ipmp项目管理(项目收尾与后评估)

项目收尾与后评估主要内容1项目的验收项目的范围验收项目的质量验收费用决算项目资料与验收项目交接与清算2项目审计项目前期审计项目期间审计项目结束后审计3项目后评价项目后评价的内容项目后评价的执行过程一、项目验收范围确认（范围验收）范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在将项目最终交付成果交给使用者或接受者之前，接受方要对已经完成的工作成果重新进行审查，查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付成果是否令人满意。如果项目提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，并将核查结果记录在案，形成文件。1范围验收范围确认的依据工作成果，即项目计划实施后的结果；成果文档。进行项目范围确认时，项目班子必须向接受方出示说明项目（或项目阶段）成果的文档，如项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等，供其审查。1范围验收（续1）范围确认的方法范围确认的方法是观测的方法。为了核实项目或项目阶段是否已按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。1范围验收（续2）范围确认的结果项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。1范围验收（续3）质量验收的含义项目质量验收是依据质量计划中,在范围划分指标要求采购合同中的质量条款，遵循相关的质量检验评定标准，对项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续的过程。质量验收是控制项目最终质量的重要手段，也是项目验收的重要内容。2质量验收质量验收的范围2质量验收（续1）1项目规划阶段的质量验收主要检验设计文件的质量，同时项目的全部质量标准及验收依据也是在规划设计阶段完成，因此，规划阶段的质量验收也是对质量验收评定标准与依据的合理性、完备性和可操作性的检验。2）项目实施阶段的质量验收项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级进行汇总统计，形成上级工序的质量结果合格率或优良率，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。质量验收的标准与依据2质量验收（续2）1在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则性的规定和决策。2在项目规划阶段，必须根据概念阶段决策的质量目标进行分解，在相应的设计文件中指出达到质量目标的途径和方法，同时指明项目竣工验收时质量验收评定的范围、标准与依据，质量事故的处理程序和奖惩措施等。3在项目实施阶段，质量控制关健是过程控制，质量保证与控制的过程就是根据项目规划阶段规定的质量验收范围和评定标准、依据，在下一个工序开始之前，对每一个刚完成的工序进行及时的质量检验和记录，并分发给质量保证体系中的所有单位。4在项目收尾阶段，质量验收的过程就是对项目实施过程中产生的每个工序的实体质量结果进行汇总、统计、澄清，得出项目的最终的、整体的质量结果。质量验收的结果2质量验收（续3）（1）质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。（2）项目最终质量报告的质量等级一般分“合格”和“优良”两级，凡不合格的项目不予验收。（3）项目每一个工序的质量检验评定报告经汇总成相应的技术资料，是项目资料的重要组成内容。3费用决算与审计费用决算是指项目从筹建开始到项目结束交付使用为止的全部费用的确定。1）决算的依据项目决算依据主要是合同、合同的变更。2）决算的内容项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3）决算的结果决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成文字说明和决算报表。费用决算文字说明。主要包括工程概况、设计概算、实施计划和执行情况、各项技术经济指标的完成情况，项目的成本和投资效益分析、项目实施过程中的主要经验、存在的问题、解决意见等。决算报表。分大中型项目和小型项目两种。大中型项目的决算表包括竣工项目概况表、财务决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表；小型项目决算表按上述内容并简化为小型项目决算总表和交付使用财产明细表。费用决算（续）费用审计费用审计费用审计可贯穿在项目的全过程中。包括项目前期的审计实施过程中的审计项目结束审计。审计的依据成本报告进度报告质量报告。审计报告审计的结果形成审计报告。L主要工作有审查成本的超出和实际支出偏低的情况，查明发生成本与计划成本的偏差幅度及其原因；审查发生的成本是否合理，有无因管理不善造成成本上升和乱摊成本的问题；审查成本控制方法、程序是否有效，是否有严密的规章制度；审查有无擅自改变项目范围；若存在成本失控问题，应查明原因，提出整改建议。4项目资料与验收项目资料是项目竣工验收和质量保证的重要依据之一，项目资料也是项目交接、维护和后评价的重要原始凭证，在项目验收工作中起着十分重要的作用，因此，项目资料验收是项目竣工验收前提条件，只有项目资料验收合格，才能开始项目竣工验收。项目资料验收的范围与内容项目概念阶段应验收移交归档的资料L项目初步可行性研究报告及相关附件L项目详细可行性研究报告及相关附件L项目方案及论证报告L项目评估与决策报告项目资料验收的范围与内容项目规划阶段应验收移交归档的资料L项目描述资料范围划分报告，详细设计报告等L项目计划资料完整的项目进度计划，质量计划，费用计划和资源计划项目资料验收的范围与内容项目实施阶段应验收移交归档的资料L全部项目采购合同的招标书和投标书含末中标的标书L全部合格供应商资料L全部合同变更文件、现场签证和设计变更等L项目质量记录、会议记录、备忘录、各类通知等L项目进展报告L进度、质量、费用、安全、范围等变更控制申请及签证L现场环境报告L质量事故、安全事故调查资料和处理报告L各种第三方试验、检验证明、报告等项目资料验收的范围与内容项目收尾阶段应验收移交归档的资料L项目竣工图L项目竣工报告L项目质量验收报告L项目后评价资料项目资料验收的依据与程序项目资料验收的依据主要是（1）采购合同中有关资料的条款要求（2）国家有关项目资料档案的法规、政策性规定和要求（3）国际惯例等项目资料验收的程序（1）项目资料交验方按合同条款有关资料验收的范围及清单进行自检和预验收（2）项目资料验收的牵头组织方按合同资料清单或档案法规的要求分项一一进行验收、清点、立卷、归档（3）对验收不合格或有缺损的通知相关单位采取措施进行修改或补充（4）交接双方对项目资料验收报告进行确认和签证项目资料验收的依据与程序（续）项目资料验收的结果项目资料验收的结果包括1项目资料档案2）项目资料验收报告5项目交接与清算项目交接是指全部合同收尾以后，在政府项目监管部门或社会第三方中介组织协助下，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。项目清算是项目收尾的另一种结果和方式。项目交接是正常的项目收尾过程，项目清算是非正常的项目终止过程。二、项目审计项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效的一种活动。项目审计的程序1）审计准备（1）明确审计目的、确定审计范围；（2）建立审计工作组织；（3）了解概况、准备资料；（4）制定项目的审计计划。2）实施审计（1）针对确定的审计范围实施常规审查，从中发现常规性的错误和弊端；（2）对可疑的环节或特殊领域进行详细审核和检查；（3）协同项目管理人员纠正错弊事项。3）报告审计结果审计的结果形成审计报告。审计报告是在征求项目管理人员意见的基础上，对所获得的资料进行综合归纳，分析研究，进而对审计事项作出客观、公正和准确的评价。4）资料归档审计过程中的全部文档，包括审计记录以及各种原始材料整理归档，建立审计档案，以备日后查考和研究。项目审计的程序（续）三、项目后评价项目后评价是指对已完成的项目或规划的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。1项目后评价的内容项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行。它的内容包括项目竣工验收项目效益后评价项目管理后评价。项目竣工验收项目的竣工验收是投资由建设转入生产、使用和运营的标志，是全面考核和检查项目实践工作是否符合设计要求和达到要求工程质量的环节，是项目业主、合同商向投资者汇报建设成果和交付新增固定资产的过程。在这阶段进行的工作将为以后开展的项目效益后评价和项目管理后评价作基础。项目竣工验收分为以下几个方面（1）竣工验收（2）竣工决算（3）技术资料的整理和移交项目效益后评价项目效益后评价是项目后评价理论的重要组成部分。它以项目投产后实际取得的效益（经济、社会、环境等）及其隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们与项目前评价时预测的有关经济效果值（如净现值NPV、内部收益率IRR、投资回收期等）社会环境影响值（如环境质量值IEQ等）进行对比，评价和分析其偏差情况以及原因，吸取经验教训，从而为提高项目的投资管理水平和投资决策服务。具体包括以下几个方面（1）经济效益后评价（2）环境效益和社会效益后评价（3）项目可持续性后评价（4）项目综合效益后评价项目管理后评价项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合其它相关资料的基础上，对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。通过分析、比较和评价，能知道目前项目管理的水平。通过吸取经验和教训，来不断提高项目管理水平，以保证更好地完成以后的项目管理工作，促使项目预期目标很好地完成。项目管理后评价包括以下几个方面（1）项目的过程后评价（2）项目综合管理的后评价（3）项目管理者的评价案例讨论如何对项目经理进行综合评价请根据自己的经验尽可能的提出相应的评价体系和评价方法2项目后评价的执行过程资料信息的收集项目论证、实施及执行各种报告和文件后评价现场调查项目基本情况目标实现程度作用及影响分析和结论总体结果可持续性比选方案经验教训项目后评价报告项目后评价报告是评价结果的汇总，是反馈经验教训的重要文件。后评价报告必须反映真实情况，报告的文字要准确、简炼，尽可能不用过分生疏的专业化词汇；报告内容的结论、建议要和问题分析相对应，并把评价结果与将来规划和政策的制订、修改相联系。项目后评价报告提纲1前言2项目概况建设目的和目标工程建设内容和进度项目投资和资金来源项目运营情况3项目实施过程评价项目实施过程项目实施过程中的变化主要问题及原因分析4财务和经济效益评价财务评价国民经济评价效益分析5社会效益及影响6结论7主要经验教训8建议项目后评价案例项目名称某船厂10万吨级修船坞项目评价背景本案例为某船厂扩建船坞工程项目，扩建项目对原有企业产生了什么样的作用和影响是这类项目后评价的重点之一。对于此类项目多采用有无对比的方法，以便准确地分析评价项目的效益及对整个企业的影响。1项目概况船坞项目地处船厂东侧边区，项目业主是中国船舶工业总公司某船厂，位于新港经济开发区。项目的提出主要是满足对外开放及外贸发展的要求，建设一座10万吨级修船坞,项目总投资为19832万元。船坞项目设计任务书批复的内容为新建10万吨级船坞1座，修船码头，修舾船体加工工场、变电所、空压站等公用设施，新增起重机等修船设备以及其它相关工程。项目建成后的生产纲领为，年修110万吨级船舶62艘。2项目的实施和经营情况项目进度国家计委1990年9月批准项目建议书，1991年10月批准设计任务书1991年12月中船总公司批准初步设计1992年6月正式开工，1995年3月建成投产，1997年6月通过国家竣工验收船坞项目建设工期两年八个月，比计划工期提前约四个月2项目的实施和经营情况（续1）工程技术和项目实施船坞项目的准备和实施基本按国家规定的程序执行，工程设计符合规范要求，技术合理，设计和施工采用了多项较先进的技术。在项目实施过程中，项目业主狠抓管理，积极推行工程监理，保证了工程质量和工程的顺利实施。船坞工程竣工验收报告的批复认定，修船坞水工建筑、绿化及大型非标设备安装工程质量优良，其余为合格项目的工程设计总体是好的，但投资概算、预算资料不能及时到位，项目竣工图没有系统整理。船坞项目实际总投资36351万元，项目固定资产为35492万元，其中国家经营性资金12100万元，建行贷款12200万元，工厂自筹11192万元。2项目的实施和经营情况（续2）项目经营船坞工程建成后修船市场良好，尤其是大型外轮修理市场比可行性研究的分析更为广阔。1995年4月投产后，全年修船39艘，销售收入7560万元。1996年修船64艘，销售收入14838万元，提前达到预期生产目标。各项经济指标均超过立项时的原定指标，经营状况良好。3主要变化及原因分析工程地质勘探问题船坞项目工程地质勘探问题主要表现在所需填砂的来源变化和土质变化。初始设计时考虑用到船坞的航道中的砂，但是由于当时未对航道与调度区详细探测，使用的是70年代的资料，导致实际挖填方量多60万立方米，增加近一倍。实际开挖中还遇到少量花岗岩，需要水下炸礁、清礁，导致工程量大幅增加，增加投资1400万元。工程前期勘察工作不充分是问题产生的主要原因。3主要变化及原因分析（续1）机械设备配置变化初始设计时，为了将投资规模控制在2亿元以内，认为地砍掉了实际生产中需要的高空作业车、坞壁作业车等部分机械设备，但试投产实践证明，因设备配套不足导致实际修船效率非常底，难以达到设计生产能力的要求。为此，企业不得不在项目建成后再提出补足这部分设备的投资要求。按1991年不变价测算，设计时需增加2800万元投资即可。可以看出，用砍掉必要的建设内容的方法来维持一个人为的投资规模的管理办法是不可取的。3主要变化及原因分析（续2）增加下坞公路初始设计时未考虑下坞公路的建设，后经考察，发现下坞公路对于方便作业、降低修船成本有积极作用，因此在施工过程中临时变更设计，增加下坞公路并比船坞主体先行完工。虽然增加了一些投资，但由于船坞施工方法得以改进，方便了大型施工机械、施工材料等的运输，为船坞的提前竣工创造了条件；在船坞投资后又为各种车辆上下坞底提供了便利条件，利于降低了修船成本。该项目增设下坞公路是适宜的。3主要变化及原因分析（续3）投资变化与1991年批准的项目初设总概算19832万元相比，1997年竣工决算的项目总投资为36351万元，增加了16515万元。扣除投资方向调节税，投资增幅787，主要原因为初步设计的工程概算不佳主要原因是概算计算偏紧，项目概算少算3200万元，约占总增资额的19设计变更和工程量变化，增加工程量增加投资3400万元，约占总增资额的21建设期利息增加约1199万元，约占总增资额的7国家、行业和地方收费标准增加2500万元，约占总增资额15材料物价上涨增加5400万元，约占总增资额的334项目效益及对企业效益的影响项目财务效益根据有无对比原则，船坞项目是该船厂的一个扩建工程，项目的财务效益要计算其增量部分的效益。指标计量单位研批复初设/调概后评价实际项目总投资万元1839619832/3066136351建设工期月3636/3632年销售收入万元70351407014838年利润总额万元14075499投资利润率841195内部收益率634835投资回收期年122802借款偿还期年13814年销售利润率14237项目的赢利能力、清偿能力和抗风险能力是比较强的。4项目效益及对企业效益的影响（续1）项目对企业效益所产生影响通过评价有无对比的形式分析企业的利润指标有项目无项目有无项目后项目前后前销售收入万元）2404192032612404113812171销售利润率（）29171712931091销售收入万元）46731318751514671347174101销售利润率（）41145081有无对比前后对比修船分厂某船厂分析认为，由于1995年以来修船造船单价下滑20，企业销售收入下降，如果该船厂目前没有修建新船坞的话，可能面临亏损。因此，项目的建成对于该船厂的企业效益产生了积极影响。4项目效益及对企业效益的影响（续2）社会效益船坞项目建成后，填补了我国没有10万吨级修船坞的空白，提高了我国的修船能力及在国际修船市场中的竞争力，每年创汇3000美元促进了航运业的发展，提供了就业机会5评价结论和主要经验评价结论项目布局、规模合理，有较强的市场竞争能力。项目实施顺利，提前完工投产，实现了预期的目标。项目经济效益良好，并带动了原有企业的发展，项目是成功的。5评价结论和主要经验（续1）主要经验项目实施过程中采取了一切必要的措施，使得工期缩短，给企业带来了更多的机遇。项目实施过程中十分重视技术进步，在设计、制造、施工过程中采用了较先进的技术和方案，对后来的生产运营产生了积极效应科学严格的管理是项目成败的关键，船坞项目的机构设置、规章制度、监督监理机制及良好的项目团队是项目顺利实施的保证5评价结论和主要经验（续2）几点教训项目前期的投资估算不能人为地加以“控制”，应该实事求是，否则将给项目在资金筹措、工程进度、生产运行等方面带来一系列困难。这是项目决策和初步设计时急待解决的一个重要问题。工程地质勘探是项目前期工作的一个重要环节，应加强该方面的工作设计部门的概预算应及时提供，以免影响投资的计划安排；竣工验收时，设计单位应按时提供竣工图，以利总结经验教训。6建议现有大中型企业依靠技术进步，进行有效的扩建是实现企业经济规模，使之具有更强的市场竞争能力的关键。建议在投资建设决策中更加注重这类项目的发展。该地区除该船厂外，还有不少不同规模的修、造船坞，建议通过地区跨部门的联合，组成综合修船能力，以便提高在国际市场上的竞争力。第六章项目综合管理项目冲突管理一、概论1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突2、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序3、项目冲突的原因美戴维威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大二、项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗有何预防办法1、项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突2、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突3、项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。4、案例分析问题这个大桥项目进程中是否存在冲突是什么冲突发生在什么阶段冲突的焦点是什么这种冲突是有益还是有害的奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。5、主要的冲突源和减低其不利影响的建议信息与沟通管理一、沟通管理的概念二、项目沟通计划三、项目进展报告四、项目信息发布我说我恨你就真的恨你吗我说我爱你就真的爱你吗我真的搞不懂一、沟通管理的概念1、定义沟通是意义的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。“高级管理人员往往花费80的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50的时间用于传播信息”EFFECTIVECOMMUNICATIONLUDLOW,R“约75的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20的信息”2、沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者3、沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段4、沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通5、沟通渠道（正式）二、沟通信息的收集1、信息的构成事实客观存在情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念对自己、社会、文化等的不变的看法观点我们观察事物所采取的态度和主观看法2、项目信息的表现形式主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式。3、项目管理信息的类型自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息三、有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈四、有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众五、项目中的沟通场合会见（重要人何时出场）演讲（说服投资者，回答问题的转移）会议（主持人，参与者等的作用）谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）调查（现场、实验等）项目会议的类型项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议项目情况评审会议项目问题解决会议项目技术评审会议等。项目会议项目会议的作用有帮助定义主要的团队成员提供了修改、更新和增加团队所拥有的知识积蓄的机会帮助团队成员致力于项目的进展并保持致力于项目的发展提供了一个集体的机会把项目的所有信息综合起来沟通中信息接收的方法1）目光接触2）拉近距离3）提问4）复述5）不时对对方所说的话做出反应6）多听少说7）排除偏见8）避免含有分心含义的举动9）避免随便打断对方10）注意听弦外之音11）在听者和说者的角色间适时转换六、沟通计划1、项目沟通需求的确定2、目沟通计划编制的过程3、项目沟通管理计划涉及的主要内容1、项目沟通需求的确定项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据，因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作。项目沟通需求的确定是在信息收集和加工处理的基础上，对项目利益相关者的信息需求做出的全面决策，该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集、加工以及对项目的沟通需求的全面决策。2、项目沟通计划编制的过程（1）项目沟通计划编制的前期准备工作需求确认约束条件,假设前提（2）项目沟通计划的编制工作沟通目标任务确认任务安排资源需求（3）项目沟通计划编制的结果输出沟通管理计划3、项目沟通管理计划涉及的主要内容（1）信息收集的方式和渠道（2）信息收集的归档格式（3）信息发布的方式和渠道（4）信息的发布与使用权限（5）准备发布信息的详细说明（6）信息发布的时间表（7）更新和修订沟通管理计划的方法（8）约束条件和假设前提七、项目沟通控制1、项目进展报告的编写2、项目进展报告的编写方法3、信息发布1、项目进展报告的编写（1）什么是项目进展报告项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。（2）项目进展报告涉及的主要内容项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。（3）项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。（4）项目进展报告的编写依据第一、项目计划第二、工作结果第三、其他项目记录2、项目进展报告的编写方法1）进度报告方法进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。2）费用报告方法最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。3）综合报告方法综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。横道图里程碑图关键路线图“香蕉”曲线图时间100LS曲线ES曲线实际进度优化曲线项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号工作名称工作情况计划实际估计TFIJDIJ/月ESIJ月、日EFIJ月、日工时/月开始月、日结束月、日工时/月结束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基础施工提前完成520005120009305200042020009105/填表人杨爱华以某铁道工程项目为例表1项目进度计划执行情况报告表填表时间20030721表2项目关键点检查报告关键点名称站场土石方路基防护检查组名称宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人王大帅报告人杨爱华报告日期2001910报告份数6对关键点的目标描述实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比提前2个月交付物是否能满足项目要求满足要求预计项目发展趋势总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见实际进度教计划工期提前签名杨爱华日期2001910表3项目执行状态报告任务名称（项目或工作）托盘式挡墙墙身任务编码1540报告日期20001231状态报告份数6实际进度与计划进度比较滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下月提交物能否满足项目要求不能满足要求任务能否按期完成能按期完成目前人员配备情况不能满足要求目前技术状况满足施工组织设计要求任务完成预测能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议风险投入大。建议（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见情况属实，同意以上建议。签名杨爱华日期20001231表4任务完成报告任务名称及编码滑坡体加固1420任务完成日期2000920已完成任务基本情况交付物的性能特点交付物性能满足设计要点，是宝中铁路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较提前10天实际成本与计划成本比较ACWPBCWS20万元0，成本节约遇到的重大问题及解决办法滑坡体加固方案在开工前进行了专家论证紧后工作情况紧后工作名称及编码站场土石方1600紧后工作计划及措施可以提前10天开工评审意见进度超前，下道工序可以提前开工评审人杨爱华评审日期2000930项目负责人审核意见站场土石方提前签名王大帅日期2000930表5重大突发事件报告事件发生时间20001231事件发生部位挡墙托盘施工事件描述因测量放线偏差，造成托盘位置偏差事件对项目影响程度说明造成50M托盘砼施工报废，损失10万元事件发生原因分析控制点产生了位移建议采取的措施加强控制点的复测及保护项目负责人审核意见明确责任，增强测量技术人员数量签名王大帅日期2001元5日表6项目变更报告项目名称A涵洞基础开挖项目负责人王大帅项目变更原因实际地形与施工图描述的地形内容不一致项目变更替代方案描述A涵洞位置前移50M，变更后的中心里程为DK136700估计项目变更对进度的影响推迟半个月变更所涉及到的相关单位宝中复线指挥部、铁二院、城铁监理、工管中心项目负责人审查意见建议移动位置签名王大帅日期2000320项目主管部门审查意见同意设计院意见签名杨爱华日期2000330费用累计曲线01000200030004000500060007000123456789101112131415161718192021222324系列1费用报告与挣值分析曲线0500100015002000250030003500400045005000123456789101112时间万元BCWSACWPBCWP项目名称采空处理报告日期200033