性不足，人才基本没有储备的情况下，需要建立符合企业战略的人力资源规划企业人力资源规划通常分为三个阶段人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点在公司建立初期和迅速发展阶段，人员需求问题通常以外部招聘的方式解决，以下为目前G的招聘流程和测评内容招聘发布通过报纸、网络发布招聘信息初步筛选接受申请，人力资源初步筛选部门经理面试了解其基本情况及专业能力，并填写面试评估表复试主管副总经理、部门经理、人力资源经理参加招聘需求根据各部门上报，人力资源部核实，总经理进行批准测评内容笔试岗位专业知识，专业技能的测试基本资质学历、专业、工作经验基本素质、业务能力品质专业技能、专业知识录用各级签署录用审批表，通知试用试用期后座谈会对员工试用期间的优缺点给出意见，并提出希望以下为通常企业的招聘流程，在赤峰G的招聘流程中，招聘评估环节缺失，影响了对招聘渠道、流程、测评内容的及时改进制定招聘计划时间、职位、人数确定招聘策略选择招聘渠道发布招聘信息初步筛选接受申请资质选择测试笔试多次面试录用决策决定录取发出录用通知招聘评估招聘成本评估录用人员评估明确招聘需求人力资源规划职位要求描述测评内容基本资质、基本素质、专业素质、专业技能、公司文化符合度目前公司招聘过程中的测评内容，注重对专业背景和工作经验的考察，忽略了基本素质、专业素质、管理潜质、公司文化符合度的测试，以致降低了人员招聘的成功率目前的测评内容及方式通常的测评内容及方式基本资质学历、专业、工作经验、年龄方式查阅简历方式基本素质工作态度、能力、兴趣爱好方式面试业务能力过去作过的项目过程及经验方式面试专业知识在工作中需要专业内容方式笔试公司文化符合度品质方式主管副总参与的面试基本资质学历、专业、工作经验、年龄方式查阅简历方式基本素质工作态度、能力、兴趣爱好团队精神、逻辑思维能力、压力承受力、耐力、学习能力、执行力专业素质沟通能力、收集信息的能力、专业潜质、管理潜质方式笔试、面试业务能力过去作过的项目过程及经验方式面试公司文化符合度品质、对公司员工的习惯的看法、是否符合公司的思想观念方式面试大部分员工认为G最大吸引力在于个人发展，但是公司却基本上没有开展相关员工职业发展规划方面的工作数据来源赤峰G问卷调查32129161355484613935001000丰厚的收入稳定的工作其他热爱房地产行业较好的福利和工作条件G良好的发展态势个人的发展空间有效样本数31员工对于吸引自己在G工作的主要原因的看法由此导致较多员工认为公司现在的制度和政策，并不能够很好的留住优秀人才,中高层与基层认识反差很大数据来源赤峰G问卷调查员工对于公司现在的制度和政策是否能够留住优秀人才的看法能够留住46能够留住29中高层基层中高层/基层对于公司现在的制度和政策是否能够留住优秀人才的看法中高层对这一问题明显过于乐观，缺乏对基层员工的心态了解员工职业发展规划是企业内部培养人才、留住优秀人才的有效方法，有助于员工实现个人职业目标和企业实现战略发展目标，达到“双赢”，G应尽快展开员工职业发展规划工作员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标追求自我实现自我适应评价未来职位设计生涯发展计划自我启发成长员工个人需求目标有效活用人才把握人才需求动向实现量才使用目标计划性的人才培育掌握经营策略重点组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展员工职业发展体系包括基础制度系统与实施系统；其中员工的职业生涯成长模式包括垂直成长（提升）、横向成长（轮换岗位）和核心成长（管理）三种方式确定管理路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作薪酬级别调整行政级别调整实施纵向发展内部竞聘职位轮换实施横向发展明确职位任职资格定期开展职业发展规划能力不断提升开展培训工作企业持继发展确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展实施系统以下为目前人力资源状况、人才储备、员工职业发展规划之间的关系，建立统一、有效的人才体系才能保障企业战略顺利实施当前人员不足的职位人力资源储备结构（未来可能不足）招聘及员工职业发展规划人力资源管理项目策划设计部营销部具有专业知识，和管理潜质的人员具有专业才能和潜力的人员具有市场专业才能、潜力的人员优秀的工程技术人员由于公司发展规划的地区扩张特点，公司需着重招聘和培养符合公司的人力资源储备结构的人才人才储备结构内部培养与外部招聘结合解决专业性强的管理职能项目规划项目设计市场策划营销管理优秀的工程技术人员人才结构性不足，需要通过招聘来快速弥补材料部G非常重视培训和员工素质的提高，但存在培训的针对性较低，对培训的效果评估和考核不及时的问题培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段红色虚线内为问题G目前更多的进行了“素质培训、管理培训”，实用性不足，应加强相关专业培训、公司培训，提高工作效率，促进文化融合公司培训公司理念、价值观企业的制度与组织结构房地产相关知识公务礼仪、行为规范。素质培训企业培训的内容管理培训专业培训管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训工程技术培训采购培训质量管理培训。就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同、福利与社会保险口头文字表达能力推理、创新能力基本素质培训。计算机操作培训提升领导力。242报告内容企业文化诊断第一阶段项目进展回顾赤峰G房地产公司内部管理诊断赤峰G房地产公司外部环境分析第二阶段工作计划管理诊断九大问题综述战略决策层管理诊断控制协调层管理诊断保障支持层管理诊断业务操作层管理诊断人力资源诊断企业文化诊断财务融资诊断G处于初创阶段，企业文化还不成熟，在一些方面不完善2G现有的文化落实不够，更多停在口号上3公司的主流文化良好，但存在两地员工的亚文化冲突EG目前的企业文化存在不合理性，更多重视团队、创新，而客户导向、股东导向偏低EG存在两地员工的亚文化冲突，需要促进两地员工的融合企业的愿景、使命、价值观不明确，务虚过多，务实较少1企业文化4企业文化的宣贯工具相对不足EG赤峰G企业文化的宣贯工具相对不足，不便于员工对企业文化的深入理解EG团队精神在公司内部得到广泛认可，但公司最大的问题却是部门合作与沟通企业文化是与企业的战略和经营紧密联系，反映在企业的各个环节，通常分为四个层次精神层、制度层、行动层，物质层，物质文化行为文化精神文化物质文化企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与建设等，都是企业物质文化的主要内容行为文化企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射制度文化主要是指企业管理制度，是企业为实现自身目标对员工行为给予一定限制的文化，是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人、企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制等都是企业制度文化的内容精神文化指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学和企业价值观念，是企业意识形态的总和制度文化赤峰G当前的企业文化存在不合理性，务虚过多，务实过少，对员工的工作缺乏指导数据来源赤峰G问卷调查有效样本数32有效样本数31员工认为公司目前所体现的价值观员工认为公司应该倡导的价值观F客户导向、股东导向、服务文化这些在小企业中迫切需要的企业文化在企业员工心目中意识不足在价值观中“团队精神”认可度最高，但是客户导向、股东导向和服务文化比例偏低赤峰G企业的企业文化精神层不明确，而且对企业当前所倡导的一些精神落实不够，还只停在口号上团队精神在调查问卷中员工对企业文化用一句话进行了描述，有23人回答，每人都有不同的观点组合，概括起来共表达了八种基本观点学习创新务实诚信高素质，专业化进取拼搏、用心有效样本数32上页图中员工对团队精神的认可与合作是最急需改进的问题即可看出公司倡导的文化还是停留在口号上188281313438500594625个人事业发展普通员工工作表现公司高级管理层激励职能领域/部门管理层合作关系员工对于公司需进行最大限度改进方面的看法在调查问卷中员工对企业文化用一句话进行了描述，有人回答，每人都有不同的观点组合，概括起来共表达了八种基本观点在问卷调查中，大部分员工认为“区域文化存在，但对工作没有影响”，少部分认为“很严重，影响工作”，表明赤峰G存在两地员工的亚文化差异，需要进一步促进两地员工的融合其它地区员工（北京）赤峰地区员工人之间的关系比较公开、平等，工作、生活节奏比较快重视学习，工作中出现问题积极学习工作中，有优越感，但对当地的区域特点理解不够等级观念比较严重，有自卑心理，节奏慢学习习惯较弱工作中，重视人际关系工作踏实，实在肯干，熟识当地的市场情况赤峰员工认为北京员工有优越感，不尊重当地的习惯，形成抵触情绪；北京员工由于工作习惯差异，容易产生对赤峰员工工作的不信任感两地员工的文化差异很严重，影响工作13感觉不到10有，但对工作没有影响77员工对于公司中区域文化差异的看法90有效样本数31建议建立适合公司发展的统一的赤峰G公司文化建议建立适合公司发展的统一的赤峰公司文化外部根（主）文化要求的行为模式子（亚）文化偏好的行为模式员工存在思维模式习惯不同两类模式发生行为选择冲突形成统一企业的愿景、使命、价值观形成赤峰G企业文化内涵使两类行为模式协调一致内部用赤峰G统一的企业文化，强有力的执行体系，消除代表主、亚文化的员工的区别，进而消除其在公司内的行为差别，形成公司的行为规范外部融合、尊重、影响当地的文化完善企业管理制度建立规范、统一的执行体系融合当地文化形成企业（品牌）风格，得到外界尊重内部处于当地社会环境中，这种文化具有强劲的力量，如果不进行改造、统一，就存在文化冲出隐患赤峰G没有规范的企业文化文件，无法起到良好的宣贯作用，如企业文化手册等公司理念公司理念是我们必须坚持的事情，包括我们的宗旨建筑无限生活我们的愿景成为中国房地产行业的领跑者我们的核心价值观创造健康丰盛的人生我们的宗旨建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。对员工，意味着了解你的追求，提供一个成