軌道車輛研發品質管理重要因素之研究

國立中山大學企業管理學系碩士論文軌道車輛研發品質管理重要因素之研究校院所組別國立中山大學企業管理學系碩士班頁數148論文名稱軌道車輛研發品質管理重要因素之研究論文摘要隨著社會經濟活動的發展，人口有向都會區集中的現象，而因人們對於空間、環境、安全、便利的要求亦與日俱增，人們對於交通不再只要求單純的抵達目的而已，而追求一更舒適，更安全、更環保、更人性的交通工具，基於環保，空間，安全，能源等各因素的考量；軌道運輸儼然成為未來交通方式之主流，如果說軌道運輸是骨幹、軌道車輛則為貫穿整個系統的主角，如何研發一舒適，安全、環保、人性的軌道車輛實為一當今重要課題。台灣自有軌道車輛以來迄今超過一百年，但長久以來因為市場封閉、規模不大，國內之軌道車輛均向國外採購，故軌道車輛之研發工作一直處於幾近於停滯階段，而造成國人對於這個領域的相關之研究付之闕如，而面臨未來龐大的軌道車輛市場商機及發展軌道車輛工業的絕佳機會，政府在政策亦有相當之支持，因相關的產業及技術既龐大且複雜，如何掌握重點，凝聚業界共識，建立一個有效的軌道車輛研發品質管理系統，迫在眉睫，且極為重要，實為目前發展軌道車輛工業之重要課題。本研究透過各家宗師對全面品質管理意義的闡述，並以BILLCREECH所提出的品質管理的五大支柱；產品、組織、領導、承諾、流程等因素為構面，蒐集各家學派理論、品質獎的評分項目，整理出影響軌道車輛研發品質管理的重要因素，利用分析層級程序法，透過問卷調查，徵詢具有研發製造軌道車輛經驗之專家、學者及廠家意見，尋求共識，研究在軌道車輛研發品質管理重要因素的權重分配，分析歸納出軌道車輛研發品質管理重要因素，作為建立軌道車輛研發品質管理系統參考。【關鍵詞彙】軌道車輛ROLLINGSTOCK、全面品質管理TQM、產品PRODUCT、組織ORGANIZATION、領導LEADERSHIP、承諾COMMITMENT、流程PROCESSABSTRACTFOLLOWINGTHEDEVELOPMENTOFHUMANECONOMICALACTIVITY,PEOPLEHAVEBEENGATHERINGINTHEURBANAREAPEOPLESNEEDSFORSPACE,ENVIRONMENT,SAFETY,CONVENIENCEAREINCREASINGPEOPLEREQUESTNOTONLYJUSTARRIVALATDESTINATION,BUTALSOAMORECOMFORTABLE,SAFER,MOREENVIRONMENTPROTECTION,MOREHUMANIZEDTRANSPORTATIONSO,FORTHATREASON,ROLLINGSTOCKTRANSPORTATIONISBECOMINGMOREANDMOREIMPORTANT,ANDHOWTODEVELOPACOMFORTABLE,SAFE,ENVIRONMENTPROTECTIVE,HUMANIZEDROLLINGSTOCKISAVERYIMPORTANTISSUETODAYTAIWANROLLINGSTOCKMARKETISVERYRESTRICTIVEBECAUSEITISCLOSEANDSMALLFEWPEOPLEHAVESTUDIEDINTHISFIELDFORTHECOMING10YEARS,THESITUATIONWILLBECHANGEDBECAUSEOFTHEHIGHSPEEDRAILWAYSYSTEM,LIGHTRAILTRACKSYSTEM,ANDMETROSYSTEMTRACOMMUTERSYSTEMAREFLOURISHINGALSOTHEGOVERNMENTSUPPORTSTHEINDUSTRIALCOOPERATIONPROGRAMINTHEPAPER,IINTRODUCETHETQMCONCEPTFROMSOMEMASTERSUCHASDEMING,BILLCREECH,CROSBY,TAKUCHI,ANDSOMETQMPRIZECRITERIA,SETTINGUPARESEARCHINGSTRUCTUREFOLLOWINGTHEBILLCREECH“FIVEPILLARSOFTQM”,TAKINGSAATYAHPANALYTICALHIERACHYPROGRAMASATOOL,CONSULTINGTHEEXPERTOFTHEROLLINGSTOCK,SEEKINGTHEPRIORITYOFMAJORFACTOROFROLLINGSTOCKRESEARCHINGQUALITYMANAGEMENTSYSTEM【KEYWORDS】TQMTOTALQUALITYMANAGEMENT,ROLLINGSTOCK,AHPANALYTICALHIERACHYPROGRAM誌謝詞年近耳順，在離開學校二十多年後再度踏入學校，心中難免惶恐，唯在盧淵源教授、郭倉義教授、蔡憲唐教授的諄諄教導及鼓勵下，順利完成碩士論文寫作。感謝老師們在學業與論文給予諸多的指導與啟示；讓我在這段學習期間受益良多。在職進修期間，如何在工作、學業、家庭三方面取得均衡，是一項高難度的挑戰。在工作方面；有賴各級長官的鼓勵與支持及容忍、分擔工作上負荷，同事間的鼎力相助，清和兄、台春兄、榮達兄在電腦軟体的應用及繕打上的協助，論文方面承蒙建安兄、明欽兄的指導，在行政方面感謝麗薰、招治、淑惠、美娟及同學們的幫忙，特此致謝。最後最感激的是愛妻韻姍，由於妳的妥善照顧家庭，使我無後顧之憂，兩位可愛的寶貝子逸、子萱在我忙於學業之際，充分的配合，才能順利完成學業。謹將此論文獻給摯愛的妻子韻姍楊文城謹識於國立中山大學企業管理學系研究所碩士班中華民國九十一年六月三十日目錄論文摘要IABSTRACTII誌謝詞III第一章緒論第一節研究背景及動機1第二節研究目的2第三節研究架構2第四節研究方法及研究流程3第五節研究範圍與研究限5第六節論文架構5第二章文獻探討第一節TQM7第二節BILLCREECH的品質管理架構文獻探討30第三章台灣軌道事業概況第一節台灣軌道交通沿革及背景66第二節台灣軌道運輸建設計劃70第三節台灣地區軌道車輛市場74第四節台灣地區軌道車輛厰商現況76第四章研發品質管理模式建立及分析層級理論第一節軌道車輛研發品質管理模式建立80第二節分析層級理論88第五章研發品質管理因素問卷調查結果與分析第一節問卷調查及回收89第二節調查結果分析90第六章結論與建議第一節結論118第二節建議126第三節後續研究建議127中文參考文獻128英文參考文獻132附錄一問卷134附錄二分析層級程序理論143表目錄1表21戴明獎審查檢點表202表22中華民國國家品質獎評審標準中小企業獎223表23中華民國國家品質獎評審標準企業獎234表24MALCOLMBALDRIGE國家品質獎新舊審查標準對照表245表25佩西米爾（EAPESSEMIER）產品策略326表26BURNANDSTALKER工作組織類型437表27菲德勒對領導形態與績效的調查總結表498表28BRYMAN領導理論之探討重點509表29不同領導之理論與研究文獻5110表210轉型、交易及放任領導與效能之相關係數5411表211組織承諾的分類5612表212組織承諾的定義及分類5713表213組織承諾及其前因變項關係之研究5914表214組織承諾及其後果變項關係之研究6015表31環保因素6716表32空間因素6817表33安全因素6818表34能源因素6819表35預估車輛及金額7420表36都會區捷運市場需求7521表37中鋼公司軌道工程車輛研發流程圖7922表51重要因素之成對矩陣基層技術員組8623表52重要因素之成對矩陣基層主管組9024表53重要因素之成對矩陣中高層主管組9025表54重要因素之成對矩陣綜合意見9126表55重要因素一致性比率基層技術員組9127表56重要因素一致性比率基層主管組9128表57重要因素一致性比率中高層主管組9229表58重要因素一致性比率綜合意見9230表59產品因素之成對矩陣基層技術員組9331表510產品因素之成對矩陣基層主管組9332表511產品因素之成對矩陣中高層主管組9333表512產品因素之成對矩陣綜合意見9434表513產品因素一致性比率基層技術員組9435表514產品因素一致性比率基層主管組9436表515產品因素一致性比率中高層主管組9537表516產品因素一致性比率綜合意見9538表517組織因素之成對矩陣基層技術員組9639表518組織因素之成對矩陣基層主管組9640表519組織因素之成對矩陣中高層主管組9741表520組織因素之成對矩陣綜合意見9742表521組織因素一致性比率基層技術員組9743表522組織因素一致性比率基層主管組9844表523組織因素一致性比率中高層主管組9845表524組織因素一致性比率綜合意見9846表525領導因素之成對矩陣基層技術員組9947表526領導因素之成對矩陣基層主管組9948表527領導因素之成對矩陣中高層主管組10049表528領導因素之成對矩陣綜合意見10050表529領導因素一致性比率基層技術員組10151表530領導因素一致性比率基層主管組10152表531領導因素一致性比率中高層主管組10153表532領導因素一致性比率綜合意見10254表533承諾因素之成對矩陣基層技術員組10355表534承諾因素之成對矩陣基層主管組10356表535承諾因素之成對矩陣中高層主管組10357表536承諾因素之成對矩陣綜合意見10458表537承諾因素之成對矩陣基層技術員組10459表538承諾因素一致性比率基層主管組10460表539承諾因素一致性比率中高層主管組10561表540承諾因素一致性比率綜合意10562表541流程因素之成對矩陣基層技術員組10663表542流程因素之成對矩陣基層主管組10664表543流程因素之成對矩陣中高層主管組10765表544流程因素之成對矩陣綜合意見10766表545流程因素一致性比率基層技術員組10867表546流程因素一致性比率基層主管組10868表547流程因素一致性比率中高層主管組10869表548流程因素一致性比率綜合意見10870表549評估結果依重要因素項目排序基層技術員組11071表550評估結果依重要因素項目排序基層主管組11172表551評估結果依重要因素項目排序中高層主管組11273表552評估結果依重要因素項目排序綜合意見11374表553評估結果依重要性排序基層技術員組11475表554評估結果依重要性排序基層主管組11576表555評估結果依重要性排序中高層主管組11677表556評估結果依重要性排序綜合意見117圖目錄78圖11菲利浦卡特勒（PKOTLER）的產品觀念179圖12研究流程480圖21菲利浦卡特勒（PKOTLER）產品觀念圖3081圖22VORAMWINDANDTHOMASLSAATY新產品理論3582圖23劉水深新產品發展程序3783圖24BOOZ,ALLEN,ZEITHAML1988）。當不同的資訊與知識被結合在一起及各種專家和供應商結合在相關專案重要決策時，它能幫助這個團隊發現一優越的方式去滿足市場需求。圖26供應商參與產品發展的模式。資料來源HARTLEYETALSUPPLIERSCONTRIBUTIONSTOPRODUCTDEVELOPMENTANEXPLORATORYSTUDY,1997,P56供應商參與產品發展的時序控制變數元件變化程度供應商對產品發展成功的貢獻頻繁溝通供應商的設計責任整體專案技術成功222組織因素之文獻探討一、組織的意義龔平邦1976認為組織是要建立人員、工作與資源之間的關係，以便在有秩序的情況之下，藉由適當的分工、合作、協調、創造人類的物質與精神文明。二、組織理論1古典理論1史密基（ADAMSMITH）的國富論（THEWEALTHOFNATIONS）在1776年出版。書中描述如何以分工設計原則提高效率。他認為分工原則在以下條件下，則可以提高效能1集中控制必須有金字塔型階層組織，並且應有集中權威體系，以及各階層的特定控制幅度。2特化依據工作目的、產程、以及顧客類型而加以特化。3地理區域集中員工應依據其特化類別安置在鄰近地區。2韋伯（MAXWEBER）將優秀科層組織的特徵描繪如下1具有正式功能而且具備規則的持續性組織2由具備特化才能的人和個別單位所組織而成3辦公人員依循階層原則處理事務4設立（與任務有關的）技術性規則，與（與執行方式有關的）規範原則5雇用幕僚與辦公人員。這些人員可以依循非人性的標準聘雇或開除員工。6明文規定職位並不是一種權力，而所有權也與控制權分開3費堯陳述管理普遍性原則與五種理功能的概念計畫、組織、命令、協調，以及控制。4泰勒相信工人會以理性儘量提高他們的收入，而管理人員的工作則是設計生產程序與發展技術以形成最高努力與效能。2人際關係學派1霍桑研究；發現工作中的非正式關係可以對工作產量發生重大影響。霍桑作用（HAWTHORNEEFFECT）指出研究對象變項之所以改變純粹是因為被觀察研究的影響。2組織心理學家阿及里斯（ARGYRIS），布朗（JACBROWN）以及薩列茲尼克（ZALEANICK）等人提出和經濟理性創造出的古典理論完全相左的社會的、自我實現的人性模式。他們的理論包含動機觀點，強調人格需求與工作團體的非正式運作過程。3麥格里格爾（DOUGLASMCGREGOR）所著企業的人性面（HUMANSIDEOFENTERPRISE）提出著名的X理論與Y理論，以X理論為基礎的組織的中心思想是透過行使權威來指導與控制。以Y理論為基礎的組織的中心思想則是統整。也就是創造情境使組織成員能透過努力使企業成功而達到自己的目標（MCGREGOR,1956第3章）3系統理論系統理論主要基本概念A組織被描述為具備有機生物體的特性。持這個看法的人認為有機體具有生存需求，就如同植物與動物一般。這個比喻將組織視同與人與動物一般可以行為。因此許多學者強調研究組織對環境的適應性。B從一般系統理論借用的觀念尤其是認為不同元素之間具有交互作用（例如輸入、處理、輸出）。各部門間的邏輯、理性關係由回饋圈形成。子系統的輸出成為另一個子系統的輸入。例如倫敦地區運輸體系可以視為是一個完整系統，並有火車、地下鐵、道路系統與行人等子系統。整體運輸系統又是倫敦地區經濟體系的一環。經過人員物資的輸送，經濟得以活絡。於是社會關係、社會結群與社會規範得以繁榮。1帕爾森認為組織能不能生存,決定於它是不是能靠整體或子系統發揮某些關鍵功能。他以下列清單來評定組織系統或子系統功能1適應環境2達成組織目標3促成組織內部整合4維繫潛在模式（角色與社會關係模式的維護）2布勞與史特（BLAUANDSCOTT,1963）試圖澄清這一個關係。他們將組織依顧客類別分類1互利關係這類組織以服務會員為主（例如工會、專業學會）。2商業組織這類組織以服務股東與一般大眾為主。3服務組織學校、醫院等機構都屬於這類組織，具有特定對象顧客群。4公共福利組織提供一般大眾服務項目，例如警察、福利服務機構與政府部門。3米勒（MILLER）、瑞斯（RICE）、粹斯特（TRIST），以及班福（BAMFORTH）等學者認為經由以下措施可以增進續效1小型自治工作團體2兼顧正式與非正式過程工作團體的技術系統。3兼顧組織需求與組織外在環境的需求。4伯恩與史托克（BURNANDSTALKER,1961）發展出兩種理想的工作組織類型，來解釋兩種不同的組織型態，。機械系統是極端秩序的社會，工作精確定義，透過層級結構進行活躍的垂直互動，並以集權式命令結構從事由上往下的決策。表26BURNANDSTALKER工作組織類型機械的組織有機的組織特化分工各盡所長抽象的工作實際的工作上司直接協調工作持續重新定義工作精確定義各自負責問題解決責任階層結構對所負責任產生承諾由上而下的資訊與決策技術承諾垂直互動網絡結構控制嚴謹工作程序橫向的溝通資料來源本研究整理5威廉森與歐吉（WILLIAMSONANDOAUCHI,1983）認為人們會儘量以最經濟代價完成交易，於是他們提出組織設計的方法依有限理性最經濟地安排交易，同時不讓機會主義干擾之。資料來源組織行為THEESSENCEOFORGANIZATIONALBEHAVIORBYSHAUNTYSONANDTONYJACKSON1996蔡承志譯。三、組織控制幅度洛克希德飛彈與太空部門（LOCKHEEDMISSILESANDSPACEDIVISION）發展出較科學的控制幅度決定方法。即採自工作評估的技巧，以一張元素清單來檢核督導者的角色，並依據各元素造成的督導負擔給予價值點數。元素條列如下1功能類似性2地理接近性3功能複雜度4指導與控制的需求5協調需求6策劃需求經理人有效控制幅度決定於以下因素1受督導人員之互動程度2活動之相異性。如員工都是各行專家，也極具自主性，則可以擴大控制幅度。3經理人是否掌管新問題、新系統以及新人。草創時期或面臨巨大變革之時，經理人無法有效管理太多部屬。4單位的地理區隔程度。物理距離造成管理不易。例如大都會地區的銷售經理可以監督多達二十名業務人員。而在幅員遼闊的鄉下地區，很可能需要多達三名經理人來監督二十名業務人員。經理人的其他活動也會影響控制幅度。例如經理人本身負擔業務責任時，運用在管理其他人的時間精力就顯著減少。四、新技術與組織設計1未來組織布羅德納（BRODNER）認為未來的製造業組織很可能會形成所謂的鑽石形狀而非金字塔形狀的組織架構。在未來的製造業，即使是低科技的企業，例如服裝生產廠商，也必須對他們的工作進行再設計。同樣的，他們的組織結構也會受到影響。由於他們的組織會形成以半自助的小型工作團隊為主的型態，他們將不再需要大量非技術性操作人員。因此，組織最底層的大量人員將被裁撤。小型董事會大量技術幕僚及對外關係人員（例如業務及維修工程師）少數例行操作人員、安全人員等圖27布羅德納（BRODNER）未來的製造業組織資料來源本研究整理2矩陣組織矩陣組織（MATRIXORGANIZATION）可分成下列幾種型態1重疊式矩陣（THEOVERLAYMATRIX）專案團隊或者任務團隊的領導人對小組團隊成員的日常工作以及專案責任負有完全的權責。組織裡的功能（或單位）的經理人員，仍然維持對事業的長程控制，同時也對這一群專案小組成員工作品質負責。計畫1234其他計劃領導人功能幕僚行銷財務人事公共關係製造工程師電腦幕僚其他圖28典型矩陣結構2協調式矩陣（THECOORDINATIONMATRIX）專案小組協調人負責專案完成的責任，但是並不對小組運作負責。協調人只負責協調團隊的活動。例如負責人會議，以及撰寫、作報告等等。協調人對於團隊並沒有直接的指揮權。各小組的指揮權仍歸於他們的各自經理人員。3配屬式矩陣（THEEITHER/ORMATRIX）工作人員既不屬於專案團隊也不屬於功能部門。在這個案例裡面，所有的人力支援暫時被配屬於專案之用。在短期間之內，所有與專案有關的員工都由專案（或任務）領導人直接管制。任務完成，配屬出去的人員便回到自己的單位團體裡面。五、組織結構敏茲伯格（HENRYMINTZBERG,1983）認為所有的組織都應該包含以下五個部份。這五個部份如下1技術核心以便進行例行活動2中級管理階層3最高管理階層4技術支援圖29敏茲伯格的組織組成部份資料來源本研究整理策略高層結構中階直線結構運作核心最高管理階層層技術支援行政支援技術核心222領導因素之文獻探討一、領導的意義領導的意義,各家學者說法不同,本研究將中外各家學者的說法整理如下1MAXHIAVELLI認為有效的領導是權力的使者（POWERWIELDERS），是那些能夠利用技巧和手段達到自己目標的人。2MAXWEBER認為有效的領導有一種魅力，即某種精神力量和個人特徵，能夠對許多人施加個人影響。3FREDERICKTAYLOR認為有效的領導認為管理是科學。4MAXDEPREE則認為有效的領導認為管理是藝術。5PETERDURCKER認為有效的領導應能完成管理的職能，即計劃，組織、領導、控制。6LAWRENCEAPPLEY認為有效的領導可以嫻熟地組織別人做事。7DOUGLASMCGREGOR認為有效的領導是理解組織中的人。8RENSISLIKERT認為有效的領導能夠建立有效的管理系統。9BLAKEANDMOUTON認為有效的領導能夠選擇一種領導方式，使之既適用生產管理又適宜於人的管理。10HERSEYANDBLANCHARD認為有效的領導能夠根據形勢選擇合適的領導方式。11LEEIACICCA認為有效的領導能夠依次集中注意力於3個P上，即人（PEOPLE）、生產率（PRODUCTIVITY）和利潤（PROFITS）。12BLANCHARDANDJOHNSON認為有效的領導能夠在一分鐘內做許多事情。13PETERSANDWATERMAN認為有效的領導應能夠把100件小事做好。14BRADFORDANDCOHEN認為有效的領導能夠發現人、利用人。二、領導的理論1傳統的領導理論1行為論1X理論與Y理論麥格雷格（MCGREDGOR）在1960年提出領導者的X理論與Y理論，持X理論的領導者都假定員工是為金錢所驅使，懶惰而不合作，不願意工作，應採用嚴格的指揮與監督方式來領導；持Y理論的領導則假定員工願意積極工作，喜歡合作，大部分人都能解決組織中的各種問題（MCGREGOR,1960）。2管理方格圖理論BLAKE和MOUTON提出管理方格圖理論。用座標的橫軸表示領導者對生產（工作）的關心程度，縱軸表示領導者對人的關心程度。評價領導者時，在這兩方面的交叉點上即可找到其類型（BLAKEANDMOUTON,1964）。布萊克和莫頓在方格圖中，列出了五種基本類型的領導方式即11型貧乏型（IMPOVERISHED）的管理。對職工和生產幾乎都漠不關心，他只以最小的努力來完成必須做的工作。這個管理領導方式將會導致失敗，這是很少見的極端情況。91型任務第一型（TASK）的管理。領導集中注意於對生產任務和作業的效率和要求，注重於計劃、指導和控制職工的工作活動，以完成企業的生產目標，但不關心人的因素，很少注意職工們的發展和士氣。19型俱樂部型（COUNTRYCLUB）的管理。領導集中注意對職工的支持和體諒，注重職工的需要，努力創造一種舒適和睦的組織氣氛和工作節奏，認為只要職工心情舒暢，生產就一定能做好，但對規章制度，指揮監督、任務效率等很少關心。55型中間型（MIDDLEOFTHEROAD）管理。這種領導對人的關心度和對生產的關心度雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面比較注意管理者在計劃、指揮和控制上的職責，另一方面也比較重視對職工的引導和鼓勵，設法使他們的士氣保持在必須的滿意的水準上。但是這種領導方式缺乏創新精神，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。99型戰鬥團隊型（TEAM）管理。對職工、對生產都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。努力建立命運共同體的關係，利害與共，因而職工關係協調，會進行自我控制，生產任務完成得極好。2環境論1有效領導的權變模式菲德勒提出了一個有效領導的權變模式（CONTINGENCYMODELOFLEADERSHIPEFFECTIVENESS）。他指出，影響領導效果好壞的情景因素有三個A領導者與被領導者的關係。B工作任務的結構。C領導人所處職位的固有權力。表27菲德勒對領導形態與績效的調查總結對領導的有利性有利中間狀態不利情景類型12345678領導者與職工的相互關係好好好好差差差差工作結構明確明確明確不明確明確明確不明確不明確地位權力強弱強弱強弱強弱與生產率有關的領導方式指令型寬容型無資料未發現什麼關係指令型資料來源本研究整理2途徑目標理論埃文斯（MGEVANS）於1968年首先提出途徑目標模式以期望理論和俄州大學管理行為四分圖模式作為依據，模式的基本點是要求領導者A闡明對下屬工作任務的要求。B幫助下屬排除實現目標的障礙，使其能順利達成目標，在工作過程中給予職工多種滿足需要的機會。這個模式認為，領導者的效率取決於他激勵下屬達成組織目標，並在其工作中得到滿足的能力。3領導規範模式佛隆和耶頓（PWYETTON）於1973年提出的獨特的、規範化的模式、可使領導者在規定的情況下作出有效的決策。適當領導方式取決於下列因素。這些因素以問題的形式開列如下A是否存在能使某一解決辦法更為合理的質量要求B你有足夠的信息做出高質量的決策嗎C下屬職工接受解決辦法是否對有效地貫徹執行決策有重大關係D如果你單獨自己作決策，下屬職工肯定會接受嗎E下屬職工知道這種解決辦法要達到組織的目標嗎F在準備選用的方案中，下屬職工之間有可能發生衝突嗎2新興領導理論新興領導理論雖係承襲傳統理論，惟其中仍有若干相異之處，BRYMAN1992曾就新興理論所強調與所不強調之領導風格作明確區分，如下表。由表中可明白新興領導理論與傳統領導理論之主要差異所在。表28新領導理論之探討重點較不強調者傳統領導理論所強調者較為強調者傳統領導理論所忽略者計劃願景/任務歸屬責任傳達及灌輸願景維持正常業務順暢運作激勵與鼓舞維持權威不斷變革與創新激勵順從賦予他人權力強調履行約定義務激勵額外努力重視理性，成員不屬於領導者的部分重視部屬利益，並使其直覺上認同為領導者之一部分對環境採回應式作法對環境採主動式作法資料來源ABRYMAN1992111BRYMAN1992曾就新興領導、傳統領導之不同概念及其代表學者多以彙整，茲列示如下表。表29不同領導之理論與研究文獻傳統領導新領導代表學者非魅力領導魅力領導CONGER1989CONGERNADLERDOOLEY,KELVINJRUNGTUSANATHAM,MANUS,“TRAININGFOREFFECTIVECONTINUOUSQUALITYIMPROVEMENT“,QUALITYPROGRESS,DEC1994,PP57615BOOZ,ALLEN,WISDOM,BARRYL,“THELEARNINGORGANIZATIONINVOLVESTHEENTIREWORKFORCE“,QUALITYPROGRESSQPRISSN0033524X,VOL24ISS12DATEDEC1991,PP69728DEPARTMENTOFDEFENSE,TOTALQUALITYMANAGEMENTGUIDE,VOLIIAGUIDETOIMPLEMENTATION,19909EAPESSEMIER,NEWPRODUCTDECISIONSANANALYTICALAPPROACH（NEWYORKMCGRAWHILL,1966）,P910FEIGENBAUM，AV，TOTALQUALITYCONTROL，3RDEDNEWYORKMCGRAWHILL，199111FENWICK,ALANC,“FIVEEASYLESSONS“,QUALITYPROGRESS,DEC1991,PP636612GILTOW,HOWARDS,GILTOW,SHELLYJ,TOTALQUALITYMANAGEMENTINACTION,NEWJERSEYPRETICEHALL,199413GLADIEUX,PAULW,“QUALITYMANAGEMENTSTANDARDS“,PMNETWORK,FEB1995,PP222614GRAHN,DENNISP,“THEFIVEDRIVERSOFTOTALQUALITY“,QUALITYPROGRESS,JAN1995,PP657015HARTLEYETAL1997SUPPLIERSCONTRIBUTIONSTOPRODUCTDEVELOPMENTANEXPLORATORYSTUDY16HO,SAMUELKMFUNG,CHRSTOPHERKH,“DEVELOPINGQTQMEXCELLENCEMODEL“,THETQMMAGAZINE,VOL6,NO6,1994,PP243017JURAN,JM,“THEUPCOMINGCENTURYOFQUALITY“,QUALITYPROGRESS,AUG1994,PP293718KUCAMZRSKITD1992MANAGEMENTNEWPRODUCT2EDP3519NEWPRODUCTDEVELOPMENTMANAGINGANDFORECASTINGFORSTRATEGICSUCCESSBYROBERTJTHOMASPP131620NATHANSON,CRAIG,“AREYOUATOTALQUALITYPERSON“,QUALITYPROGRESS,SEP1993,PP11711821PAN,JEHNAN,“TOTALQUALITYMANAGEMENTIMPLEMENTATIONSTRATEGYANDSELFASSESSMENTUSINGMALCOLMBALDRIGEAWARDCRITERIA“,JOURNALOFNATIONALCHENGKUNGUNIVERSITY,1993,VOL28,SCIENGJICK,TODDVONGLINOW,MARYANN,“HIGHIMPACTLEARNINGBUILDINGANDDIFFUSINGLEARNINGCAPABILITY“,ORGANIZATIONALDYNAMICSORDISSN00902616,VOL22ISS2DATEAUTUMN1993,PP526628VORAMWINDANDTHOMASLSAATY,MARKETINGAPPLICATIONSOFTHEANALYTICALHIERARCHYPROCESSMANAGEMENTSCIENCEJULY1980,PP64165829WANG,CHIHHAN,“THEWAYOFMAKINGQUALITYHAPPENTOTALQUALITYMANAGEMENT“,品質管制月刊,1993,VOL29NO2,PP152430WHITE,SUESMITH,STUARTTRANFIELD,DAVIDFOSTER,MORRIS,“IMPLEMENTINGTOTALQUALITY“,UTM,VOL7NOS4/5,PP235243附錄一問卷研發品質管理重要因素之研究問卷敬啟者您好，首先感謝您在百忙中撥冗填答此問卷這是一份有關軌道車輛研發品質管理重要因素之研究問卷，本問卷是利用分析層級程序法（AANLYTICHIERARCHYPROCESS）設計，期望從各個層面探討，最後歸納出影響軌道車輛研發品質管理的重要因素，以做為建立軌道車輛研發品質管理系統的參考，衷心期望您能依照真實情況與看法填答本問卷，您的填答必將使本研究更具代表性與參考價值。本問卷是一份純學術性的研究問卷，你所填答的內容僅做為本研究的整體分析，不會做個別發表，敬請安心填答，您寶貴的意見，將是本研究結果的重要關鍵因素，再次感謝你的支持與合作。敬祝身體健康萬事如意國立中山大學企業管理研究所指導教授郭倉義研究生楊文城本問卷係採用分析層級程序法（ANALYTICHIERARCHYPROCESS）進行分析，以得知評估要因及要素的相對重要性，其評估尺度基本劃分為五個等級，即同等重要、稍重要、頗重要、極重要及絕對重要，分別賦與1,3,5,7,9,的衡量值，另有四個介於五個基本尺度間的等級則賦與2,4,5,8的衡量值，各評估尺度所代表的意義如下表所述評估尺度定義說明1同等重要（EQUALIMPORTANCE）兩比較因素具有同等的重要性等強（EQUALLY）3稍重要（WEAKIMPORTANCE）經驗與判斷稍微傾向某一因素稍強（MODERATELY）5頗重要（ESSENTIALIMPORTANCE）經驗與判斷強烈傾向某一因素頗強（STRONGLY）7極重要（VERYSTRONGIMPORTANCE）實際顯示非常強烈傾向某一因素極強（VERYSTRONG）9絕對重要（ABSOLUTEIMPORTANCE）有足夠證據肯定絕對喜好某一因素絕強（EXTREMELY）2,4,6,8相鄰尺度的中間值（INTERMEDIATEVALUES）採折衷值時問卷填答，舉例說明當您購買一輛車子時，所要考慮的因素很多，假設其中兩個因素是價格與服務，如果您認為價格因素的重要性頗強於服務因素，則請您在左方的頗強尺度上打勾，如下所示絕強極強頗強稍強等強稍強頗強極強絕強98765432123456789價格服務反之，如困您認為服務因素的重要性頗強於價格因素,則請您在右方的頗強尺度上打勾，如下所示絕強極強頗強稍強等強稍強頗強極強絕強98765432123456789價格服務一、分析層級程序法之評估層級的架構第一層因素第二層因素第三層因素二、問卷B5品管圈活動A1市場潛力A2技術來源A3品牌A5售後服務A4成本估算C1高階主管的領導C5工作結構C2領導的系統性C3社會責任C4願景D1工作特性D5挑戰性D2群体規範D3教育水準D4決策參與程度E1研發驅動E5腦力激盪E2企業分析E3原型機發展E4市場規劃A產品因素B4激勵措施B3人力培訓B2組織運用彈性B1專案組織型態B組織因素C領導因素D承諾因素E流程因素研發品質管理重要因素之評估1請問您服務的單位性質A學術單位B元件製造商C車輛製造商D車輛使用者。2請問您在單位內的職位是A一級主管以上B中階主管C基層主管D工程師E操作員。3請問您的學歷A博士B碩士C學士D其他。4請問您公司的資本額A100億以上B10100億C其他。5請問您公司的員工數A1000人以上B1001000人C10100人D其他。您認為下列各評估要素，對軌道車輛研發品質管理重要因素之評估而言，其相對重要性如何軌道車輛研發品質管理重要因素之評估的評估要素A產品因素B組織因素C領導因素D承諾因素E流程因素絕強極強頗強稍強等強稍強頗強極強絕強98765432123456789產品組織產品領導產品承諾產品流程組織領導組織承諾組織流程領導承諾領導流程承諾流程2您認為下列各評估要素，對產品因素而言，其相對重要性如何產品因素的評估要素A1市場潛力A2技術來源A3品牌信譽A4成本估算A5售後服務絕強極強頗強稍強等強稍強頗強極強絕強98765432123456789市場潛力技術來源市場潛力品牌信譽市場潛力成本估算市場潛力信後服務技術來源品牌信譽技術來源成本估算技術來源售後服務品牌信譽成本估算品牌信譽售後服務成本估算售後服務3您認為下列各評估要素，對組織因素而言，其相對重要性如何組織因素的評估要素B1專案組織型態（組織型態）B2組織運用彈性（組織彈性）B3人力培訓B4激勵措施B5品管圈活動絕強極強頗強稍強等強稍強頗強極強絕強98765432123456789組織型態組織彈性組織型態人力培訓組織型態激勵措施組織型態品管圈活動組織彈性人力培訓組織彈性激勵措施組織彈性品管圈活動人力培訓激勵措施人力培訓品管圈活動激勵措施品管圈活動4您認為下列各評估要素，對領導因素而言，其相對重要性如何領導因素的評估要素C1高階主管的領導（高階領導）C2領導的系統性（領導系統）C3社會責任C4願景（願景領導）C5工作結構絕強極強頗強稍強等強稍強頗強極強絕強98765432123456789高階領導領導系統高階領導社會責任高階領導願景領導高階領導工作結構領導系統社會責任領導系統願景領導領導系統工作結構社會責任願景領導社會責任工作結構願景領導工作結構5您認為下列各評估要素，對承諾因素而言，其相對重要性如何承諾因素的評估要素D1工作特性D2群体規範D3教育水準D4決策參予D5目標挑戰絕強極強頗強稍強等強稍強頗強極強絕強98765432123456789工作特性群体規範工作特性教育水準工作特性決策參予工作特性目標挑戰群体規範教育水準群体規範決策參予群体規範目標挑戰教育水準決策參予教育水準目標挑戰決策參予目標挑戰6您認為下列各評估要素，對流程因素而言，其相對重要性如何流程因素的評估要素E1研發驅動E2企業分析E3原型機發展（原型開發）E4市場規劃E5腦力激盪絕強極強頗強稍強等強稍強頗強極強絕強98765432123456789研發驅動企業分析研發驅動原型開發研發驅動市場規劃研發驅動腦力激盪企業分析原型開發企業分析市場規劃企業分析腦力激盪原型開發市場規劃原型開發腦力激盪市場規劃腦力激盪三、對於軌道車輛研發品質管理重要因素，如果您有任何建議，敬請提出您的寶貴意見。請說明本問卷到此全部結束，請您再檢查一下是否有所遺漏，同時非常謝謝您給予本研究這個學習機會，檢查完畢之後，請您將問卷放入所附回郵信封，直接寄回，由衷感謝您的合作敬祝工作順利附錄二本研究係採用薩帝博士所發展出之分析層級程序法,茲將其理論與應用敘述如下第一節分析層級程序之發展沿革及其應用情況分析層級程序法為薩帝於1971年擔任美國國防部應變規劃問題工作時所首創，其後於I972年為美國國家科學基金會進行按產業對國家之貢獻程序以決定各產業所應獲得電力配額之研究，1973年又為蘇丹主持該國運輸系統之專案研究（註1），之後薩帝與其同僚更將此方法應用於行為科學，行銷管理及投資組合選擇等之論文（註2）。此一方法在他們之研究下漸漸趨於成熟，舉凡決策問題幾乎都可以此法解決。（註3）AHP法數年前由國內學者林英峰教授引進，除於民國72年指導政大企管所多位研究生以AHP法完成。“我國建築業未來發展方向之研究”（註4），“我國資訊工業未來發展方向之研究”（註5）及“銷資源於產品生命週期各階段之分配研究”（註6）等多篇論文外，此外並有吳調輝先生於73年以AHP法完成“工業區開發策略研究”（註7），首開我國國內以AHP法進行決策研究之先河。在方法上AHP法為將複雜的系統削化為簡明的要素層級系統，並匯集專家之評估，採用名目尺度NOMINALSCALE作層級間之要素作成偶比對，予以量化後，建立比對矩陣；據以求得特徵向量EIGENVECTOR以代表層級之要素優先順序，並由特徵值EIGENVALUE求得一致性指標CONSISTENCYINDEX做為決策資訊取捨與否或再評估之根據。（註8）若要素之層級不止一層，亦可利用上述方式，建立高低層級間之要素優先率，並藉著層級間之連接而求出決策過程中所需之資訊。至目前之發展而言，AHP法可應用於下列十二種類型之問題1決定優先順序。2選擇方案之產生。3選擇最佳方案。4確定需求。5資源分配。6預測結果風險評估。7績效評估。8系統設計。9確保系統穩定性。10最佳化。11規劃。12衝突解決。第二節分析層級程序法理論基礎簡介AHP法之理論可分四部分1建立層級，2建立成偶比對矩陣，3特徵值及特徵向量之求解，4一致性指標及一致性比率之求得，分述如下一建立層級層級為AHP法系統結構之骨架，用以尋求要素間之影響程度及對整體系統之衝擊力，其基本原則為利用類似腦力激盪之方式由整體目標之最高層級而至結果之最低層級而建立多重之層級，至於層級之多寡則視所分析之間題而定。建立層級具有如下之優點1層級之建立有助於描述高層要素對低層要素之影響程度。2能對整個系統之結構與功能加以詳細之描述。3自然系統NATURALSYSTEM皆是以層級之方式組合而成。4層級之結構具穩定性及彈牲。二建立成偶比對矩陣PAIRWISECOMPARISONMATRIXAHF法主要為採用名義尺度NOMINALSCALED作簡明之成偶比對評估，其名義尺度之基本劃分有五由等強EQUALSTRONG，而稍強WEAKSTRONG，而頗強STRONG，而極強VERYSTRONG，到絕強ABSOLUTESTRONG，另有四尺度介於其間等強稍強，稍強頗強，頗強極強，極強絕強，總共九個尺度，並賦予19之權數值註12等強1，等強稍強2，稍強3，稍強頓強4，頗強5，頗強極強6，極強7，極強頓強8，頗強9。成偶比對矩陣之建立程序如下1以第I層之某要素為準則，將第（I1）層由之要素E1，E2，EN，兩兩作成偶比對，此時N最好不超過7個，超出者儘量再予以分層解決，則產生C（N，2）次之成偶比對，這些比對值便成為比對矩陣主對角線右上方之數值。2將主對角線右上方數值之倒數放入主對角線左下方對稱之位置上，即使AJI1AIJ，並將主對角線之數值設定為”1”則可得完整之比對矩陣。若E1，E2，EN，代表層級（I）之N個要素。W1，W2，WN代表層級（I）對上一層級（I1）某要素之權數值。令AIJWIWJ表EI與EJ之權數比值若AIJ1AIJ，AIJ1，則矩陣AAIJ（I，J1，N）為正倒值矩陣POSITIVERRECIPROCALMATRIX，如下所示NNNNNNNNWWAA21122121211212112/A若所有比對合於轉躬率，即，則A為一致性矩陣。KJIKI由於比對矩陣為正倒值矩陣，故