doc-908crm方案-集团crm项目初步规划(doc42)-客户关系管理

XX集团CRM项目初步规划一XX集团营销分析1背景分析XX集团是一家快速发展型的公司,年销售收入超过20多亿拥有两家上市公司及10多家子公司其产业主要有四大方面1以塑为主的管材,薄膜,工程管道,建材,型材2非金属材料2基础实施建设4医药制药由于企业的高速发展和信息化应用水平差,公司营销管理主要有以下几大问题1不能及时了解市场需求的变化，导致企业经营风险加大。2不能实时了解整个营销网络的库存情况。3销售的计划水平能力差,导致生产计划和采购计划的的变动大,导致原材料的采购成本高4没有完整的客户资料管理客户基本资料,销售情况记录等5没有专门处理客户意见的部门和客户意见处理的记录6对业务人员的考核手法单一主要是销售收入考核,管理和培训工作有待改进7由于公司的产品比较多和营销渠道的不同,公司没有建立统一的营销平台,营销信息和资源不能共享,导致费用增长和效率低下8公司没有专门负责市场和品牌的结构的和专门人员，市场策划和品牌宣传工作缺乏统一的计划和规划。9整个公司的营销工作还处于粗放阶段,还没有全面面向市场,面向客户,没有达到“精耕细作”，难以支撑整个集团公司的企业发展战略。2营销变革管理是企业永远的话题,而营销永远是这个话题中的主题在当今我们跨入知识经济的时代，营销管理主要向深度营销方向发展，所谓深度营销就是对市场的“精耕细作”，实现可持续发展。那种对市场进行掠夺式开发，对顾客不负责任的企业和行业，迟早会造到市场的抛弃。典型的就是保健品行业，靠广告轰炸和市场炒做，迅速的把市场做起来，也迅速的把市场做“烂”。当顾客没有了，企业还会存在吗一般来讲，企业产品的竞争力来自5个方面（1）产品质量（2）产品价格（3）产品的售后服务水平（4）产品品牌（5）销售渠道，如下图产品的竞争力价格质量销售渠道品牌售后服务所以，现在产品之间的竞争往往是企业综合实力的竞争。而企业综合实力的竞争的背后就是企业全体员工的素质之间的较量。通过对XX集团的营销状况的初步了解（没有深入了解），觉得在上CRM之前，有以下几个问题应该优先考虑和解决。1公司应该统一的销售管理平台主要指各个公司外面的办事处好处1共享销售和渠道信息对很多工程项目,公司的很多产品是可以进行交叉销售的2共用公司的营销资源,减少营销费用,提高效率3加强对营销人员的管理和培训,提高营销人员的水平4统一进行市场策划工作,强化销售计划工作5提高公司的形象2公司的市场管理部，没有品牌管理，市场宣传，和营销策划的专业人士。企业应该加强市场管理部门的力量。如果说企业的产品质量，价格和售后服务水平是营销战场中的“正兵”，那么，市场宣传和营销策划就是这场战争中的“奇兵”，常常能起到“四俩拨千斤”的效果。海尔的服务水平营销策划（“张瑞敏拿铁锤砸不合格的电冰箱”，“生产能洗地瓜的洗衣机”，“海尔是海”等等）成就了海尔的家电帝国。当然，这种营销策划并不是突发奇想，它是以海尔服务水平的为基础的，与海尔“真诚到永远”的口号相统一的。当然，营销策划并不是简单的在媒体上投入大量的广告。近年来随着消费者越来越疏离大众广告，游击营销的效力逐渐显现了出来，游击营销成为了最热门的营销名词。游击营销是伟大梦想和适中预算的交集，目的是“以小博大”。它既包含了周密的科学分析，也包含了艺术创意，是在对品牌体验进行战略性的深度分析的基础上，策划引人注意的、给消费者带来愉快体验的营销活动。3从传统营销走向深度营销。深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商和企业客户顾问等三大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。（1）区域市场通过对目标区域市场的宏观情况、主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。（2）核心客户核心客户是在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和未来意义的客户。寻找、达成并巩固与这些代理商的结盟与合作，是进行深度营销，掌控终端网络并实现区域市场的关键所在。围绕核心客户的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对代理商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能和与企业和终端网络的系统协同能力。同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。（3）客户顾问由于公司人力资源有限，进行深度分销商务人员实际是起到客户顾问的角色，运用自己的丰富的营销知识和市场信息，指导和帮助经销商工作，成为他们的“专家顾问”。公司应该建立统一的学习平台和机制。通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，提高业务素质和服务能力。（4）管理你的员工在市场营销界，存在一个普遍的情况“80/20”定律，即80的业务是有20的销售人员来完成的。而这些优秀的员工，对企业来讲是“核心员工”，很难在短时间内培养出来和招聘过来。因为优秀的员工同样是一种稀缺的资源。同样，公司应该对所以营销人员加强培训。特别是营销中层管理人员，应该从对下属的考核，监督工作走向培训和激励工作。提高自己的专业水平和加强对下属的培训，通过对营销人员的思想情况和业务工作情况了解，帮他分析市场和学习营销知识，提高他们的水平。4与客户建立学习型关系（1）识别你的客户第一阶段行动可以考虑采取的行动步骤将更多的客户名输入到电脑中把业务人员和售后服务人员手上的客户信息集中起来，统一管理不断采集客户的相关信息采用“滴灌式对话法”，每次与客户接触时，询问12个问题验证并更新客户信息，删除过时信息（1）定期或不定期地“净化”客户信息文件（2）注意地址，联系办法等方面的变更（2）对客户进行差异分析第二阶段行动可以考虑采取的行动步骤识别企业的“金牌”客户运用上年度的销售数据或其他现有的较简单的数据，来预测本年度占到客户数目5的“金牌”客户是那些识别出那些客户导致了企业成本的发生寻找一种简单的方法，找出占到客户总数目20的“牵后腿客户”，他们往往一年多不会下一单，或者总是令企业在投标中遭到淘汰。应该减少在这些客户身上投入营销资源企业本年度最想和哪些企业建立商业关系选择出几个这样的企业。把他们加到电脑中，对每个企业，至少记录下三名企业的联系人的名字上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨列出这些企业。细心呵护与他们的业务派一个过硬的业务人员尽快与他们联系，检查销售定单的完成情况去年最大的客户是否今年也订了不少的产品找出这个客户。赶在竞争对手之前去拜访该客户是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品提请该客户考虑，是否试用企业的其他几种产品根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户（包括上述5与20的客户）分为减少对C类客户的市场投入与其他花费，把节约的资金投向A类客户A、B、C三类。（3）与客户进行互动接触第三阶段行动可以考虑采取的行动步骤给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。检查客户水平，使客户服务人员的回答更加专业化。给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。分析和对比竞争对手的服务水平把客户打来的电话看作是一次销售机会。提供特价，清仓处理，试用等产品和服务对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。尝试减少不必要的步骤，缩短处理周期，提高客户响应速度哪些客户给企业带来了更高的价值与他们更主动的对话。1专门起草信件，由销售人员签名；给客户发个性化的邮件2由最合适的人向客户方的某个联系人（如，CIO之间的联系，副总之间的联系）3联系过去两年中失去的那些重要的客户，说明可以重新开始合作的原因通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。1收集客户的EMAIL地址，保持经常联系2向客户提供多种可行的联系渠道3考虑使用自动传真系统4将客户信息不断输入到数据库中改善对客户抱怨的处理。将每天接到的客户抱怨绘成图表，提高对客户抱怨进行处理的“一次即圆满”的比例（4）调整产品和服务，提高客户满意度第四阶段行动可以考虑采取的行动步骤改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。按照地区或主题进行分类，提供不同版本的客户服务文挡询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。根据客户的要求，要发送传真，电子邮件，邮件信涵或进行个人拜访找出客户真正需要的是什么邀请客户参加讨论会或专题组，激发他们提出对企业产品，服务或工作流程的期望征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务1对他们的建议做出积极的响应2及时跟进，重复客户向应流程3对不能马上解决的问题，要及时向客户做出解释争取企业高层对客户关系管理工作的参与结合客户的历史信息提出一些问题，征求高层领导的回答二CRM的基本内容1CRM的基本含义CRM的核心是“了解客户需求，倾听客户需求，以客户为中心，360度关怀客户”。它本质上是一种循序渐进的方法，通过先进的现代通信技术，数据库技术和决策支持技术收集有关客户的所有资料，并且加以分析，找出对企业经营有用的信息，然后将这些信息用来辅助决策及规划相关的企业营运活动，并且加以实行的一个完整程序。2CRM的基本内容CRM是一套先进的管理思想及技术，它通过将人力资源，业务流程与专业技术进行有效的整合，最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成，使得企业可以更低成本，更高效率地满足顾客的需要。CRM系统主要由营销管理，销售管理,服务与技术支持管理和商务知能四大模块一营销管理（MAKETING）营销营销管理管理要使营销专家彻底地分析客户和市场信息,策划营销活动和行动步骤,更加有效的拓展市场主要功能实现全面的营销管理自动化通过预建的相关行业客户的数据,提高决策的成功率通过对自己和竞争对手的数据进行分析,策划的营销战役支持整个企业范围的通信和资料共享评估和跟踪多种营销策略二销售管理（SALES）销售管理模块管理商业机会,帐户信息及销售渠道等方面它支持多种销售方式,确保销售队伍总能把握最新的销售信息系统功能销售机会,帐户,合同管理动态销售队伍及区域管理绩效跟踪的“漏斗状”管理；可以进行产品的配置，报价，打折，及销售定单的生成；支持所有的流行销售策略；完全支持国际语言和国际货币；最新的信息刷新；通过百科全书实现交互式及极具竞争力的智能销售；商务分析功能；现场推销，电话销售，渠道销售和基于INTERNET的网上销售；三服务与技术支持管理（SERVICE支持通用的电话,电子邮件,传真排队广泛支持合同和资产管理根据数据驱动的工作流设定,受权和加入新的资源客户服务历史（2）场服务管理现场服务管理提供了一个移动的销售和服务方案,允许企业有效地管理他们领域内各个方面现场服务组织依赖系统来管理可以预防维护管理计划,中断/安排服务事件,返回物料许可RMA,高级区域互换,确保客户问题第一次在线访问就得到解决所需要的工具,零件,技能相关的信息等系统功能支持现场服务的具体操作和后勤管理；现场服务工程师的移动办公解决方案；与客户服务管理和呼叫中心完全集成。（3）呼叫中心呼叫中心提供当今最全面的计算机电话集成技术。主要功能集成的电话管理，营销和客户服务解决方案；通过智能的询问引导动态转接到业务代表的桌面；强大的计算机/电话综合转换；依据数据驱动的工作流设定，授权和加入新的资源四商务智能（1）数据过虑从大量的销售数据，市场反馈，客户反馈意见等数据中整理出有用的信息（2）数据分析提供灵活的查询手段，来自销售，市场汇总数据的各种视图和分析图表，为企业决策提供帮助CRM的整个功能分布。3CRM软件CRM本质上是一种商业策略，并不等于软件，技术或系统。人，业务流程和软件是CRM作为现代商业策略的三大支柱，缺一不可。没有坚实明确的CRM商业策略，没有投放资源于人力培训，没有改造固有的业务流程，再好的CRM软件与实施也是枉然的。所以，XX集团在上CRM软件之前，就应该加强相关的培训和强化学习，加深对CRM的了解，分析和发现公司现有的不合适的业务流程，逐步进行业务流程重组，提高对客户的服务意识和水平，同样有利于提高企业的竞争能力。三XX集团CRM基本分析1XX集团CRM基本功能分析（1）客户数据的保存实现多样化客户基本数据（姓名，性别，联系方式，家庭成员，个人爱好，工作状况等）；客户经济状况（行业性质）；客户当前消费状况；客户需求列表（问题类型，投诉，建议还是需求；问题描述；提出时间；接待人；答复情况；答复时间；答复人；回访满意度；问题普遍性）客户来源信息（来源分类，报纸，电视，朋友推荐，网络，街头宣传牌等，）；客户个性化倾向信息（2）人员的工作全程跟踪。包括销售人员的基本状况，销售人员与客户的接触资料（接触时间，地点，交流议题类型，所进行的承诺）。同时主要的客户资料由销售人员提供/录入。（3）统计分析1客户分布，包括年龄分布，收入分布，个性特征分布，从而获得销售方向的参考数据，来决定下一步的市场推广和包装重点。2投诉/建议分布，能够了解大部分客户的意见和建议分布，从而做出正确的决策。3回访满意度分布，了解客户的建议和意见是否得到了满意的答复。4销售业绩/投诉率分布，对销售人员进行业绩考核，并能同投诉进行比较，来全面衡量销售素质5流失原因分布，通过对流失客户的分析，来判别工作中的失误。6客户来源分布，了解公司市场，包装活动的成败；同时通过对相互推荐来源比例的分析，获取公司品牌，声誉和客户满意度信息7竞争分析，在各个层面选择相近的竞争者，并对其他层面进行分析，找到竞争优势，规避竞争劣势，确立市场策略。8客户意向/兴趣分布，了解哪些因素最能促进客户形成购买决策。从而提升宣传侧重点，改变包装，并进一步修订开发及销售计划。9销售线索/完成状态分布，可查阅当前销售机会数量和完成的状态，可以了解当前销售工作的状态并作为指导销售工作的依据。2XX集团CRM的风险分析必须意识到，CRM实施是有失败的可能性的，而且失败的比例相当高，如何能防止这种情况的发生，就必须在项目设计之处，进行风险的评估。在风险评估中，重要关注的以下几个层面1操作者，特别是关键数据录入/维护者对参与系统的积极性和主动性2在设计中是否有不可确定的因素，以假设的形式进行规划，假设成真的可能性是多大。3设计中项目确保项目正确实施的前提条件是否完备。4设计人员/咨询人员的成功经验和失败经验是怎样的。5公司是否对系统实施的效果有过于乐观的估计（如果存在过于乐观的估计，有可能会因为达不到预期目标而产生挫败感，丧失对系统继续实施的积极性）。6公司在实施过程中经营模式和管理方法是否要经历特别重大的变更，变更幅度越大，风险就越高，因此分步实施也是降低风险的一种手段。7类似的实施过程是否有成功/失败的案例，是否进行了总结8实施方案是否对一些不可预料的变动进行了充足的准备，如企业领导变更，相关政策制度变化，经济形势的突然恶化等。9实施方案是否依赖于某位或某些特定的人员如发生决策/管理人员异常变动，是否会对实施方案有足够大的影响。3XX集团CRM的隐性成本分析CRM项目的预算往往容易偏低。以下是4个关键的“成本因子”培训。公司所犯的最大的失误是低估CRM项目的复杂性和长期性。公司通常需要培训员工，让他们理解如何运作CRM软件。因此也需要建立培训“基金”，以让员工能够充分发挥新的业务模式的优越性，例如在CRM系统提供信息的基础上，进行交叉销售和追加销售；数据维护。CRM需要庞大的数据收集，来识别客户，并描绘出他们的购买行为和偏好。数据不是一劳永逸的，它需要持续进行维护，来纠正条目的错误并不断更新数据。软件集成。CRM软件通常需要一些形式的集成，才能呈现出一幅完整的客户“视图”，并且能在销售和营销中充分利用客户信息。例如，CRM软件经常与ERP系统进行集成，来提供交易数据的访问。项目管理本身。出现的另一个隐性CRM成本的来源是项目管理，它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM项目不能有效的在一个特定的基础上进行管理。他们应当被正确看待它首先是一个企业战略；然后是IT创新。秘诀在于一开始就应当彻底确定公司“以客户为中心”的战略，然后规划一个CRM项目怎样来支持这个战略。GARTNERGROUP的EISENFELD强调一个项目管理方法应当是在整个CRM项目过程中，定期跟踪项目里程碑、资源和费用。通常CRM项目的总预算（软件实施、服务、硬件和培训的成本）4倍。4XX集团CRM的用户分析对实施问题，实施风险的充分评估和规避对确保实施成功来说是很重要的，CRM实施关键是是否有足够的准确的过程数据（而不仅仅是最后的结果数据），而这些数据往往来源于最不容易把握的销售人员。如何确保销售队伍能够提供准确的数据，就是CRM实施所特别需要关注的问题。因此,CRM软件在设计的时候，就必须充分考虑如何理解和体谅销售人员的需求，这也是前面所做销售调查的主要原因根据调查，我们可以看到，提高销售人员对CRM实施的参与积极性有如下几点A提高销售的质量，减少工作失误能够通过完整的提醒，跟踪，检索功能，确保销售人员可以随时方便的对客户进行跟踪和关怀，从而提升销售人员业绩B提供更公平合理的业绩考核一些委派单的处理可以体现某种技能原则，一些来访客户的任务分配可以根据销售人员在CRM实施中所体现的素质排定优先级，这样就可以促使销售人员努力参与到CRM实施中来。C提供培训和专业资料通过知识库和一些共享知识资料的调用，销售人员可以通过该平台不断提升自己，并且可以将一些优秀的接待案例补充到知识库中，从而促进销售团队的技能提升。D随时查验自己的业绩报告销售人员可以通过该平台随时进行工作的总结，并通过该平台辅助，来完成自己未来的工作规划。进行对于有上进心的销售员工，他们会很快喜欢这些统计/分析工具。那种认为销售人员不需要统计分析的想法，从体现CRM的目标来说固然没有问题，但是对于CRM实施而言，是很危险的，如果销售人员不能通过CRM实施获得他们的利益，CRM的实施将很难顺利进行。E提供容易操作的数据维护界面。提高系统对终端数据录入者的易用性和友好性。F制定奖励和惩罚制度。对那些积极的营销人员，应该积极表扬，让公司其他人员分享他们的成功经验。对那些消极的员工，首先，应该在思想上动员和工作上帮助他们。对于那些拒绝的员工，公司应该动用惩罚制度。当然，我们的领导应该首先学习使用CRM软件，为全体员工做出榜样，推动学习型组织的建立。5XX集团CRM策略分析CRM是从经营理念、客户战略、组织架构、企业流程、信息化规划、管理控制等各个方面对企业进行的变革，它直接影响到了一个企业经营运作。因此，在CRM实施中一般采用一条原则“选择最合适的，而不是最复杂，或最贵的和最全的。不能为CRM而CRM，而要让CRM能够为企业营销，销售，客户服务工作服务，提高企业的竞争能力。XX集团现在的产业主要集中在以塑为主的管材,薄膜,工程管道,建材,型材，这些产品有一定的市场关联度。比如，对某一个工程项目来讲，有可能既要管材，也可能需要工程管道，建材,型材，完全可以进行交叉销售。所以，XX集团现在营销面临的一个挑战就是建立统一的销售平台，实现营销资源和销售信息的共享，充分应用现有的销售渠道，实现交叉销售，提高产品的市场占有率。所以，XX集团应该优先考虑上CRM中的销售管理模块。由于公司的领导层的发展战略比较务实和正确，XX集团才有这样一个迅速发展的良好的局面。然而，在快速的发展过程中，公司优先考虑了发展数量，而不是发展质量，导致了管理的相对落后。但是，随着市场竞争变得越来越激厉，企业必须靠管理出效益。对XX集团营销管理来讲，当务之急是提高销售人员和客户服务人员的水平。因为，与客户面打交道的最多是销售人员和客户服务人员。因此，提高他们的能力和工作积极性，可以提高公司的销售量和客户的满意度。所以，XX集团CRM项目同样应该优先考虑CRM中的知识库（包括营销百科全书等）和一个沟通和交流的平台。这个知识库汇总了公司销售，市场和客户服务方面的知识。一方面，公司员工可以通过这个知识库平台，方便的共享知识，迅速的解决自己在工作中的难题。另一方面，公司可以把员工的知识不断的加入到知识库中，不会因员工的变动而发生知识流动。基于上面的分析，XX集团整个的CRM项目应该分为三个阶段。第一阶段销售管理模块，知识库和一个沟通和交流的平台。第二阶段营销（市场）管理模块，呼叫中心等第三阶段数据仓库，商业知能等。四XX集团CRM实施规划1XX集团CRM项目组织实施体系（1）CRM项目决策委员会成员总经理，主管营销的副总和其他高级管理人员主要职责公司CRM项目的最高决策机构，决策项目重大方案，审批项目资金计划，协调重大资源投入项目；决策项目实施中的重大问题；监督指导项目实施情况；参加项目月例会和特别会议；（2）项目经理主要职责对项目目标总负责；代表公司全面组织领导CRM项目的建设实施和管理组织协调；（3）市场业务，销售业务和客户服务工作组各项核心业务工作组主要职责所负责的分项业务的客户需求与功能定义；业务模式与流程规划设计；分模块功能目标设计；业务模式优化与流程重组分析；数据关节点设计；数据样本点采集与功能测试方案建议；项目各种文档资料建立；（4）IT系统实现业务工作组主要职责参与各项业务模式和流程分析及设计；参与业务模式优化与流程重组论证；从技术和系统角度对各项业务的CRM系统的功能目标设计进行论证；对各项业务实现的技术方案进行论证并提供技术支持；根据应用开发需要进行应用程序的开发规划和质量要求设计；负责建立CRM项目的各种技术文档资料；（5）培训推广工作组主要职责参与各项业务模式和流程分析及设计；参与业务模式优化与流程重组论证；并根据各分项业务模块的业务规划与系统设计，组织培训和交流；根据业务推进情况牵头组织对与项目有关的各类人员和客户进行培训和辅导；牵头并负责策划对整个项目的内外部宣传推广工作；一个CRM项目的实施会涉及到企业、软件供应商，有时还有咨询机构。企业的员工往往与供应商的专员对许多问题的看法不太一致，因为他们的立场和角度不一样，因此进行深层次的协调和沟通。而作为项目团队的“主力”项目经理，可谓“任重而道远”。CRM项目经理的能力要求既包括个性因素、管理技能和技术技能。个性因素。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。CRM项目实施过程本身就是一个项目理解、互相学习的过程。这就首先需要CRM项目经理来营造一种虚心向别人学习的氛围。在个性因素中，还有很重要的问题是，CRM项目经理要能够转变观念，积极灵活的应变项目实施过程中所遇到的新问题。管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到CRM项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对企业总体战略和CRM项目有清楚的洞察力，CRM项目经容乐观，因此对CRM项目经理的管理技能提出了更大的挑战。理才能制定出明确的目标和合理的计划。由于以往CRM项目的成功率不技术技能。由于CRM是新兴的管理思想和管理方法，可以借鉴的成功因素不是很多。因此，在领导项目团队推进项目的过程中，CRM项目经理除了要根据自身的CRM技术技能做出判断外，更需要经常共同讨论，互相学习，来共同解决从未遇见过的问题。2XX集团CRM项目实施前的评估CRM具体实施前需要评估公司现有的基础，看看CRM项目的实施是否准备充分。（1）CRM资金是否已经到位如果企业仅是把CRM停留在一种构想上，那么即使做出一个近乎完美的CRM项目的整体规划，也毫无意义。因此，我们首先要确保不同实施阶段资金都能到位。（2）是否确定了企业的CRM战略目标和战略实施计划该问题主要用来检验企业对CRM是否具有一个总体的长远规划，用它来作为CRM实施的方向，具体的CRM项目要与企业的CRM战略相一致。而只有确立了CRM战略实施计划，才能确保不同阶段的CRM项目的衔接性。（3）项目经理是否已经对实施步骤“胸有成竹”项目经理的工作角色体现在定义并确认CRM需求、管理项目的执行，并协助定义成功的标准。4项目团队是否已经定义好企业的CRM需求CRM需求分析对于CRM以后的实施工作、以及所实现的功能至关重要。需求分析需要项目团队和企业领导层、企业最终CRM用户来共同完成。在这里经常出现一个误区让软件供应商一方来定义企业对CRM的业务需求。因为软件供应商毕竟不会比企业自己更了解自己。5是否已经建立了成功的标准企业将怎样知道CRM项目是否获得成功这一点往往容易被忽略，其实它很重要，它是我们的对系统的评价依据。（6）企业所有部门对“客户”有一个共同的定义吗在CRM项目实施之前，应该对“客户”和其他一些关键术语有一个统一的定义，不能再出现不同部门（例如营销部门和呼叫中心）对“客户”有不同的定义。这样我们才可能最终实现统一的客户信息管理。（7）当前的工作站开发环境是否支持CRM产品的客户化对CRM进行客户化需要一定类型的工作站配置环境。在进行二次开发需要考虑所使用的开发工具的类型。（8）企业是否已经确定哪些应用软件或系统，必须与CRM产品进行集成在CRM选型时，我们应预先弄清楚其他企业系统对CRM应用系统的影响，以及数据如何在公司各个系统间有效地传递。因此企业所选择的CRM软件系统应当确保与企业其他系统间的集成性。3CRM项目开发的规则1渐进开发。即公司不断的补充新的CRM功能。这不仅是由于大多数CRM项目的内部复杂性引起，还由于全面部署时所遇到的文化问题（很少有组织能够一次性吸收全面的功能和流程变化）造成。渐进式开发CRM，可以逐步加深企业管理层对项目持久价值的理解。2需求导向的开发。也就是创建和客户化CRM功能的开发者，不仅对必要的功能有一定的理解，而且还对企业业务需求导向的CRM有一定的理解。面向需求的开发可以确保用户获得他们所期望的信息。3用户的持续参与。许多CRM团队陷入这样一种误区在CRM开发的开始时刻和结束时刻让企业用户参与，而很少在开发的中期（经常更为关键）让他们参与进来。而这最终不利于充分满足用户的需求，用户应当需要持续参与到CRM项目中去。这也就意味着项目实施前、中、后，CRM项目团队、项目经理和企业用户之间需要定期交流。4严格执行项目开发流程。企业不仅需要一些最好的、适时的CRM实施条件，例如项目小组获得了全面的企业需求，并拥有一个资深的项目经理；而且企业的CRM开发也必须围绕一个结构化的开发流程来规划和实施。这样可以让程序员较少地关注实施流程，而更多地去关注有价值的CRM功能的实现。四CRM项目实施流程A分析与规范。确定综合性的需求分析，确定系统规范。B项目计划和管理。项目管理者应是供应商同企业之间的沟通桥梁，这一角色可由专业咨询公司经验丰富的顾问人员担任。另外，还需任命一名来自企业的系统管理员，作为内部系统专家。除制定项目实施计划外，本阶段还包括组建和培训项目工作组。C系统配置与定制。重新配置和定制CRM软件系统，以适应企业的具体商业需求。伴随必要的技术培训，使员工能尽量自己解决技术问题。同时，所有新的软硬件都应在本阶段安装好。D原型、兼容测试和系统重复运行。企业员工将在此阶段熟悉安装程序和所安装系统的方方面面，同时，对系统进行的所有必要修改也在此阶段完成。数据转换这一关键任务也属于这一阶段。供应商的实施专家和企业的IT人员之间将进行大量的沟通。E主导系统和质量保证测试。此阶段包括大量的培训。“培训者”应负责培训所有的终端用户和管理层如何使用新系统。为了让这一方法有效，“培训者”必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为新系统专家。主导系统应该是一个可重复运行的系统完美原型。开始应同小型的用户全体合作，对新系统进行测试。这些质量保证测试应作成文档，提供给的项目工作组管理员。F最后实施和推广。准备好一份实施指南，简单列出实施前或实施过程中必须完成的每一项任务。本阶段还包括对所有用户的正规培训。确定一系列的预期效果后，通常必须通过正规的培训来达到预期目的。用户必须认识到使用新系统的即时和明显的好处，否则你有可能面临诸多反对。培训必须以计划阶段确定的需要为基础。一个执行良好的培训计划决定着成败。G持续支持。应配备全职的内部系统管理员。为积累专业技能，系统管理员应从计划阶段就开始接触CRM系统。因为CRM软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让供应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。五CRM项目中的培训工作市场/销售/客户服务管理培训该步骤是让他们加深对系统的认识和新业务模式的理解，必要时，可以通过实施参与积极性与收入挂钩的方式或其他激励措施来增强有关操作人员对投入使用CRM软件工具的积极性。使用操作培训培训相关操作者的操作技能，主要包括以下几种培训1系统维护培训确保至少一名XX集团的工程师能够独立对系统进行配置和维护，并能对使用过程中出现的简单问题进行排解和处理。同时应该有数据备份，安全等方面的技能培训。2企业内部培训教师培训确保至少一名XX集团的有关人员能熟练掌握系统的全部日常操作，并能为日后XX集团新进员工进行使用培训，以保证在人员流动的情况下系统实施的延续性。3管理者操作培训教会管理者如何利用统计分析工具进行信息的统计，分析，员工业绩考核以及决策支持，并让管理者理解系统统计分析/决策支持功能对真实数据依赖的程度。4日常操作培训对于一线的业务人员，提供日常数据录入维护的培训。确保能正常操作并能准确进行数据的维护。5问题提交规范培训确保每个操作者在操作过程中能够对发现的系统问题，故障，使用习惯/理解的困难按照指定规范进行细致和准确的描述，以便相关技术人员进行改造和处理。五成功实施CRM项目的因素分析客户关系管理作为管理变革的一种，成功、失败的案例都有很多。而且，客户关系管理项目是从经营理念、客户战略、组织架构、企业流程、信息化规划、管理控制等各个方面对企业进行的变革，它直接影响到了一个企业经营运作。如何控制CRM项目的风险，提高CRM项目的成功率是公司应该研究的重点。1项目目标要集中，范围不可过大事先建立可量度、可预期的企业商业目标。企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从CRM厂商一味的承诺，毕竟CRM不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业，尤其是同行业企业的应用成效，并从本企业的实际情况出发客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。尽管这一因素显而易见，但大部分案例的失败主因，亦归咎于企业没有充分考虑到这项明显的成功因素。2业务及管理是根本，IT是手段协调好业务和IT技术的运作关系。尽管客户关系管理方案是以IT技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企业管理、业务操作息息相关的经营管理理念。客户关系管理旨在以客户为中心基础上，协助客户处理和优化商业流程，提高客户满意度，从而挖掘最大的客户价值。信息化实现手段仅为实践该目标的其中一种方式。通常来说，业务部门应为推广客户关系管理的牵头部门，信息化部门应为辅助、技术把关部门。有些企业由于没有协调好二者之间的关系，而经常导致项目的推广受到阻碍。3项目成功的保障取得企业决策及管理层尤其一把手的的鼎立支持。由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的策略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来一定的变革和冲击；同时为配合客户关系管理推广的各种业务规范、业务流程，必须有好的行政和规章管理制度加以配合，保证各项制度的顺利实施，这些都需要企业高层管理者予以大力支持，一旦缺乏高层管理者的长期一贯的、强有力支持，导入客户关系管理只能是心有余而力不足。所谓支持，不仅仅是口头支持，更要在组织上、资源上、思想上全方位地支持。充分信任顾问，亲自参与项目，及时而有力地帮助解决项目过程中碰到的各种问题和困难，积极、主动地出谋划策，并愿意承担相关的责任，而不是被动地观望、指示或指责。切忌把责任全部推给咨询公司或下级。4项目成功的乘数行业领域应用的深入研究。CRM最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商一味的在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导入研发出的产品闭门造车的意味比较浓烈。如何将国际通用的客户关系管理理念与中国具体的行业特点相结合，形成独特的中国行业客户关系管理应用，是目前所有国内CRM厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。5项目进度的有效控制选择成熟应用、减少客户化工作量与周期。纵观全球实施过客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户化工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，透过选用切实可行的客户关系管理方案（最好多借鉴国内成功应用，尤其是同行业应用），并将最终的应用搭建在成熟的应用之上，企业将会大幅减低客户化的需要，并会大大降低实施过程的整体风险。6项目成功的另一半拥有企业自我客户管理推广顾问小组。任何咨询项目，若仅仅是咨询公司单方面来做，或者咨询公司一头热，企业自身不主动、不努力，人员与资源无保障、不确定，最终肯定只能是以失败而告终，至少也会使项目效果大打折扣。客户关系管理应用导入决非一朝一夕的事情，需要企业不断摸索、不断发展、与时俱进的。企业成立企业客户关系管理发展战略小组（可以从各个部门抽调），一方面是为了可以不断调整、监控企业客户关系管理的发展和应用效果；同时也可以随着企业的不断发展，提出新课题，发表新观点。7调查研究、事实求是为企业把脉、对症下药。目前，许多销售CRM的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的独特的客户关系管理解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断。通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施的CRM系统建设进行整体规划和设计。8项目成功的基础提高进行培训方面的投资。企业最终导入客户关系管理，与其说是引入一套系统，还不如说是更像为企业导入一种思想。所有的风险最终都归结到人的思想转变上。（1）高层管理者培训聘请在客户关系管理方面的研究专家，与企业高层进行交流，使高层管理者能站在一个较高的高度来认识客户关系管理的必要性和重要性，在企业决策层始终贯彻以客户为中心的思想。（2）员工培训能够充分了解并掌握客户关系管理的理念，并明确客户关系管理系统为企业和个人带来的利益，使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。具体培训计划主要包括以下方面A客户关系管理基本概念的培训B互动问卷调查C按照角色划分进行具体的应用操作培训D明确个人的职责及使用客户关系管理系统的绩效考评方法9总体规划、分段实施。大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重于特定客户关系管理目标，从而达到快速致胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内一般为三至四个月取得一定的成果。10定期量度、追踪客户关系管理系统成效并保持持续推广。（1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。（2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估。系统在设计初期，增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。（3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访对于系统应用上线后至关重要的，其目的主要是及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的各种困难和问题，针对各种问题，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业能够得到更加深入的应用。六CRM评价指标体系CRM既然是一种企业战略，我们就应该把CRM上升到战略高度，CRM追求的是一种长期效应，因此我们不能仅仅依靠近期的数据来衡量CRM的成败。也许你的企业今天的投资在近期没有回报，在同行中并不具有竞争优势；但是也许过了数年之后，你突然发现，你的竞争优势已经远远的超出了竞争对手。一般运营性CRM系统可以自动化企业面向客户的活动，来收集有关职员和客户行为的信息。对于大多数部署CRM项目的公司而言，需要从营销、销售、服务中心、现场服务、和网站这五个方面的运作绩效评价准则来测评CRM系统的运作情况。一、营销运作管理营销运作的软件可以让企业进行计划、配时、执行和跟踪它们的营销竞争活动。营销自动化功能主要包括如下一些准则客户参与程度。有多少个潜在客户已经参与了营销竞争活响应率。响应营销竞争活动的客户占了多大的比重。RFM。RFM指代新近（RECENCY）、频率（FREQUENCY）、货币价值（MONETARYVALUE）。这用来基于客户过去行为计算一个客户的价值。用特定的权重将过去交互作用（或购买）的新近情况、那种类型的交互频率和交互的货币价值综合起来考虑分析。这种综合评价可以用来预测客户对一个竞争活动参与的可能性。交易率。参与竞争活动中真正购买或完成一个活动的比率是多少客户获取成本。公司获取一个新的客户的成本是多少平均客户交互成本。一个竞争活动中与一个客户的所有交互的总成本除以交互的种数，就为平均客户交互成本。用此可以对比在多种媒体上与客户的交互成本。客户流失率。客户终止与公司的交往、结束购买或选择了一个竞争对手的比率。客户钱包分享、需求分享。客户在购买的总商品预算中，其中购买你公司产品的份额为多少。平均定单规模。客户平均每个定单花费的金额为多少。许多公司通过营销建立了许多有关提高平均定单规模的目标。产品类参与程度。客户在某一个产品分类上所表现的客户支出和兴趣。在某一个产品分类上具有高参与率的客户比低参与率具有更大的购买量。二、销售运作CRM中或许最成熟的领域就是销售领域。在CRM成为一个流行的口号之前，有些公司已经部署销售自动化（SFA）解决方案很多年了。对销售运作的测评应当聚焦在追踪销售运作所开发的线索，同时也要对销售人员和团队进行业绩评价、对产品销售业绩进行监控、对培训在销售成本和业绩中的效用进行评价。一些评价依据包括销售配额。每一个销售代表、团队、产品或产品类被分配的销售量。线索成功比率。给每一个线索最终的成功与否（也就是销售的成功与否）赋予一定的成功百分比。当销售人员让客户回答问题、与客户交互信息，或者准备签定合法合同等时，都会不同程度的影响着该比率。客户价值打分。通过给一个客户打分，公司能够开发一个模型，来协助公司预测哪些客户可能购买他们的产品或服务。而确定一个客户的分值有很多因素（例如客户公司的规模、地理位置、文化层次、解决方案预算的规模等）。在这种情况下，给客户打分有点类似于营销中的细分化。销售费用。该标准包括各种与销售相关的费用，例如差旅费、打印费、装运费、招待客户的费用、其他内部资源使用的费用和第三方开支等。成交率。销售线索转化为销售成交的百分比。企业经常在销售代表、团队、细分化客户、产品/产品类的层次上来对成交率进行跟踪。销售总量。销售代表所使用的所有线索的销售总量。这种准则用来预测未来的销售。销售失败率。销售失败的数量（或比率），当然造成失败的原因往往很多，比如，客户投靠了竞争对手。培训效用。公司使用不同的技巧来检测销售团队成员接受培训的有效性，并对比培训前后销售量的变化。交叉销售率。没有明确要求，但受到销售人员的推荐或通过营销而促成的销售在销售总量中所占的百分比。电话数量。一个销售代表或销售团队给客户所打电话的总量。这可以划分为新客户电话数量和老客户电话数量。新客户的数量。在某一段时间内获得的新客户有多少。三、服务中心运作呼叫数量和时间。呼入或呼出的数量和时间，呼叫中心服务代表通常根据呼叫类型进行分类，在结束话务后进行相关记录的输入。平均等待时间。客户在接受人工座席服务时不得不等待的时间量。放弃率。客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率。平均放弃时间。客户在放弃电话之前等待的平均时间。连接时间比率。人工座席接听电话之前的准备时间占人工座席被分配的总时间的百分比。后续处理时间。人工座席接听完电话后，完成与该电话客户相关的任务所需要花费的平均时间。一次呼叫平均成本。运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量。平均谈话时间。人工座席在客户上花费的平均谈话时间。平均处理时间。该数值等于后续处理时间加上平均谈话时间。人工座席利用率。人工座席在处理呼叫的时间占一天工作总时间的比率。堵塞呼叫量。处于信号繁忙阶段时的呼叫数量（或百分比），甚至那个阶段的客户呼叫都不能进入自动呼叫分配系统（ACD）。服务层级。呼叫中心绩效目标。通常在呼叫中心被广泛使用的一种目标和价值是在20秒内回答80的呼叫。呼叫质量。公司设计模型来监控呼叫的质量和人工座席的能力。评价质量与能力的因素通常包括人工座席的音调、友好性、机敏性、见识性等。随着重点强调内部与呼叫效率有关的准则的发展，公司已经开始既重视效率，又重视有效性，来权衡得出最后的呼叫中心报告。四、现场服务运作现场服务运作包括许多与销售相关的活动，包括服务合同管理、配置现场服务代表、内部服务的服务呼叫分配、问题跟踪、解决的管理、现场服务的库存管理、零部件补充的物流管理。此处的评价准则要略微低于服务中心的准则，但是它涉及到更广的区域。响应时间。获得一个服务代表响应所花费的时间。完成时间。服务代表解决一个客户问题所花费的时间。修理备件时间。配送一个修理所使用的零件所花费的时间。服务层级。这个准则有些类似于呼叫中心有关呼叫服务的准则。在应用到所有支持呼叫中它还包括附加的准则。客户满意分。许多公司在服务代表给客户服务完后往往喜欢调查一下客户对服务的满意程度。现场服务优先级。现场服务的优先次序的排列通常要考虑客户请求的重要性，以及客户的价值。五、供应链和物流运作供应链管理（SCM）和物流的讨论往往要从CRM独立和区别开，但它们对CRM创新是有益的。客户需要消费实体产品或电子产品，但是企业如何在价值链上确保这些产品流动的快捷而高效则显得尤为重要，尤其当把产品配送作为改善客户满意和驱动客户价值的重要因素来看待时。当更多的产品需要考虑大规模定制时，将会有更多的评价准则与特定的客户相联系。当供应链运作和系统内的大多数评价准则顾及到供应商时，这些准则也许对于理解客户行为具有更强的适应性。其中一些准则包括完成率。已经装运的商品条目与定单的商品条目之比。准时装运率。定单上的商品被准时（或在要求期限之前）装运所占的百分比。期望绩效。定单上的商品被准时（或在期望的装运期之前）装运所占的百分比。在某些情况下，一些条目相关联的定单会因为某种原因被取消或延误。这个准则