饲料公司薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案DATE12002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计目录一、基本理念沟通二、薪酬现状分析三、薪酬体系设计DATE22002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计第一部分基本理念沟通一、什么是薪酬二、薪酬设计的目标三、薪酬的组成四、如何进行薪酬设计五、未来薪酬制度的改革取向DATE32002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计什么是薪酬薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的回报薪酬功能补偿功能激励功能劳动力配置功能效益功能薪酬具有补偿功能、激励功能、劳动力资源配置和效益功能DATE42002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计薪酬概念有广义和狭义之别，广义薪酬是员工需求的全面反映，包括经济和非经济回报，而狭义薪酬仅包括经济回报广义薪酬奖金股权工资津贴福利保险发展机会培训学习环境公司名誉工作条件俱乐部工作氛围假期生活发展保健性激励性经济（狭义薪酬）非经济薪酬设计职业发展DATE52002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计从企业人力资源角度分析，薪酬管理处位于其核心位置职位说明职位说明JOBDESCRIPTION岗位评估岗位评估POSITIONEVALUATION绩效评估绩效评估PERFORMANCEREVIEW目标确定目标确定OBJECTIVESETTING薪酬政策薪酬政策COMPENSATION人力资源开发人力资源开发PERSONDEVELOPMENT组织架构组织架构薪酬管理薪酬管理业务与绩效管理业务与绩效管理人员发展管理DATE62002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计从战略高度看，企业的薪酬政策必须支持其发展战略人力资源战略与机制企业使命企业核心价值企业发展战略社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬框架薪酬管理薪酬制度内部公平性员工贡献外部公平性实现战略目标促进组织成长提升竞争力职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计计算机管理系统DATE72002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计薪酬设计的终极目标确保企业发展愿景的实现企业的可持续稳定发展增强企业的核心竞争能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值观薪酬体系的激励性和导向性为企业愿景的实现提供保障DATE82002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计员工激励员工激励保留人才保留人才吸引人才吸引人才绩效提升绩效提升继续服务继续服务加入组织加入组织经营经营目标目标好的薪酬体系可以起到吸引人才，保留人才和激发员工工作热情的作用，这有助于企业实现发展愿景DATE92002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计经济经济非经济非经济1、保险4、住房2、医疗5、社会福利3、培训6、教育资助1工资定额劳动报酬2奖金超额劳动报酬3津贴对身心额外消耗的补偿薪酬构成主要有工资、奖金、津贴和福利等DATE102002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计影响薪酬的因素可分为内部、个人和外部三大类影响薪酬的因素企业负担能力个人因素内部因素外部因素企业经营状况企业远景企业文化企业战略信息不对称的程度人才价值观及薪酬政策地区及行业差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平工作表现工作技能资历水平工作年限工作量岗位及职务差别个人协商能力DATE112002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计劳动仍是最重要的付酬因素，时间、效率和技能是劳动的三个重要纬度时间效率技能Q时间薪酬体系中最原始的付酬因素，是所有薪酬体系的基础，包括计时制、年功制；Q效率物化劳动时间作为计量基础，包括计件制、绩效工资；Q技能体现劳动力本身质量的差别，包括等级制、技能制。DATE122002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计1能力工资2工作工资3组合工资以劳动者本人的劳动技能（业务）水平确定工资标准；技术等级工资制、技能工资制等；特点是对人不对事。在工作评价的基础上确定工资标准的一种工资制度；职务工资、岗位工资等；特点是对事不对人。又称分解工资或结构工资，依据工资的各种职能，将构成工资标准的诸多因素分别核定额度，再将各部分汇总的工资制度；特点既对事也对人；既反映劳动者本身的差别，也反映岗位（职务）之间的差别；组成基础工资岗位（职务）工资技能工资年功工资效益奖金企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系DATE132002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计4年功工资5计时工资6计件工资按年龄和本单位工龄决定工资等级和标准的工资制度；特点增资与个人能力或工作没有必然联系；按照劳动时间核定工资额度的工资制度；特点劳动效率低、激励差；计时工资的变形，按照物化劳动时间核定工资额的工资制度；核算简单，体现了多劳多得的分配原则；激励效果好，效率高，但须严格控制劳动质量；企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系此外，按发薪方式薪酬还可以分为日薪制、月薪制、年薪和项目制等DATE142002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计既使在一个企业内，也应根据岗位类别不同设置不同的薪酬结构和比例7050309010151520301060操作人员专业人员中层管理者高层管理者工资奖金股利DATE152002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬制度、确定薪酬水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度制定薪酬策略工作分析岗位评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构编制薪酬制度整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整DATE162002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计薪酬政策是企业薪酬设计的核心，它随着企业所处发展阶段不同而变化创立成长成熟平稳衰退再造低较高高较高较高较低较高高较高较低低较高高较高较高较高低低低较高高高高较低企业发展阶段企业发展规模工资奖金长期报酬福利分配形式DATE172002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计不同的薪酬政策对企业经营管理活动产生不同影响薪酬政策的制定取决于企业的发展战略、负担能力、人才观以及人才的稀缺程度，它对企业经营管理将产生深远的影响。高于市场等于市场低于市场混合策略吸引人才保留人才薪酬政策对企业管理活动的影响薪酬水平降低员工对薪酬不满意程度控制人工成本提高生产率注正向作用，表示一般，表示反向作用，表示作用不确定DATE182002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计制定薪酬政策的原则之一是确保薪酬外部公平性薪酬外部公平性是指公司的薪酬水平与市场薪酬水平的相对均衡，它取决于行业特点、公司文化、年龄结构、信息不对称程度、人才的稀缺程度等。薪酬调查实现外部公平性的有效手段。外部均衡失调有两种情况Q高于外部平均水平可能会对员工产生激励作用，促使员工更好地工作，但对工作效率的提高不确定，它需要由内部公平性来保障；薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；会加大企业的人力资源成本；Q低于外部平均水平它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业高效率员工的流失率，增加企业的雇佣和培训成本；DATE192002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计制定薪酬政策的原则之二是确保薪酬内部公平性薪酬的内部公平性就是保持不同岗位之间相对合理差距，其目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况Q差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。Q差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。Q相对比例关系紊乱企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。DATE202002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计岗位评估是确保薪酬内部公平的有效方法岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点Q建立公平合理的职级关系，确保薪酬的内部公平性，提高薪酬的员工满意度；Q使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；Q岗位评估的方法有序列法、分类分等法、要素比较法、打分法等；DATE212002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计薪酬体系设计中应注意以下几个方面问题Q内部公平性对企业效率影响最大；Q现在与将来的矛盾；Q老员工与新员工的矛盾；Q个体与团体的矛盾；Q薪酬的导向，绩效与技能；Q企业发展战略，特别是竞争战略；Q企业核心能力的培养技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、员工学习能力等DATE222002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计新经济时代薪酬理论发展的趋势薪酬发展趋势Q企业家精神和知识创新已成为企业价值的主要源泉；Q人力资本比财务资本有更大的投入产出比；Q薪酬分配不仅关注短期激励，更关注激励的未来性；Q薪酬分配不仅关注企业的内部公平性，而且关注其外部竞争性Q文化管理已成为新经济时代企业管理的重要命题DATE232002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计薪酬分配的最新思考Q谁创造了企业价值企业家、管理者、员工Q创造了多少价值价值贡献度Q用什么形式分配价值工资、奖金、股权、津贴、福利、培训Q分配多少价值一次分配所有者、资本二次分配经营者、管理者、员工二八原则、分层分类原则DATE242002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计为什么给员工发薪发多少Q谁创造了企业价值股东、企业家、管理者、员工股东贡献要素资本企业家贡献要素管理、知识管理者贡献要素管理、知识员工贡献要素知识、劳动Q创造了多少价值股东企业家管理者技术人员一般员工企业家管理者员工股东DATE252002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计用什么形式分配薪酬分配多少Q为什么要用不同的形式发薪工资完成了预定工作量的劳动所得，可分为等级、岗位、技能、绩效、计量等工资体系；奖金对超出预定工作量的部分的奖励；津贴补偿员工身心所遭受损失；补贴调节薪酬水平，有导向作用；Q分配多少公司的负担能力薪酬政策人才的稀缺性一次分配对资本要素分配；二次分配对管理、知识和劳动要素分配DATE262002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计目录一、基本理念沟通二、薪酬现状分析三、薪酬体系设计DATE272002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团现行薪酬制度采用的是基本工资加奖金的模式，曾经为激励、吸引广大员工发挥了积极的作用薪酬对象薪酬制度运行效果一线生产人员计时制在基本工作量的基础上，根据“工时定额”对工人的超额工作予以奖励。经过十多年的运行，该制度已较为成熟，能对工人们起到较好的激励作用但对部分只求完成基本工作量，不思进取的员工则缺乏制约力量。营销人员档案工资月度奖金福利津贴年终奖金（承包奖金）在原分配“大锅饭”的体制下，对销售、工程和科研等部门起到了一定的激励作用。但在目前市场经济占主体的情况下，对关键部门的激励作用在减弱，并引起其他部门的不平衡和不满意。研发人员管理人员档案工资月度奖金福利津贴年终奖金DATE282002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计然而现行薪酬体系已不能很好地适应企业的发展要求，甚至在某种程度上影响了企业的快速发展。问题主要集中表现在以下五个方面结论来源访谈和调查问卷1薪酬体系未能很好体现岗位价值；2薪酬激励标准不透明；3现行的薪酬结构及其各组成比例不尽合理；4薪酬管理制度不够规范；5缺乏员工发展道路设计，激励机制过于依赖物质奖励，激励效果弱化。DATE292002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计薪酬体系未能有效地体现岗位价值和能力差距，从而导致员工感到薪酬分配缺乏公平性内部公平性与其他员工相比，您得到的报酬是公正的吗强烈反对2非常赞同2不同意55同意41051015202530岗位责任工作年限贡献大小工作能力学历职位市场价格051015202530354045岗位责任贡献大小工作能力职位市场价格工作年限学历您觉得一个岗位的薪酬应该由什么因素决定的您觉得目前的岗位薪酬是由什么因素决定的比较员工心目中理想的薪酬决定因素和现实中的薪酬决定因素，我们可以发现员工所感到的薪酬分配不公，源自于目前的薪酬体系缺乏对业绩贡献和工作能力的有效反映。DATE302002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计员工普遍认为激励标准不透明、薪酬结构不合理是现行薪酬制度中最严重的问题。051015202530奖励标准不透明薪酬结构不合理缺乏长期激励方式整体偏低薪酬政策随意性大您认为目前薪酬制度中最严重的问题是这些问题导致了员工较低的薪酬满意率，并限制了薪酬机制应有的激励作用发挥。26的员工对目前的薪酬收入感到不满意或非常不满意，51的员工认为一般；37的员工认为薪酬机制的激励作用很有限或没有，47的员工认为激励作用一般。产生很强的挫折感,对工作影响大58产生挫折感,对工作有影响67无所谓,对工作无影响176对工作无影响98薪酬分配不公将会挫伤大多数员工的工作积极性73的员工对奖金发放的公正性很敏感；被调查的中层领导中,81对奖金发放的公正性表示敏感。奖金分配相对不公平时，您会DATE312002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计现行的薪酬结构及其各组成部分间比例不尽合理，导致考核现行的薪酬结构及其各组成部分间比例不尽合理，导致考核和薪酬体系不能发挥应有的行为规范和导向作用和薪酬体系不能发挥应有的行为规范和导向作用77的员工认为公司薪酬制度不尽科学合理；其中，高达92中层领导表示了同样的观点。您认为现行的薪酬制度是科学合理的吗强烈反对10反对67同意21非常同意2薪酬体系不能很好地发挥应有的行为规范和价值导向作用销售部门年终奖金与月度奖金的比例失调，导致个别销售员只重销售业绩，无视日常规章制度。大多数员工也认为公司薪酬制度不尽科学合理；2030405020以下304050以上631127294216在您看来，“浮动收入/收入总额”的合理比例应该是20以下3040405050以上9181818362030全体被调查者答案分布饼图“趋向于2040的浮动比例”中层领导答案分布饼图“更趋向于50以上的浮动比例”DATE322002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计缺乏员工发展道路设计，使激励机制过于依赖物质奖励，工发展道路设计，使激励机制过于依赖物质奖励，激励效果因此弱化激励效果因此弱化最主要的激励因素您认为是什么因素吸引您在工作05101520253035职业发展福利人际关系工资奖金最主要的激励因素“福利”和“人际关系”的重要性排在“工资”和“奖金”之前，反映出员工重视公司稳定和团结的文化观念。可能47非常可能8完全不可能12可能没有33在目前的工作岗位上，我有晋升的机会员工对发展机会的感知程度55的员工认为在目前的工作岗位上，有晋升的机会,认可度比较一般，部门经理以上的员工较普通员工而言认可度更低。53的员工基本认为在公司能够看到个人成长的前景（包括利益和事业），相对而言，部门经理以上员工的认可度更低。DATE332002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计新华信认为伴随着集团改制成功和新战略的实施，对公司薪酬体系重新设计是十分必要的1从公司角度Q随着企业改制成功和新战略的实施,集团运作的内、外部环境将发生一系列变化，它要求的内部管理必须上一个台阶；Q发挥薪酬的激励作用和导向作用，在集团内部倡导一种注重绩效、鼓励创新、团结协作的薪酬文化；Q支持的市场竞争战略，培育企业的核心竞争能力，保证工公司的稳定可持续发展；Q增加对高级人才的吸引力，保持员工队伍的稳定，防止关键骨干人才的流动；Q改善薪酬管理的公正性和科学性，提高员工的薪酬满意度，提升企业内部形象。2从员工角度Q增加薪酬的激励性。通过依岗定薪和绩效考核，更加科学合理地反映员工个人对企业的贡献，激发员工的工作积极性和热情；Q长、短激励结合，满足员工的不同需求，提高员工满意度。通过薪酬设计，优化薪酬结构，满足员工对生活质量、荣誉和发展的需要。DATE342002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计目录一、基本理念沟通二、薪酬现状分析三、薪酬体系设计DATE352002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团经过20多年的发展，现正处于从成长期向成熟期过渡阶段，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的激励作用成熟阶段衰退阶段成长阶段薪酬政策的随意性大，制度体系不完备；主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善；主要目标是员工的培养、留用和激励；要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。薪酬政策相对稳定，制度体系成熟；主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效；薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效果。消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配主要目标是降低成本、提高效率创业阶段DATE362002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计薪酬设计原则将来的薪酬体系要反映岗位价值和绩效表现，实现公司内部分配的相对公平；强化薪酬的激励作用和导向效果，做到结构合理，功能明确，标准透明1体现内部公平和薪酬的激励效果Q实行岗位浮动工资的薪酬结构。突出薪酬的导向作用，建立一种尊重人才，倡导绩效导向的薪酬文化，强化激励效果，做到薪酬结构合理，功能明确，标准透明；Q实行团队激励的原则。年终效益奖，在集团层面按部门、子公司实施团队考核和激励，在部门内部由部门领导按照考核结果进行分配；Q薪酬设计中要向公司的骨干员工和关键岗位倾斜，可以通过保健薪酬要素设计，增强对骨干员工的凝聚力；Q加大实施力度，切忌制度在实施中流于形式。DATE372002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计薪酬设计原则保持薪酬在相关领域的竞争力，提升企业形象和对人才的吸引力，为企业的可持续发展增添动力；同时，薪酬设计必须兼顾的历史状况和企业的承受力。2要保持薪酬的竞争力Q技术、营销和骨干岗位的薪资水平要达到相关行业国内中上水平，增加对人才的吸引力，避免公司业务骨干由于薪酬原因流失；Q通用职位薪酬水平与ZY市场接轨，保持相对的竞争力。3考虑公司的实际发展状况Q薪酬设计同时还应兼顾集团长期形成的国企文化,考虑公司的承受能力，切忌杀鸡取卵，损害公司长期持续稳定发展。DATE382002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计通过这次薪酬设计，在集团内部树立一种注重绩效、鼓励创新、团结协作的薪酬文化Q员工的辛勤劳动是集团存在和发展的最主要原因，公司承认并尊重员工对公司发展所作出的贡献，据此为员工提供有竞争力的经济回报和个人发展的机会。Q员工学习气氛浓厚，创新能力增强，形成了一种学习性组织氛围。由于薪酬的激励导向作用，员工能自觉地提高自身业务素质，技术革新和创新能力大大增强，为公司的发展平添了后劲。Q公司的凝聚力向心力增强。公平合理的薪酬体系，能增强员工凝聚力和向心力，自觉维护公司的利益。Q公司竞争力增强。由于公司员工创新能力增强，必然带动公司产品和服务的升级，提高产品和服务质量，推动公司市场开发，最终表现为公司的竞争能力得到增强。Q公司经济效益稳步增长。员工工作积极性和创造性的提高，增强了公司竞争能力，公司产品和服务质量得到提高，公司的信誉在增加，市场在扩展，最终经济效益获得大幅提高。DATE392002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计新华信的研究表明较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬和保健福利几个部分绩效薪酬辅助薪酬固定薪酬保险福利激励因素保健因素Q绩效薪酬是一种激励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使人产生不安全感，不利于员工稳定；Q固定薪酬保健效果好，激励效果稍差，为员工提供基本的生活保障，体现岗位贡献，有利于稳定员工队伍；Q保险福利是一种保健因素，有利于稳定员工队伍；Q辅助薪酬加班补助有一定的激励效果，其他补贴为保健因素。DATE402002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之一岗位浮动工资辅助工资年度效益奖金基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）反映岗位对公司业绩的价值贡献依据岗位评价确定岗位工资依岗位不同，岗位工资中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩对员工超额贡献的奖励总部对各部门、子公司进行考核，各部门对员工按季度考核，考核结果与绩效奖金挂钩，按年度发放加班工资各种津贴、补贴住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等政府的最低生活保障线年功工资资历工资企业原企业档案工资DATE412002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之二年薪制年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。设立年薪制的目的一是为了充分调动经营者的经营积极性，二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标，三是体现管理要素的价值。绩效年薪基本年薪超额奖励从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金基本年薪是子公司经营者的基本收入，按月发放绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与基本年薪保持一定的比例,在年终考核后按相应规定发放DATE422002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之二年薪制绩效年薪的确定QK1企业贡献系数，根据企业对公司价值贡献额度确定，取值范围在1030之间；QK2企业经营难度系数，根据企业所处行业的成熟程度决定，取值范围在1020之间；QK3经营者个人能力系数，根据个人相关工作经历取值；Q绩效年薪基数由集团高层确定；Q子公司副职领导年薪水平参照正职年薪水平的66。绩效年薪绩效年薪基数K1K2K3DATE432002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计绩效年薪净资产收益率附加值（万）10以下15202530354045503,000以下1001051101161221281341411483,0006,000之间1271331401471541621701781876,00010,000之间16016817718619520521522623710,000以上203213224235247259272286300附加价值销售净额（原材料动力费用外包加工费消耗品）核算采用上一年度财务结算数据企业贡献系数1的确定DATE442002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计绩效年薪公司行业竞争地位领先一般较差企业创建时间三年内三年外三年内三年外三年内三年外行业环境行业成长快经营环境好竞争一般120100132110145121行业成长一般经营环境稳定竞争激烈138120152132167145行业再造经营环境恶化竞争激烈166144182158200174企业经营难度系数K2确定DATE452002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计绩效年薪效益增长率相关工作经历1520253035404550100105110116122128134141148127133140147154162170178187160168177186195205215226237203213224235247259272286300个人能力系数3的确定DATE462002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之二年薪制超额奖励确定超额奖励根据目标考核责任指标按下表确定实际完成利润目标利润超额贡献率100目标利润超额贡献率超额奖励计提比例10以下01030之间3050之间50以上DATE472002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之三协议工资Q适用于公司急需的营销、管理和技术方面专才，无法套用现行薪酬体系；Q协议工资定薪主要考虑市场薪资水平以及公司的支付能力；Q协议工资有可能对公司的薪酬体系造成冲击，不宜过多使用。DATE482002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之四计量工资制计量工资基本工资年终效益奖辅助工资福利计量工资辅助工资计量工资合同制工人临时工人外包工基本工资年终效益奖DATE492002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之四计量工资制Q计量工资按公司预定的定额标准核定工时数，实行超额累进制。超产工时数小于300小时，仅按工时单价1核算计量工资；超产工时大于300小时，则对多于300小时的超产工时按工时单价2，另行核算超额累计金额，并入计量工资。Q总工时数工时定额工件数量Q每月应勤工时数8（小时/天）22天176小时Q超产工时总工时数每月应勤工时数Q计量工资超产工时数工时单价1元/小时；超产工时300小时）计量工资的核算DATE502002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计集团薪酬体系应用协议工资子公司领导计量工资年薪制岗位工资制公司中层领导技术人员营销人员管理人员生产工人主要应用辅助应用DATE512002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计基本工资的确定辅助工资年度效益奖金基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）基本工资是员工基本生活保障工资。Q把档案工资及各种补贴合并转为基本工资；Q政府最低生活保障年功工资资历工资，其中资历包括学历、技术职称、工人技术等级证书。最低生活保障参照ZY市最低生活标准，最低保障确定标准为员工每月元。DATE522002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计岗位工资的确定辅助工资年度效益奖金基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）岗位工资反映岗位对公司业绩的价值贡献，通过新华信计点评分法确定岗位相对价值，进而确定岗位工资。岗位工资实行浮动制，浮动比例因岗位性质不同分为三类Q职能管理部门一般员工、基层管理人员浮动比例为岗位工资的30；Q中层领导的浮动比例为50；Q销售人员的浮动比例为70；DATE532002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计根据计点评分法重新确定关键岗位的岗位工资岗位价值知识技能A解决问题能力B承担的职务责任C管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力行动的自主程度职务对结果的作用岗位价值A1BXC1X，X为知识技能和解决问题能力的权重。从三个方面对关键岗位进行评估，利用评估结果确定岗位的相对价值，设立岗位薪酬级别阶梯，确保薪酬制度的内部公平性DATE542002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计职级对照表（示意）待定DATE552002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计岗位工资职级对照表示意）DATE562002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计年度效益奖金额度的确定辅助工资年度效益奖金基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）企业年度效益管理贡献高层领导中层领导知识贡献研发人员技术人员劳动贡献管理人员工人年度效益奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，以超额效益对员工超额贡献的奖励。DATE572002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计年度效益奖金额度的确定生产销售效益增值贡献产品研发、设计管理贡献资本贡献效益价值贡献是年终效益奖分配的基础DATE582002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计年度效益奖金额度的确定研发中心Q研发是企业生存、发展的关键环节，是实现企业发展战略核心；Q从价值贡献角度来讲，研发将是对企业贡献最大的部分，要从公司发展的战略高度考虑对公司研发中心倾斜；Q建议研发中心的年终效益奖金核定采用与研发产品销售挂钩的办法提取奖金总额本年度的奖金总额当年研发产品销售额03去年研发产品销售额07奖金系数设计质量原因导致的售后服务费用扣减系数Q研发中心内部分配按绩效考核办法实施；Q要求所有标准年初制定、年底兑现，如无明显不合理不做大动。DATE592002XZTLREPORT01集团薪酬体系设计年度效益奖金额度的确定销售Q销售是实现当期业绩的另一个动