pdca循环在项目风险管理中的实践和应用

PDCA循环在项目风险管理中的实践和应用摘要当代科技高速发展社会日益进步,社会环境瞬息万变,各大型工程项目所涉及的不确定因素日益增多例如建筑工程中也出现了大量的新技术、新材料、新工艺等,面临的风险也越来越多,风险所致损失规模也越来越大,项目风险管理顺理成章的成为了项目管理工作的一项重要内容。近年来,风险管理方法的不断改进及其在西方工业国家的成功应用吸引了许多项目组进行自身风险管理。由PDCA循环衍生而来的一个全循环的风险管理模式,为管理人员运用各种对策的最佳组合对风险进行全面、合理地处置提供了可能性,是现代管理风险的一种科学而直接的方法。因此,如何判断风险、选择风险、规避风险继而运用风险,在风险中寻求机会创造收益,意义更加深远而重大。本文将就PDCA循环,在项目风险管理中的实践和应用进行讨论。关键字项目、风险、风险管理、PDCA循环目录1风险的概念特征及管理411风险的概念412风险分类513风险特征514工程项目风险管理515PDCA52风险管理基本理论721PDCA循环722BOEHM模型823CRM模型83风险管理方法931风险管理方法概述932风险回避933风险控制1034风险自留1035风险转嫁104全程管理角度风险管理方法1141风险识别1142风险分析量化和风险优先级1243风险对策实施、控制1344项目风险评估1445项目风险管理改进17目录5工程管理角度风险管理方法1851工程合同的风险管理1852工程索赔降低风险损失1853非计量型风险的防范与控制1954建立完善的工程风险管理机制196项目风险管理的应用207结论21参考文献致谢正文1风险的概念特征及管理11风险的概念111风险RISK风险是指威胁到项目计划实施的潜在事件或环境。风险来源于对项目状况和环境的分析,其中包括已知的与未知的威胁,对于能够分析出来的已知威胁,我们称之为风险,对于能够分析出来但又未知的威胁,我们称之为假设。风险是某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。风险可以从两个方面理解一、强调了风险表现为不确定性二、强调风险表现为损失的不确定性。112风险频率RISKFREQUENCY风险频率又称损失频率,是指一定数量的标的,在确定的时间内发生事故的次数。113风险成本RISTCOST由于风险的存在和风险事故发生后人们所必须支出费用的增加和预期经济利益的减少,又称风险的代价。包括风险损失的实际成本,风险损失的无形成本和预防和控制风险损失的成本。114风险因素RISTELEMENT它是风险事故发生的潜在原因,是造成损失的内在或间接原因。根据性质不同风险因素可分为物质风险因素、道德风险因素和心理风险因素三种类型。115风险事故RISTACCIDENT风险事故是是造成损失的直接的或外在的原因,是损失的媒介物,即风险只有通过风险事故的发生才能导致损失。就某一事件来说,如果它是造成损失的直接原因,那么它就是风险事故而在其他条件下,如果它是造成损失的间接原因,它便成为风险因素。116损失LOSS在风险管理中,损失是指非故意的、非预期的、非计划的经济价值的减少。通常我们将损失分为两种形态,即直接损失和间接损失。117危险单位RISKUNIT发生一次风险事故可能造成标的物最大的损失范围。118风险管理RISKMANAGEMENT当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新,均使变化波动程度提高,连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。企业风险管理并不是一个严格的顺次过程,一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程,在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。12风险分类工程项目风险主要包括以下几类决策风险、本金风险、通货膨胀风险、存货风险、流动性风险、利率风险、信用风险、外汇风险、政治风险、项目组织风险和实施风险等。施工项目中风险经过识别后通常也对风险进行分类,以便在项目计划、监控及执行过程中进行管理,这里为大家提供一种参考分类的方法项目管理风险、变更管理风险、经营风险、财务风险、战略风险、技术风险、错误假设的风险。13风险特征第一,客观实在性和普遍性第二,偶然性和规律性的辩证统一第三,可变性第四,多样性和多层次性14工程项目风险管理141项目PROJECT国际上一般把项目定义为“一种临时性的、创造惟一产品和服务的任务”。项目的临时性是指每一个项目都有一个明确的开始和明确的结束。一般项目都是在一定时间内存在,是“临时的”。本文中将项目定义为具有一次性、有头有尾,以一套独特而相互联系的任务为前提,有效地利用资源,而开展的一系列活动。142管理MANAGEMENT在特定的环境下,通过计划、组织、领导和控制,协调以人为中心的组织资源与职能活动,以有效实现目标的社会活动。管理具有自然属性和社会属性的两重性。这是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体,决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能,从而使管理具有两重性。143项目管理PROJECTMANAGEMENT在特定的组织环境中,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论与方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。具体到工程项目管理,是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。144工程项目风险工程项目风险是指在整个项目寿命周期内可能导致项目损失的不确定性。在工程项目风险管理中依据工程项目的特点及其总体目标,通过程序化的决策,全面识别和衡量工程项目潜在的损失,从而制定一个与工程项目总体目标相一致的风险管理防范措施体系,是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。145工程项目风险管理工程项目的风险管理就是对工程项目中的风险进行管理,以降低工程项目中风险发生的可能性,减轻或消除风险的影响,用最低成本取得对工程项目保障的满意结果。工程项目风险管理一般包括以下内容工程项目风险的识别与预测、风险源排列分析、确定风险管理策略、制定风险管理计划、风险的测定与评估以及工程项目风险的防范与处置。15PDCAPLANDOCHECKACT又称“戴明环”,是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制定和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿的周而复始运转的。2风险管理基本理论21PDCA循环PDCA循环是本文重点推荐的风险管理方法。PDCA英文全称是PLANDOCHECKACT。PDCA循环的四个字母解释如下P计划,确定方针和目标,确定活动计划D执行,实地去做,实现计划中的内容C检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题A行动,对总结检查结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广标准化,失败的教训加以总结以免重复出现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA循环又称“戴明环”,是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制定和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿的周而复始运转的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中,PDAC得到了广泛的应用,并取得了很好的效果,因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法,之所以将其称为PDCA循环,是因为这四个过程不是运行一次就完结的,而是要周而复始的进行,一个循环晚了,解决了一部分问题,可能还有其他问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再次进行下一次循环。PDCA特点大环套小环。如果把整个企业的工作做为一个大的PDCA循环,那么各小组、各部门、还有各自的PDCA循环,就象一个行星轮系一样,大环带动小环,一级带动一级,有机地构成了一个运转的体系。阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进步一部,水平就是提高一步。到了下一次循环,又有了新的目标和内容,更上一层楼科学管理方法的综合运用。PDCA循环应用以“QC七种工具”为主的统计处理方法以及工业工程IE中方法,作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环四个阶段又可细分为八个步骤,每个步骤地具体内容和所用的方法如下表所述P1分析现状,发现问题2分析质量问题中各种影响因素3分析影响质量问题的主要指原因4针对主要原因,采取解决的措施为什么要制定这个措施/达到什么目的/在何处执行/由谁负责完成/什么时间完成/怎样执行D5执行,按措施计划的要求去做C6检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比A7标准化,把成功地经验总结出来,制定相应的标准8把没有解决的或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决通常“QC七种工具”是指在质量管理中滚广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层图和统计分析表等。戴明学说反映了全面质量管理的全面性,说明了质量管理与改善并不是个别部门的事,而是需要由最高层领导和推动才可奏效,戴明学说的核心和可以概括为最高层管理的决心及参与/群策群力的团队精神/通过教育来提高质量意识/质量改善的技术训练/制定衡量质量的尺度标准、对质量成本分析和认识、不断改进活动/各级员工的参与。戴明博士的一句颇富哲理名言质量无需惊人之举。他平时的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重是因为若能有系统的、持久的将这些观念付诸行动,几乎查以肯定在全面质量管理上就能取得突破。22BOEHM模型BOEHM用公式REPUOLUO对风险进行定义,其中RE表示风险或者风险所造成的影响,PUO表示令人不满意的结果所发生的概率,LUO表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。虽然其理论存在一些不足,但BOEHM毕竟可以说是项目风险管理的开山鼻祖。在其之后,更多的组织和个人开始了对风险管理的研究,项目风险管理的重要性日益得到认同。23CRM模型CRM模型建立在如下风险管理原则上不断地评估可能造成恶劣后果的因素决定最迫切需要处理的风险实现控制风险的策略评测并改进确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为5个步骤风险识别、分析、计划、跟踪、控制。下图所示的框架显示了应用CRM的基础活动及其之间的交互关系,强调了这是一个在项目开发过程中反复持续进行的活动序列。图中的箭头标识了信息的逻辑流,而沟通则是信息流的核心和手段。3风险管理方法31风险管理方法概述风险回避、风险控制、风险自留和风险转嫁是四种简单、易懂且有效的风险管理方法。在实际工作中,从四种方法中任取其中一个或几个方法组合,综合运用便能能收到更好的效果。通过对项目风险的评估和分析,把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其它因素综合起来考虑,就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度,再与公认的安全指标相比较,就可确定项目的危险等级,从而决定应采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。对项目进行风险处置就是制订并实施风险处置计划。风险处置的方法包括风险回避、风险控制、风险自留和风险转嫁。对不同的风险可不同的处置方法,对一个项目所面临的各种风险,应综合运用各种方法进行处理。32风险回避风险回避是在考虑到某项目的风险及其所致损失都很大时,主动放弃或终止该项目以避免与该项目相联系的风险及其所致损失的一种处置风险的方式,它是一种最彻底的风险处置技术。它在风险事件发生之前将风险因素完全消除,从而完全消除了这些风险可能造成的各种损失,而其它风险处置技术,则只能减少风险发生的概率和损失的严重程度。在对某项目进行风险预测、识别、评估和分析后,如发现实施此项目将面临巨大风险,一旦发生事故,将造成项目组无法承受的重大损失,而且风险管理者又不可能采取有效措施减少或控制风险和损失,保险公司也认为该项目风险太大而拒绝承保,这时就应放弃或终止该项目的实施,以避免今后可能发生的更大损失。风险回避虽可彻底消除实施该项目可能造成的损失和可能产生的恐惧心理,但它是一种消极的风险处置方法,因为同时也失去了实施项目可能带来的收益。33风险控制风险控制是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。为了控制工程项目的风险,美国学者认为可采取以下措施根据风险因素的特性,采取一定措施使其发生的概率降至接近于零,从而预防风险因素的产生、减少已存在的风险因素、防止已存在的风险因素释放能量、改善风险因素的空间分布从而限制其释放能量的速度、在时间和空间上把风险因素与可能遭受损害的人财物隔离、借助人为设置的物质障碍将风险因素与人财物隔离、改变风险因素的基本性质、加强风险部门的防护能力、做好救护受损人物的准备。这些措施有的可用先进的材料和技术达到此外,还应有针对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识,还应制订严格的操作规程以控制因疏忽而造成不必要的损失。风险控制是实施任何项目都应采用的风险处置方法,应认真研究。34风险自留风险自留是由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法,在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上,明确风险的性质及其后果,风险管理者认为主动承担某些风险比其它处置方式更好,于是筹措资金将这些风险自留。被动自留则是指未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下,被迫采取自身承担后果的风险处置方式。被动自留是一种被动的、无意识的处置方式,往往造成严重的后果,使项目组遭受重大损失。有选择地对部分风险采取自留方式,有利于项目组获利更多,但自留哪些风险,是风险管理者应认真研究的问题,如自留风险不当可能会造成更大的损失。35风险转嫁风险转嫁是指项目组将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。保险是最重要的风险转嫁方式,保险的理论研究和实践活动在风险管理发展的早期就已经得到了充分发展,可以参考有关论著。非保险型转嫁方式是指项目组将风险可能导致的损失通过合同的形式转嫁给另一方,其主要形式有签订相关合同。保证合同、委托合同、分包合同等。通过转嫁方式处置风险,风险本身并没有减少,只是风险承担者发生了变化。在制订风险处置计划时一定要针对项目中不同风险的转点分别或者组合采用这四种风险处置方式,而且应尽可能准确合理地采用风险控制方式,因为它是一种最积极、有效的处置方式,它不仅能保证项目组减少由于风险事故所造成的损失,而且能使全社会的物质财富减少损失。在实施风险处置计划时应随时将变化了的情况反馈给风险管理人员,以便能及时地结合新的情况对项目风险进行预测、识别、评估和分析,并调整风险处置计划,使之能适应新的情况,尽量减少风险所致损失。4全程管理角度PDCA循环风险管理方法41风险识别411风险识别也称之为风险分析,在项目管理体系PMBOOK中包括了风险量化,即把风险识别与风险量化作为一个过程,称为风险分析在下文中会详细说明风险分析和风险量化。风险识别是对风险进行确认并记录风险特性的过程,常用的风险识别方法有依据历史资料分析、基于专家的经验评估和头脑风暴评估法在识别时通常从以下几个方面考虑与甲方关联的风险是否是第一次合作、甲方的管理能力及效率、是否存在不现实的期望等。合同风险需要满足的合同条款和条件的是否会造成成本过高,包括绩效惩罚、合同终止惩罚、保证金扣留等。项目经验是否有同类项目和管理经验、项目投标的成员经验水平、是否需要特殊技能的人员等。项目管理未来的项目经理是否具有管理经验和培训技能。工作估计项目的估算水平如何。项目约束项目的设计、施工或工作环境有特殊的限制,会导致较高的支出,较长的工期及质量的下降。可交付成果的复杂性和规模项目的复杂性或规模大到交付困难,将增加成本或延长工期。承包商项目的第三方承包商管理水平的潜在责任是否能够充分地受到项目的成功、规则或程序的约束。42风险分析量化和风险优先级421涉及对风险及风险的相互作用的评估,是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。风险量化的基本内容是确定那些事件需要制定应对措施。对辨识出的风险进行进一步的确认后分析风险,即假设某一风险出现后,分析是否有其他风险出现,或是假设这一风险不出现,分析它将会产生什么情况,然后确定主要风险出现最坏情况后,如何将此风险的影响降低到最小,同时确定主要风险出现的个数及时间。进行风险分析时,最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。为了实现这点,必须考虑风险的不同类型。识别风险的一个方法是建立风险清单,清单上列举出在任何时候可能碰到的风险最重要的是要对清单的内容随时进行维护,更新风险清单,并向所有的成员公开,应鼓励项目团队的每个成员勇于发现问题并提出警告。建立风险清单的一个办法是将风险输入缺陷追踪系统中,建立风险追踪工具,缺失追踪系统一般能将风险项目标示为已解决或尚待处理状态,也能指定解决问题的项目团队成员,并安排处理顺序。风险清单给项目管理提供了一种简单的风险预测技术,下表事一个风险清单的例子风险类别概率影响资金流失商业风险401技术不到位技术风险301人员流动频繁人员风险603在风险清单中,风险的概率值可以由项目组成员个别估算,然后加权平均,得到一个有代表性的值。也可以通过先做个别估算而后求出一个有代表性的值来完成。对风险产生的影响可以对影响评估的因素进行分析。一旦完成了风险清单的内容,就要根据概率进行排序,高发生率、高影响的风险放在上方,依次类推。项目管理者对排序进行研究,并划分重要和次重要的风险,对次重要的风险再进行一次评估并排序。对重要的风险要进行管理。从管理的角度来考虑,风险的影响及概率是起着不同作用的,一个具有高影响且发生概率很低的风险因素不应该花太多的管理时间,而高影响且发生率从中到高的风险以及低影响且高概率的风险,应该首先列入管理考虑之中。在这里,我们需要强调的是如何评估风险的影响,如果风险真的发生了,它所产生的后果会对三个因素产生影响风险的性质、范围及时间。风险的性质是指当风险发生时可能产生的问题。风险的范围是指风险的严重性及其整体分布情况。风险的时间是指主要考虑何时能够感到风险及持续多长时间。可以利用风险清单进行分析,并在项目进展过程中迭代使用。项目组应该定期复查风险清单,评估每一个风险,以确定新的情况是否引起风险的概率及影响发生改变。这个活动可能会添加新的风险,删除一些不再有影响的风险,并改变风险的相对位置。422项目风险分析和量化主要是确定级别,称之为风险优先级,优先级可以通过风险强度指标与风险发生可能性确定。风险强度高如果没有缓解策略,项目目标难以实现。中如果没有缓解策略,项目成果/里程碑处于风险之中。低项目成果/里程碑现在不处于风险之中,但是值得注意并要主动缓解的问题。风险可能性高如果没有缓解策略和监控手段,在项目成果/里程碑的完成中会间断项目的关键路径。中如果没有缓解策略和监控手段,在项目成果/里程碑的完成中会进入项目的关键路项。低除非延期超限,项目成果/里程碑都不处于风险中。43风险对策实施、控制针对不同优先级的风险我们要有相应的风险对策研究,并制定风险预控措施。针对风险量化的结果,为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程。风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据,得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其它过程提供得依据。风险监控涉及整个项目管理过程中的风险进行应对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施以及风险管理计划的更新。每个步骤所使用的工具和方法详见下表风险管理步骤所使用的工具、方法风险识别头脑风暴法、面谈、DELPHI法、核对表、SWOT技术风险量化风险因子计算、PERT估计、决策树分析、风险模拟风险应对计划制定回避、控制、自留、转嫁风险监控核对表、定期项目评估、净值分析44项目风险评估工程项目风险管理效果评估是在风险管理方案经过一段时间的实施后,才能评估其效果,而且方案的实施程度对工程项目风险管理效果有直接影响。因此,我们提出了工程项目风险管理效果评估的概念及如何恰当地进行工程项目风险管理效果评估问题,以供研究探讨。441工程项目风险管理效果评估的含义工程项目风险管理效果评估是指工程项目实施风险管理方案后的一段时间内半年、一年或更长一些时间,由项目风险管理人员对工程项目风险管理相关环节进行回访,考察工程项目实施风险管理方案后管理水平、经济效益的变化,并对工程项目风险管理全过程进行系统的、客观的分析通过风险管理活动实践的检查总结,评估风险管理问题的准确性,检查风险处理对策的针对性,分析风险管理结果的有效性通过分析评估找出成败的原因,总结经验教训通过及时有效的信息反馈,为未来风险管理决策和提高风险管理水平提出建议。442工程项目风险管理效果评估的要求评估的独立性。风险管理效果评估必须保证公正性和独立性,这是一条重要的原则。公正性标志着效果评估及评估者的信誉,独立性标志着效果评估的合法性,公正性和独立性应贯穿于风险管理效果评估的全过程。评估的可信性。风险管理效果评估的可信性取决于评估者的独立性和实际经验,取决于资料信息的可靠性和评估方法的适用性。可信性的一个重要标志是应同时反映出风险管理的成功经验和失败教训。评估的实用性。为了使风险管理效果评估成果对项目决策能产生作用,效果评估报告必须具有操作性即实用性。效果评估报告要有时间性、针对性,应突出重点。评估的透明性。风险管理效果评估的透明度要求是评估的另一项原则。因为效果评估往往需要引起风险管理决策者、风险管理决策执行人员的关注,从效果评估成果的扩散和反馈的效果来看,成果及扩散的透明度越大越好,使更多的人借鉴过去的经验教训。评估的合作性。由于风险管理效果评估涉及工程项目的各个方面,要求各方面融洽合作,使风险管理效果评估的工作能顺利进行。评估的反馈性。反馈是风险管理效果评估的主要特点。风险管理效果评估的结果要及时反馈到决策部门,作为新的风险管理方案立项和评估的基础,以及调整风险管理战略与策略,也是改进和完善风险管理执行中的问题,从而提高风险管理水平的需要,这是风险管理效果评估的最终目标。443工程项目风险管理效果评估的程序工程项目风险管理效果评估应有一个严密、科学的工作程序,效果评估工作才能井然有序地展开,评估结果才具有客观性和权威性。工程项目风险管理效果评估可分7个步骤。建立效果评估机构。建立在工程项目经理直接领导下的风险管理效果评估小组,其主要成员应由具有丰富的调查统计经验的人员组成。风险管理效果评估小组的职责是领导、组织、协调风险管理效果的评估工作,包括评估工作计划的制定、指标体系的设定、经费预算、进度、人员培训等。评估内容的确定。评估内容要根据工程项目风险管理性质是项目局部风险管理还是项目整体性战略风险管理风险管理内容是为加强风险管理打基础还是为促进工程项目生产技术进步上水平风险管理目的是侧重于扭转眼前的被动局面立足于工程项目长远发展等不同要求来具体确定。对工程项目局部风险管理应侧重于定量分析计算,以考核实施风险管理方案前后的直接经济效果而对于工程项目整体性战略风险管理等宜采用定性和定量相结合,以定性分析为主的方法,评判工程项目风险管理在打基础、上水平、增效益、提高工程项目素质方面的积极作用。总之,评估工程项目只有围绕着工程项目风险管理原来规定的任务来确定,才能有的放矢。建立一套科学的评估指标体系。效果评估小组根据工程项目自身特点、风险管理进展情况,建立一套较为客观且可操作的指标体系,制定评估指标应遵守科学性和可操作性原则,使风险管理效果评估工作能够全面、客观地反映出工程项目风险管理实施效果。资料、数据的搜集。这是效果评估工作的一项十分重要的基础工作。它关系到效果评估结果的客观、准确与否。工作人员应按照效果评估指标体系,在工程项目内外广泛深入地进行资料收集工作。资料搜集方式,可采用访问式、问卷式以及查阅历史资料等方式。在搜集过程中,力争做到全面、准确,为下步分析工作奠定基础。资料、数据整理。将获得的资料、数据进行分类和统计。在整理过程中,应采用较为科学的分类方法和统计方法,使计算结果客观和可靠。比较分析。利用上述的统计结果,与前期的有关数据进行比较。如果是初次评估,则将统计结果与有关历史数据进行比较。如果统计数据优于前期数据,说明工程项目风险管理实施效果较佳,反之说明工程项目风险管理实施效果欠佳,并且分析其中存在的问题。总结、反馈。将效果评估中所反映出的问题反馈给项目风险管理决策人员,为修改、调整风险管理计划提出建设性建议。444工程项目风险管理效果评估的主要内容目前国内外尚未建立统一的工程项目风险管理效果评估内容、方法和指标体系,对工程项目风险管理来讲,需要一套符合风险管理规律、符合现代工程项目管理理论要求的风险管理效果评估内容、方法、体系和模式。风险管理决策效果评估。风险管理决策效果评估是评估现时工程项目所面临的风险状况和风险管理决策执行的实际情况,验证风险管理前作的风险预测及对工程项目风险抵御能力分析是否正确,并重新评估风险管理决策是否符合工程项目发展的需要。风险管理方案实施情况效果评估。风险管理方案实施情况效果评估主要是评估风险管理各环节工作实际成绩,总结各环节的经验教训,找出每个阶段的工作对实际风险管理效益与预计风险管理效益的偏差程度。风险处理技术效果评估。风险处理技术效果评估是通过风险处理方案实际执行后的经济技术参数与执行前预测的数据对照比较,使工程项目进一步了解风险处理方案的实际情况,找出存在的差距,检验风险处理方案设计的正确程度,为新风险处理方案的评审提供依据。风险管理经济效益评估。风险管理经济效益评估是对实施风险处理方案后工程项目的实际财务状况进行再评估,并与风险处理方案实施前指标对比,分析偏差原因,提出改进措施,亦为今后风险管理决策提供参考资料。风险管理社会效益评估。风险管理社会效益评估是分析工程项目风险管理对社会发展目标影响和贡献的一种方法,包括环境影响评估、社会影响评估、经济影响评估等多方面内容的综合评估分析,并作出风险管理效果评估的综合结论。445工程项目风险管理效果评估的主要方法实际效果是检验工程项目风险管理决策是否正确的重要标准。将风险管理产生的实际效果与决策时预期的目标相比较,从中找出差异,分析原因,提出改进措施,从而总结出经验和教训。影响评估法。影响评估法是对工程项目风险管理决策执行后产生的客观影响与决策时预期目标相比较,从中发现风险管理决策时存在的问题,从而判断风险管理决策的正确性。影响评估不仅是为了找出风险管理效果与风险管理目标之间的差距,更为重要的是要分析原因,提出改进措施,使风险管理脱离困境和避免今后类似的风险管理决策不致再度失误。效益评估法。效益评估法适用于可以产生直接效益的风险处理方案的效果评估。通过计算方案的经济效益和财务收益,运用国民经济评估和财务评估方法,计算出方案的技术经济指标国民经济评估的净现值和内部收益率、财务评估的投资利润率、投资回收年限、财务内部收益率,和原风险管理计划的技术经济指标对比,来评估风险管理的效益,判断风险管理决策是否正确,并从中总结经验和教训。过程评估法。过程评估法是把工程项目风险管理从风险识别、风险计量、决策直到执行决策各个程序各个环节的实际进程与事前制订好的计划、目标相比较,通过各个过程的分析,找出引起风险成败的原因,使今后类似风险管理的目标和实施计划制订更加符合实际。系统综合评估法。系统综合评估法是参照经济计算的定量指标,结合各种“非经济因素”描述的定性指标,集中专家和评估者的经验及智慧对工程项目风险管理过程进行综合分析的评估方法。它能比较客观地反映工程项目风险管理周期长、风险处理对策复杂、影响后果深远等特征。它与单一地以经济指标作为评估依据相比,从方法角度分析是一个突破,它是以模糊数学、灰色系统理论及区间分析理论等为理论基础,具有理论与经验互补、定量分析与定性分析相结合、可操作性强的特点。45项目风险管理改进风险评估进行后,风险管理者必须根据风险实施和风险评估结果,组织对项目风险管理体系进行改进。根据PDCA循环的原理,项目风险管理体系得到完善和提高,风险管理进入下一个循环,即计划执行检查改进。通过这样一个又一个螺旋上升式循环,项目风险管理体系不断完善提高,风险管理能力不断加强,风险损失频率和大小不断降低,从而达到项目风险管理的目的。5工程管理角度风险管理方法项目实施期间,风险存在于项目建设期的各个阶段,因此无论在任何时候,管理组织都必须制定并有效实施项目风险管理。51工程合同的风险管理工程合同是工程项目全面风险管理的主要法律文件依据。工程项目的管理者必须具有强烈的风险意识,学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款,对工程项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则,风险将给工程项目带来巨大的损失。合同是合同主体各方应承担风险的一种界定,风险分配通常在合同与招标文件中定义。在FIDIC合同条件中,明确规定了业主与承包商之间的风险分配。如果业主的合同条件与FIDIC合同条件不同,应进行逐条的对比研究,分析业主为什么要修改这一条,是否隐含着风险。根据工程项目的特点和实际,可以适当选择计价式合同的形式,以降低工程的合同风险。举例来说,对于水文地质条件稳定且承包单位有类似施工经验的中小型工程项目,实际造价突破计划造价的可能性不大,其风险较小,可以采用自留加风险控制策略,用总价合同的报价方式对于工程量变化的可能性及变化幅度均较大的工程项目,其风险较大,应采用风险转移策略,用单价合同报价方式,将工程量变化的风险全部转移给甲方对于无法测算成本状况的工程,贸然估价将导致极大的风险,只能用成本加酬金合同,将工程风险全部转移给建设方。52工程索赔降低风险损失工程索赔是一种权利要求,其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰,这正是影响工程项目实施的众多变化因素的动态反映。没有索赔,合同就不能体现其公正性,因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔贯穿工程项目实施的全过程,重点在施工阶段,涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期延误等,这些都属于可计量风险的范畴。FIDIC红皮书关于工程索赔的条款已由第三版的1个分条款增加为5个分条款,形成独立的主题。我国建设工程施工合同示范文本关于工程索赔也作了相应的明确规定。这些索赔条款可以作为处理工程索赔的原则和法律依据。利用工程合同条款或推断条款成功地进行工程索赔不仅是减少工程风险的基本手段,也反映了工程项目合同管理的水平。53非计量型风险的防范与控制非计量型风险指政治、经济及不可抗力风险。政治风险包括战争、动乱、政变、法律制度的变化等经济风险包括外汇风险、通货膨胀、保护主义及税收歧视等。这些风险在国际工程项目中经常遇到。政治风险发生的概率较小,但一旦发生将导致灾害性后果。经济风险一般不可避免,应进行定性与定量相结合的分析研究。不可抗力引起的风险主要包括超过合同规定等级的地震、风暴、雨、雪及海啸和特殊的未预测到的地质条件和泥石流、泉眼、流砂等。按照一般合同条件,这类风险应由合同主体共同承担,承包商一般只能得到工期延误的补偿。在项目目标设计阶段,要对影响项目目标的重大风险进行预测,研究各风险状况对项目目标的影响程度,即进行项目的敏感性分析在投标报价前,分析业主所在国的政治、经济状况,业主的工程款落实情况和支付信誉在编标报价阶段,要熟悉招标文件,做好现场勘查,在单价和总价中考虑风险因素在订立合同阶段,对于过分苛刻的合同条款提出修改要求,以减少合同风险54建立完善的工程风险管理机制建立完善的工程风险管理机制要加强对工程项目风险的科学管理,还必须通过改革工程招投标方法和工程管理机制,培育工程保险和工程担保市场,建立起工程风险管理制度,推行工程担保与工程保险为核心的工程风险管理。541工程保险工程保险是指业主和承包商为了工程项目的顺利实施,向保险公司支付保险费,保险公司根据合同约定对在工程项目建设中可能产生的财产和人身伤害承担赔偿保险金责任。工程保险一般分为强制性保险和自愿保险两类。强制性的工程保险主要有以下几种建筑工程一切险附加第三者责任险、安装工程一切险附加第三者责任险、社会保险如人身意外险、雇主责任险和其他国家法令规定的强制保险、机动车辆险、10年责任险和5年责任险、专业责任险等等。其中,建筑工程一切险和安装工程一切险是对工程项目在实施期间的所有风险提供全面的保险,即对施工期间工程本身、工程设备和施工机具以及其他物质所遭受的损失予以赔偿,也对因施工而给第三者造的人身伤亡和物质损失承担赔偿责任。在工业发达国家和地区,建筑师、结构工程师等设计、咨询专业人均要购买专业责任险,对由于他们的设计失误或工作疏忽给业主或承包商造成的损失,将由保险公司赔偿。542工程担保工程担保是指担保人一般为银行、担保公司、保险公司、其他金融机构、商业团体或个人应工程合同一方申请人的要求向另一方债权人作出的书面承诺。工程担保是工程风险转移措施的又一重要手段,它能有效地保障工程项目的顺利进行。许多国家政府都在法规中规定要求进行工程担保,在标准合同中也含有关于工程担保的条款。常见的工程担保种类如下投标担保指投标人在投标报价之前或同时,向业主提交投标保证金俗称抵押金或投标保函,保证一旦中标,则履行受标签约承包工程。一般投标保证金额为标价的055。履约担保是为保障承包商履行承包合同所作的一种承诺。一旦承包商没能履行合同义务,担保人给予赔付,或者接收工程实施义务,而另觅经业主同意的其他承包商负责继续履行承包合同义务。这是工程担保中最重要的,也是担保金额最大的一种工程担保