东力公司核心员工管理中存在的问题及对策

东力公司核心员工管理中存在的问题及对策教学点宁波电大鄞州学院中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点工商管理专业本毕业论文东力公司核心员工管理中存在的问题及对策目录ABSTRACT1内容提要2一、核心员工概述3（一）核心员工的范畴和特点3（二）核心员工在企业中发挥着重要作用3（三）企业与核心员工之间交互式发展4二、东力公司核心员工现状分析4（一）公司核心员工分析4（二）公司核心员工识别5三、东力公司核心员工管理存在问题6（一）激励机制不健全6（二）核心员工流失缺乏约束7（三）对核心员工成长与发展重视不够7（四）核心员工管理中缺乏文化渗入8四、完善东力传动公司核心员工管理的对策8（一）健全核心员工激励机制8（二）建立核心员工约束机制9（三）注重核心员工成长与发展10（四）创建和谐的企业文化10参考文献13ABSTRACTWITHCHINAJOINEDWTOANDTHERAPIDDEVELOPMENTOFTHEGLOBALECONOMICINTEGRATION,THECORESTAFFHAVEBECAMETHEMOSTIMPORTANTSTRATEGICRESOURCEOFTHECOMPANY,ANDTHESOURCEOFTHECOMPANYSPROFITHOWTOMAKEUSEOFTHESERESOURCESISTHEKEYFACTORWHETHERTHECOMPANYCOULDDEVELOPSTEADILYSOITISNECESSARYFORTHECOMPANYTOPAYMOREATTENTIONTOTHECORESTAFFGROUPINTHEMANAGEMENTPROGRESSOFTHEHUMANRESOURCEFROMTHEPOINTTHATTHEHARMONIOUSANDSTEADYDEVELOPMENTOFTHECOMPANY,BUILDINGUPTHEMANAGEMENTMECHANISMWHICHSUITSTHEDEVELOPMENTOFTHECORESTAFFISTHEMOSTIMPORTANTTASKTHISDISSERTATIONFROMTHEPRACTICEPOINT,COMBINGTHEFEATURESOFTHENINGBODONLYTRANSMISSIONEQUIPMENTCO,LTDREFERREDAS“DONLYCO,LTD”BELOWANDTHECHARACTERISTICSOFTHECORESTAFF,ANALYZINGOFTHEPROBLEMSTHATEXISTTHEMANAGEMENTPROGRESSOFTHECORESTAFF,SEEKINGTHECOMPLETEANDEFFECTIVEHUMANMANAGEMENTCOUNTERMEASURESTHATSUITSTHEDEVELOPMENTOFTHECORESTAFFONTHEBASEOFTHEINTEGRATIONOFTHEPRESENTHUMANRESOURCEMANAGEMENT,FROMTHECONSTRUCTIONOFTHEINCENTIVEMECHANISM,THECONSTRAINTMECHANISM,LEARNINGMECHANISM,CULTUREMECHANISM,MANAGINGTHECORESTAFFEFFECTIVELY,ENCOURAGINGTHEMBRINGCOMPARATIVEADVANTAGEINTOFULLPLAY,IMPROVINGTHELOYALTYTOTHECOMPANY,ASARESULT,PROMOTESTHEDEVELOPMENTOFTHECORESTAFFGROUPKEYWORDSNINGBODONLYTRANSMISSIONEQUIPMENTCO,LTDCORESTAFFINCENTIVEMECHANISMCONSTRAINTMECHANISM东力公司核心员工管理中存在的问题及对策内容提要随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快,企业的核心员工已渐成为企业最宝贵的战略性资源，是企业利润的源泉。如何有效的使用和管理这些资源也是决定企业能否稳步持续发展的关键因素。这就需要企业在人力资源管理过程中，对于核心员工群体予以更多的关注。从企业和谐、稳定的长远发展来看，对核心员工的管理是一项极为关键的任务。本文从实践研究的角度出发，结合宁波东力传动设备股份有限公司（以下简称“东力公司”）本身的特点和核心员工特征，通过企业在对核心员工管理中存在问题的分析，寻求在整合现有人力资源管理的基础上建立完整的、系统有效的适合企业核心员工发展的相关对策。从对激励机制、约束机制、学习机制、文化机制的完善来有效管理企业核心员工，激励其积极发挥比较优势，提高对企业的忠诚度，从而更好得促进核心员工队伍的健康成长。关键词宁波东力传动设备股份有限公司核心员工激励机制约束机制东力公司核心员工管理中存在的问题及对策应用于商业社会的“核心”一词往往代表着中坚和灵魂的力量，对于企业发展来说，这种力量直接关系利润和价值创造。诸如核心业务、核心竞争力等已被认为是成长型企业的必备资质，而核心员工对于企业发展的意义同样不寻常。东力公司在其十年的成长过程中也逐渐形成了一批核心员工,那么作为最活跃、最具创造力的重要生产要素,在今后企业持续发展过程中,如何保持他们与组织的健康成长,使他们更好得服务于组织,这就需要在整合现有管理体制的基础上,优化对核心员工的人文管理，提高其整体竞争力以更好发挥他们的核心作用。一、核心员工概述本文选取了一家快速成长的民营企业为研究对象，宁波东力传动设备股份有限公司是专业研发制造减速电机、高精齿轮箱的国家级重点高新技术企业。十年间，东力从创立之初的几十名员工到现在的近千名员工，东力的总资产由90万元增长为73亿元，增长了811倍；销售收入由495万元增长为45亿元，增长了989倍；利润由10万元增长为5602万元，增长了5602倍。在这些成长足迹的背后有一支特别的团队在推动着，他们是企业发展中最具有价值的创造者，他们拥有企业核心技术，对企业绩效创造及长远发展最有影响并在某种程度上是不可替代的。（一）核心员工的范畴和特点一般来说，核心员工指那些身上所蕴涵的知识、技术、能力、动机、特质和自我概念等素质对企业具有核心价值的员工（人力资源），包括重要岗位管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人、市场营销能手等。核心员工的特点可以概括为高度的劳动力稀缺性和高度的企业价值性。稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。而高度的企业价值性则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来。表1核心员工与一般员工特点比较特点指标核心员工一般员工可替代性弱强招聘成本高低劳动力稀缺性重置培训成本高低企业价值性收益成本高低实现战略目标重要性高低（二）核心员工在企业中发挥着重要作用核心员工是企业核心竞争力形成、发展的创造者和推动者。他们对企业的贡献和忠诚，在一定程度上可以决定企业生死存亡。一般来说，80以上的企业价值和利润是由最核心的20员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。核心员工的去留对每一个企业关系重大。对于生产部门，核心员工掌握着最重要、最关键的生产技术和工艺；对于销售部门，核心员工握有企业最重要的客户资源；对于企业的所有者，核心员工从根本上左右企业员工的士气。所以，在企业中，核心员工控制着核心资源，形成企业的核心竞争力，是企业顺利发展的基石，是企业最重要的资产。（三）企业与核心员工之间交互式发展企业的竞争能力、发展潜力很大程度决定于它所拥有的核心员工的竞争力及发展潜力。核心员工是组织中最重要的元素，是企业拥有的最珍贵的资源，是企业价值的主要创造者。同样，企业也为核心员工提供了展现自身价值的场所和发展提升的空间。离开了企业的舞台，核心员工的价值无从展现。可以说，一个企业与核心员工之间互相依存，交互式发展。企业通过吸引、开发、激励核心员工以促进其成长，核心员工通过努力工作以增强企业竞争力，最终目标是实现双赢。二、东力公司核心员工现状分析（一）公司核心员工分析东力公司是典型的生产型企业，企业人力资源现状完全符合其性质特点，员工可总体分为以下几个群体企业高层管理人员、顾问、部门中层管理人员、技术研发与支持人员、市场营销人员、车间生产管理人员、车间生产操作人员、其它支持服务人员。在员工分布上，既有技术类的核心人才，也有管理类的核心人才。从核心员工类别层面来看，属于较为理想的研究对象。截止2007年底，公司在册员工人数955人，其中核心员工占据了10左右，其专业构成和教育程度如下图图12007年东力公司核心人员构成情况29125225生产人员销售人员技术人员财务人员行政人员由上图可见，公司作为典型的生产制造型企业，技术和生产中的核心员工占据了公司总核心员工人数的81，这也说明了装备制造行业对核心员工的定义主要集中于技术和生产方面。那么从东力公司目前核心人员受教育程度来分析图22007年东力公司人员受教育程度3521296大学及以上大专中专技校及高中初中由图2分析公司核心员工学历在高中的比例与大学及以上的比例相差不大，而中专技校及高中文化程度的这一部份人员主要集中在生产现场，属于技能型的操作工居多；另一方面我们也从图中可知公司的核心人员受教育程度还是比较高的，属知识技能型的人才居多，但也有极小部份的核心人员处于初中文化程度，这部份人员主要是服务于企业多年，拥有丰富的工作经验，同时因其岗位的关键性具有不可替代的。（二）公司核心员工识别核心员工就是能够帮助企业实现公司战略和保持提高公司的竞争优势，或能够直接帮助高层主管提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。他们具有丰富的专业技能、广泛的外部关系、深厚管理经验。对东力公司核心员工主要由以下几部分构成关键性的技术研发与技术支持人员、掌握重要客户资源的市场营销人员、拥有熟练技术的关键设备的生产操作人员、关键岗位上的管理人员。有待说明是，公司核心员工的概念决定了不可能确切地判断谁是东力公司的核心员工或者谁不是，而且核心员工的范围并非一成不变，需要根据企业发展和市场变化而不断调整。从以上的分析，我们对东力公司各类核心员工的特点、作用逐一描述。1、技术型核心员工从事技术研发与支持的核心员工掌握着东力公司产品的关键技术的研发及对产品生产、销售过程中的全面技术支持，同时负责先进技术的引进吸收以及研发。这类员工包括涉及减速机、减速电机、热处理等技术工艺人员，他们是传动设备行业内的技术精英，是行业标准的制订者，对东力公司产品技术含量起决定作用，同时是市场上的稀缺人力资源。2、营销型核心员工这类员工包括市场开发及产品售后服务人员，他们帮助公司把产量转化为销量，从而实现利润。他们掌握着公司产品销售的主要客源；他们熟悉公司产品在市场竞争中的优势劣势，对公司目标市场特征分析透彻；他们也清楚了解行业的竞争及发展环境，这些重要信息对公司生死发展起着关键作用。不难想象，如果东力公司营销人员集体跳槽，随之而来的将是所有产品立即销量锐减大量积压，资金周转不灵而很快瘫痪下来。同时，销售人员外溢后最大可能还是在该行业内活动，换句话说，就是跳到了竞争对手旗下，无凝增强了竞争对手的实力，提高了公司面临的市场威胁。3、生产型核心员工他们是企业价值的直接创造者，对价值链上生产环节的完成质量起关键作用。这类员工分布在东力公司各分厂重要的操作设备上，他们技术精湛，经验丰富，实际操作能力强，特别是一些精度要求高、操作进口设备的岗位。很难在短期内找到替代人选，且重置成本较高。4、管理型核心员工管理人员可以细分为基层管理人员、中层管理人员、企业高层领导。基层管理人员如调度员、计划员、班长等，在生产及生产相关业务的执行中发挥重要作用，首先在本部门是业务骨干、技术能手，并且从整体上协调组织工作，树立团队合作精神，是基层正常开展工作的关键所在。中层管理人员包括各部门部长、各分厂厂长、各中心主任，他们主要职责在于组织所在部门开展工作，部门之间寻求协作，也是连接高层决策者与基层执行者的桥染，责任重大。公司高层领导包括总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书，主要工作是解决公司当前经营中的重大问题，指导各部门的工作开展，制订公司未来发展战略计划。他们是东力公司的领路者，对公司发展起着最为关键的作用。三、东力公司核心员工管理存在问题东力能在十年间取得如此惊人的业绩，凝聚着无数东力人汗水和智慧，也逐渐形成了一套东力特色的人员管理模式。随着企业的不断发展，我们需要对核心员工进行系统化、规范化管理，而目前我们还处于起步阶段，人力资源管理的核心管理体系还没有健全起来，诸如组织成熟度不高，人力资源管理责任机制、分配机制、激励机制、约束机制、员工成长与发展机制都没有系统完善，尤其是对核心员工的培养、职业规划、企业文化建设、员工满意度管理方面离现代企业还存在非常大的差距。我们需要通过对这些问题的分析，从而找到相应的改善对策。（一）激励机制不健全1、薪酬设计与公司组织结构不相适应东力公司薪酬体系设计上很大程度呈现岗位工资制特征，岗位工资占据了员工薪酬总额的绝大部分。在员工工资构成上，绩效工资仅占据很小的比例,没有起到真正的激励效果；在岗位设置都是因人设岗，工资的提升又只能主要通过职位升迁，这样必然会导致大部分核心员工满意度下降，工作积极性和创造性受挫。从而引起核心员工整体工作效率的降低，带来核心员工流失的潜在危险。2、绩效管理制度不能激励和促进核心员工业绩改善东力公司现行绩效管理制度可以说仅绩效考核一个环节。把绩效管理与绩效考核划等号，就变成为了考核而考核，而非为激励员工、改进绩效而考核，偏离了绩效管理的初衷。绩效管理是一个持续的过程，包括明确的绩效期望、绩效计划、过程跟踪、绩效指导、绩效反馈与改进等，是一个有机的整体，仅绩效考核等于以偏概全。另一方面绩效指标与公司的战略相脱节，通过考核未能有效得帮且核心员工来提高业绩，在考核的方式上企业和员工达不到很好的互动，考核最终的结果也只是为核算工资提供依据。3、缺乏对核心员工职业生涯的规划目前，东力公司缺乏人力资源发展规划，这会使得人的发展相对滞后、随意、被动。毫无人力储备，部门在发现员工质与量不能满足发展时才提出招聘需求，致使人员补充慢于需求，不能防患于未然；要不则是感觉人手紧张就要人，长期下来导致人员过剩，生产率低下，人力成本过高；另一方面对这些核心员工个人来说也看不到任何发展的前景，岗位测评体系和晋升机制的不健全，足以影响他们对工作的积极性。（二）核心员工流失缺乏约束核心员工是供给相对不足的稀缺群体，东力公司对这一稀缺群体如何防止流失，并未建立有效的措施，往往是员工提出离职需求时，才一味的作思想工作；同时也缺少约束机制，很多核心员工都是提出辞职申请后就不来公司上班了，而公司也没有采取有效的手段加以制衡；另一方面公司面对核心员工的流失，因对岗位知识的管理没有系统化，新来的员工一时接手不上该岗位，相关的资料都随人员的流失而流失，无形之中给企业带来很大的损失。（三）对核心员工成长与发展重视不够东力公司虽已建立对员工的培训机制，但没有将培训与开发相结合，也没有、与企业的战略发展相配套，对员工的培养体现出随意性、不系统、见效慢。例如生产性岗位，员工招入以后直接放到岗位上操作机床，无岗前培训或者仅走马观花走个形式，对于企业中层管理者的培训更是存在问题，很多人靠个人业绩出色升到部门长，但并不能很好的从一个技术能手或业务骨干转型为管理专家，致使所在部门能力不能很好发挥，业绩不尽人意。员工的培训开发力度不够、效果不佳，使得公司所谓的核心员工并没有达到应有的能力水平，不能发挥应有的功用，另外，宜不利于普通员工成长为核心员工，致使核心员工整体素质不高，自身发展缓慢，企业的成长与个人成长相脱节。（四）核心员工管理中缺乏文化渗入在对部分服务于东力公司多年的核心员工访谈中了解到，很多人感觉公司对他们的关注度在减少，导致他们的工作热情受影响，希望企业能多给他们创造些“软”环境，适当的关注度能激发起这些员工更多的工作积极性。同时在公司内部虽有党工团组织，但并未真正发挥作用，因为生产经营任务的繁重，导致企业和员工之间开展互动性的活动比较少；同时公司没有建立畅通的信息沟通渠道，核心员工创新的建议和想法不能有效实施，导致他们的成就感逐渐下降，从而降低他们对待工作的热情。四、东力公司核心员工管理的对策通过对东力公司核心员工队伍和管理现状的分析，我们旨在整合现有人力资源管理的基础上有针对性的来改善这些不足，提出相应的对策，运用有效的手段来优化对本企业核心员工的管理，激励其积极发挥比较优势，提高对企业的忠诚度。而在提出对策的基础上，我们的关键是在“员工至亲”这一理念指导下形成企业与员工和谐融洽的人文环境。（一）健全核心员工激励机制有效地激励核心员工，是企业持续发展的关键因素之一，结合企业核心员工的特点，遵巡激励模式要差别化、多方面的原则，区别于普通员工，在人力资源激励体系的基础上建立针对核心员工特殊需求的激励措施，构建和睦积极的组织文化是激励核心员工的有效举措。1、建立激励型薪酬体系薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。东力公司目前的薪酬体系过于共性化，没有实施差异化、个性化的管理，只是将其中的一块薪酬划出作为绩效考核，而东力公司核心员工在个性、价值观方面也存在着差异，他们的具体需求是不同的，所以应当针对性的建立激励型的薪酬体系，如针对同一岗位所掌握的技能和对工作所作贡献的不同程度等给予不同的薪酬等级，这样更容易激发核心员工的积极性和对工作的热情，以及促使他们主动去学习掌握更多的技能。针对目前薪酬考核相同化的问题我们也可以根据岗位的重要程度和工作的难易设置不同的考核系数，从而起到实质性的激励导向的效用。2、完善核心员工绩效管理体系近年来，绩效管理是企业管理中最引人关注的一个部分，东力公司也较重视公司员工的绩效管理，对核心员工的发展有一定激励作用。公司每年也跟据需求在不断改进绩效考核，但大部份还是停留在绩效评价上。绩效管理是一个完整的系统，绩效评估仅为系统中的一个环节，首先应该建立完整的绩效管理机制，分为绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈；其次要持续有效的改进核心员工绩效考评方法，使得核心员工的绩效管理与东力公司的发展战略紧密结合，在设置绩效指标时，应通过分析东力公司实现企业战略的关键成功因素并分解外部市场需求，确定企业的关键业绩指标，再将之分解以确定核心员工的绩效考核指标体系，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现；最后注重反馈。在考评结果公开之前要做好反馈工作，和他们进行沟通，即开展绩效反馈面谈。通过面谈，对被评估者的表现达成双方一致的看法；使核心员工认识到自己的成就和优点；指出核心员工有待改进的方面；制订绩效改进计划；协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。同时要注意的是绩效面谈注重现在的发展，更注重将来的发展。除了要总结核心员工在评估期内的表现，也要对绩效中不足的方面如何进一步改善和提高制订计划。3、帮助核心员工做好职业生涯管理东力公司在二次创业过程中，制订了中长期发展战略规划。公司将总体战略目标分解为组织各方面的分目标，总体战略着随着各细分目标的实现而实施。公司应针对核心员工职业生涯设计的特点，帮助他们设计合理的职业发展规划。如根据核心员工的能力、兴趣及岗位特征进行分析评价，建立核心员工测评体系,根据其当前绩效评估发展潜力，然后予以合理的目标定位，并提供各种支持，帮助核心员工有信心和能力实现规划。另外由人力资源组织帮助核心员工建立人才库，记录核心员工在岗期间的成绩、培训、晋升等，这些信息为核心员工自我能力评估提供了依据。（二）建立核心员工约束机制伴随着企业无形资产重视程度的加深,需要在企业内部建立适度的约束机制,这样可以培养核心员工的企业精神和合作意识，可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。根据东力公司核心员工的特点，我们所建立的约束机制应该强调团队协作的重要性，培养核心员工的企业精神和合作意识。让核心员工清楚只有在团队合作中才能展示自己的能力，证明自己的价值。建立东力公司核心员工的约束机制可以从以下几方面着手。1、实施股权激励模式企业以传统的升职加薪和双方的劳动合同关系等方式已无法对核心员工进行有效的约束。而让核心员工入股的方式则会弥补由传统管理方法所致的缺陷。东力作为一家已进入资本市场的企业来说，对核心员工实行股权激励的模式，不但使核心员工与企业之间干巴巴的雇佣关系转变为平等的合作关系，而且还会将核心员工的责任心与公司的兴衰荣辱紧紧维系在一起，形成所有利益价值的同盟。即调动了核心员工的工作士气，又为企业培养了更多优秀的人才。2、规范企业的各项工作流程以统一的、规范的、书面的文件记录企业各项生产工作流程，包括各岗位的工作职责、操作规范、核心工艺流程等，以制度的形式确定下来，明确规定相关文件必须进入企业的知识库，要求使新上手的员工通过知识库的学习就能满足基本的工作需要。这样既便人员流失，也不会有束手无策的感觉。3、注意知识产权的保护及相关法律问题的处理在核心员工招聘合同的条款中，要明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在核心员工离开时给企业造成的损失，例如技术型核心员工、营销型核心员工、中高层管理岗位核心员工，同时就双方的禁业协议和合同等最好经过相关的公正，得到法律的有效保护。（三）注重核心员工成长与发展1、在核心员工群体中导入和谐的竞争机制所谓和谐的竞争机制就是指员工个体之间的竞争是建立在以共同目标为导向，以共同利益为基础，在合作交流中形成的一种有序竞争机制。它能够使员工在和谐的交流和合作中感受到竞争压力，从而不断超越自我。核心员工群体作为掌握着企业核心知识或技能的特殊群体，其在许多方面都走在了一般员工的前面，其所面临的压力相对来说比一般员工大。在核心员工群体中导入和谐竞争机制，岗位竞选、职称评定、研究课题申报，这些有助于加强核心员工之间的交流与合作，也有助于核心员工在和谐的竞争进行自我激励，增强工作的挑战性。2、实施系统的培训通过学习培训，让核心员工建立自己的目标管理，将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。但是对核心员工的培训不能走形式或无价值目标的培训，应当以能否增强企业的核心竞争力，能否有助于实现企业战略目标，能否满足核心员工自我发展需要为判断依据。只有核心员工开展有针对性的培训，才能真正有助于企业战略目标的实现，才能真正满足员工个体自我发展的需求。例如通过周末课堂和课程研讨等形式进行学习目标的管理控制，使得公司形成良好的竞争性学习氛围，实现企业和核心员工的共成长。（四）创建和谐的企业文化东力倡导“员工至亲”的管理理念，在发展的过程中竭力营造团结、向上、宽松、平等的用人、育人环境，创造有利于人才脱颖而出的良好氛围和机制。1、在企业内部构建和睦的企业文化构建和睦的工作氛围，一方面有利于用文化为管理工具，激发员工的积极性，如开展一系列的岗位技能竞赛，设立岗位创新奖，强化员工的创新意识。另一方面，通过着力构建和睦的企业文化，优化员工工作的“软”环境，既可以用和睦的“软”环境吸引和保留员工，也有利于企业建立自身独特的竞争优势和睦的企业文化。东力“员工至亲”理念应贯穿于各个方面中，包括业余文化生活，可以通过问卷调查的方式来了解核心员工的不同需求，在特别的节日时给他们送上特别的问候，将真正的关怀贴近于他们的心。从本质上讲，员工工作的意图寻求并不完全是物质的享受，一旦物质需求得到合理满足之后，工作的精神需求企业的认可、工作的快乐、他人的尊重等就会凸现出来。建立和睦的企业文化，使企业成