百川能源公司绩效管理制度（doc 41页)

百川能源绩效管理制度求是管理咨询公司2011321目录第一章总则1第一条目的1第二条绩效考核原则1第二章考核的组织与职责1第三条公司考核领导机构1委员会主要职责1在“组织绩效”考核中各主要相关方职责2（一）经营管理部主要责任2（二）部门经理/各子公司经理主要责任2（三）部门副经理/各子公司副经理主要责任3在“员工绩效”考核中各主要相关方职责3（一）人力资源部职责3（二）部门经理/各子公司经理主要责任3（三）部门副经理/各子公司副经理主要责任4（四）在岗员工主要责任4第四条考核周期4第五条绩效考核指标确定的方法4第六条选择考核指标的原则5第三章考核指标、权重和衡量标准制定流程5第七条绩效考核内容设定原则5第八条考核指标制定流程5第九条季度绩效考核实施流程7第十条年度绩效考核实施流程9第四章考核者及得分计算9第十一条考核者9第十二条考核得分计算10第五章部门及各子公司考核10第十三条指标确定10第十四条组织实施10第十五条考核评定10第六章管理人员考核11第七章一般员工考核12第八章考核结果应用14第十九条基本应用14第二十条奖励14第二十一条惩罚14第二十二条申诉15第九章绩效考核资料的使用与保存15第二十三条资料保存格式15第二十四条资料保存方法15第二十五条资料查阅权限16第十章附则16第二十六条本办法由人力资源部负责制订，解释及修订权归公司绩效与薪酬考核委员所有；16第二十七条本办法自下发之日起开始实施。16附表一绩效考核合同表17附表二（季度）各子公司考核表18附表三（季度）部门考核表20附表四22附表五24（季度）员工考核表24附表六目标调整申请表26附表七27管理人员能力指标定义表27附表九一般员工态度与能力指标定义表33附表十34一般员工态度与能力评价表34附表十一员工申诉表35附表十二员工申诉处理记录表35注经人力资源部审核，参加考核人数人，单位考核分，员工评定等级比例符合要求，不符合要求38第一章总则第一条目的本制度旨在长期、稳定、统一和规范地推行百川能源公司绩效管理工作。本制度是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以各子公司及职能部门管理规范为基础，通过对业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，鞭策后进，实现公司业绩的持续改进，并以绩效考核结果作为员工晋升、提薪、培训等人力资源管理的依据。第二条绩效考核原则1业绩改进的原则；2契约化的目标设定原则；3评判标准事前约定原则；4谁负责谁评价、谁执行评价谁的原则；5利益分配驱动绩效改善原则；6业绩考核只关注“结果”，不考虑“原因”原则。第二章考核的组织与职责第三条公司考核领导机构公司成立绩效与薪酬考核委员会作为考核领导机构，由集团总经理、总工程师、总经理助理等高层及外部人力资源专家组成，负责考核政策的制定，异议的仲裁及考核过程的监督等。委员会设秘书长一人，暂定为经理管理部经理。委员会主要职责1负责审议公司的绩效管理制度和方案，审议各子公司、各部门负责人的考核细则；2审议公司薪酬预算和总体薪酬水平；3提出经理层高管人员的绩效目标；4对经理层高管人员进行年度考核；5依据考核结果，提出经理层高管人员的薪酬建议；6监督和核实公司薪酬分配的执行情况；7接受处理绩效与薪酬管理方面的相关投诉。工作规范1会议每季度召开一次；或者公司认为有必要时；2会议应提前一周时间通知绩效与薪酬委员会成员，并呈交事先拟定的会议讨论材料；3会议必须对每个方案提出明确的建议，由秘书长负责汇总薪酬与绩效管理会议意见，后提交公司总经理审批。参与成员1固定成员公司总经理及总工程师等；2外部人员外部人力资源专家；3其他公司根据需要认为有必要参加的人员如各个子公司经理、其他部门经理等。在“组织绩效”考核中各主要相关方职责（一）经营管理部主要责任1负责制订对各子公司、各部门的绩效管理制度；2根据公司年度经营计划，提出对各子公司及各部门考核办法，包括考核指标、目标值、权重等，报公司绩效与薪酬考核委员会通过后组织执行；3负责组织对各部门及各子公司考核的实施，汇总统计部门及各子公司考核评分结果，通报公司部门及各子公司考核工作情况并公布最终结果；4监督对各部门及各子公司绩效考核的执行及持续改进。（二）部门经理/各子公司经理主要责任1在绩效考核委员执行会的领导下，学习公司各个阶段的绩效考核政策并负责绩效管理工作的贯彻与管理；2参与制定总部对各个部门或子公司的相关考核指标；3负责对被考核方的相关考核指标的考核评分；4负责对被考核单位的考核结果进行反馈，对被考核单位的工作不足提出改进意见，并帮助其制定改进计划；5按时向薪酬绩效管理委员会秘书长报送考核细则、考核结果。（三）部门副经理/各子公司副经理主要责任在部门经理/子公司经理的领导下，协助经理完成“组织绩效”考核工作。在“员工绩效”考核中各主要相关方职责（一）人力资源部职责负责子公司、部门绩效管理的组织、培训、资料准备、数据汇总、政策解释、沟通协调等。主要职责1对各子公司、各部门的员工绩效考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；2对员工绩效考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；3通报员工考核周期内各子公司、各部门的考核工作执行情况；4协调、处理员工考核申诉的具体工作；5根据各子公司及各部门的考核结果计算绩效工资总额；6统计汇总员工的考核结果，计算员工工资；7负责绩效考核中与财务部的接口工作；8定期收集员工对绩效考核的建议；9建立员工考核档案，作为岗位工资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。（二）部门经理/各子公司经理主要责任各部门及子公司可以根据公司绩效与薪酬管理的统一要求，经上级批准组织本部门、本公司的绩效管理工作1负责本部门/子公司绩效管理工作的具体组织及管理；2组织制定各下属员工的考核指标；3对被考核者进行工作指导，协助其设定工作目标并实施考核；4负责下属员工相关指标的考核评分；5负责对下属员工的考核结果进行反馈，对被考核者的工作不足提出改进意见并帮助其制定改进计划；6负责处理本部门/本公司关于考核工作的申诉；7按时向人力资源部报送考核细则、考核结果。按时向人力资源部和报送考核细则、考核结果。（三）部门副经理/各子公司副经理主要责任1协助部门经理/子公司经理做好本部门、本公司绩效管的具体组织及管理工作；2参与制定各下属员工的考核指标；3协助部门经理/子公司经理对被考核者进行工作指导，协助其设定工作目标并实施考核；4协助部门经理/子公司经理对下属员工相关指标的考核评分；5协助部门经理/子公司经理负责对下属员工的考核结果进行反馈，对被考核者的工作不足提出改进意见并帮助其制定改进计划；6协助部门经理/子公司经理负责处理本公司关于考核工作的申诉；7协助部门经理/子公司经理按时向人力资源部报送考核细则、考核结果。（四）在岗员工主要责任1在部门经理的领导下，学习公司各个阶段的绩效考核政策，并坚决执行；2参与制定相关的考核指标。第四条考核周期公司及各子公司的绩效考核周期为季度，总部每个月对各部门及子公司进行绩效检查，年终进行综合评定。第五条绩效考核指标确定的方法1确定公司级考核期内重点战略目标和核心举措；2根据公司重点战略目标和核心战略举措，确定部门的目标和核心支持举措；3根据部门核心举措，确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取48个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重；4确定考核指标的衡量标准。考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。第六条选择考核指标的原则1少而精原则考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；2可衡量性原则考核指标应具备可衡量性、可验证性。第三章考核指标、权重和衡量标准制定流程第七条绩效考核内容设定原则1绩效考核指标和权重设定的依据是支持上一级岗位的工作目标，本岗位的工作职责及需要实施的工作重点，而不是基于本岗位日常工作内容的总结和提炼；2考核标准的制定一方面要具有挑战性，另一方面要具有可行性；3考核指标、权重、考核标准的制定必须经过上下的充分沟通和讨论。第八条考核指标制定流程1经营管理部根据公司年度战略计划和阶段重点制定公司、各子公司、各部门考核期工作目标、工作重点和核心举措；并进而提出公司、各子公司和部门的绩效考核指标、权重和考核标准；2部门/子公司的经理根据考核期部门/子公司工作重点提出考核期内部门/子公司的工作目标、工作重点和核心举措，并进而提出部门/子公司绩效考核的指标、权重和考核标准；3上下级就部门/子公司提出的上述内容进行充分沟通，并达成一致，填写部门/子公司考核表；4确定部门/子公司绩效考核指标。流程图34流程说明书绩效考核指标确定流程说明重要节点操作及控制说明A11经营管理部在对公司管理状况充分调查了解的前提下，参考各部门、子公司上报的阶段性工作重点及相关实际情况，草拟公司各部门、子公司的阶段性工作重点，上报公司领导审批2下发公司审定的各部门及子公司分阶段工作重点计划表并监督、指导各部门及子公司进行绩效考核指标的分解工作阶段控制A23进行绩效考核指标的分解工作并及时上报审批和后续修正工作4考核方与被考核方双方对指标进行充分讨论并达成共识，签订绩效考核合同，明确分工及公司相关资源的支持确定相关标准应建标准绩效管理制度文件资料“各部门及子公司分阶段自报工作重点计划表”、“各部门及子公司分阶段工作重点计划表”、“各部门和子公司分阶段绩效考核指标设立表”、“各部门和子公司分阶段绩效考核合同”责任部门及责任人经营管理部、人力资源部、财务部及其他各部门、各子公司总工程师、经营管理部经理、人力资源部经理、财务部经理、各部门/子公司负责人第九条季度绩效考核实施流程1各部门、子公司在规定时间内据实对被考核部门、子公司的考核指标进行打分；2经营管理部收集打分数据并计算考核得分；3人力资源部根据考核得分确定各部门、子公司的绩效工资总额；4各部门、子公司将本考核周期内的绩效工资总额分解到各个员工，并上报人力资源部；5人力资源部对上报数据进行检查无误后制作完成员工工资表，并提交到财务部进行工资发放。流程图流程说明书绩效考核实施流程说明重要节点操作及控制说明阶段控制A11经营管理部及时监督各部门、各子公司按指标要求进行打分，并适时沟通，答疑解惑；人力资源部在打分过程中，进行相关政策解释和专业技能辅导；各部门、子公司按指标要求，组织内部人员按时对考核指标进行打分，并与被考核方保持有效沟通；232对各部门/子公司的考核进展情况进行检查，如发现问题应及时解决；3在扣分无法达成一致时可上报薪酬绩效管理委员会裁决；A24根据各员工的内部绩效考核分数及绩效面谈结果，单位领导进行绩效工资的二次分配，员工如对分配额度有异议，可到人力资源部提出上诉；相关标准应建标准绩效管理制度文件资料“各部门、子公司的指标打分表”、“各部门、子公司绩效考核分数汇总表”、“各部门、子公司总体考核工资表”、“各下属员工绩效考核工资表及绩效面谈记录”、“员工工资表”、“员工工资确认单”责任部门及责任人薪酬绩效委员会、经营管理部、人力资源部、财务部及其他各部门、各子公司总工程师、经营管理部经理、人力资源部经理、财务部经理、各部门/子公司负责人第十条年度绩效考核实施流程依据考核结果确定员工晋升、奖惩、薪酬调整等，并作为年度绩效奖金发放的依据，考核内容为月度考核平均得分。（一）各部门、子公司经理汇总本单位员工季度考核得分，计算平均值后提交人力资源部进行汇总、整理并上报薪酬绩效考核委员会审核，由总经理最终审批；（二）人力资源部汇总中层以上管理人员的考核得分，计算平均值后提交总经理最终审批；（三）绩效考核委员会将根据年终考评结果进行年终奖金发放；（四）薪酬绩效考核委员会根据管理需要，安排相关人员进行绩效考核面谈会并审核绩效改善方案；（五）根据本年度考核情况制定下阶段员工培训计划，必要时进行绩效考核方案完善和修订；（六）人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。第四章考核者及得分计算第十一条考核者1遵循“谁负责谁评价、谁执行评价谁”的原则事先确定相关项的考核评价方并知晓被考核方，考核数据来源原则上应取自非考核方并经被考核方认可或第三方确认。2各考核评价者必须依照实际结果及事先约定的相应评价标准评分；3各考核评价者必须根据客观事实或日常业务工作中观察到的具体行为做出评价。必须消除对被评价方的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。第十二条考核得分计算考核总得分（考核要项得分权重）。第五章部门及各子公司考核第十三条指标确定1经营管理部据各部门、各子公司的年度工作目标，拟定各部门、各子公司考核周期内的考核指标、权重、考核方式、数据来源及考核标准等。报绩效与薪酬考核委员会核定；2经营管理部与各部门、各公司经理签订百川能源公司XXX部/公司第X季度业绩合约；3考核指标应涵盖财务类指标、客户类指标、运营类指标及学习类指标等。第十四条组织实施1、各子公司自己组织经营目标及考核指标的完成。各子公司应建立完善的组织体系，确保经营目标及考核指标的完成。2、各部门、各公司经理应根据部门与公司签订的阶段业绩合约，组织所属员工制定相应的工作计划，并将考核指标分解到各岗位员工任务中；3、各部门、各公司经理组织所属员工按期、高质量的完成业绩合约中的工作及职能规定的其他工作。第十五条考核评定1考核期末，经营管理部组织考核数据的收集整理，依据事先设定的考核标准计算各部门、各子公司的考核结果并报公司绩效与薪酬考核委员会审核；2确定各部门、各子公司当期的考核结果并依据表一确定各部门、各子公司总体绩效应用系数；3对业绩完成非常优秀的部门和子公司，可另适当调高绩效考核应用系数；4人力资源部根据本期绩效考核结果并依据表一中的系数确定各公司、各部门的实际绩效工资总额考核结果及总体绩效应用系数子公司/部门得分整体评定总体绩效系数151分以上20121150分15101120分1291100分优秀118190分良好107180分一般085170分尚需努力0550分以下差0部门实际绩效工资总额部门绩效考核系数部门所有员工额定绩效工资总和5、部门、公司经理根据本公司、本部门绩效考核评定等级确定该部门的相应等级员工比例，如表二所示员工考核等级评定员工比例部门评定优秀良好一般尚需努力差优秀30502000良好204030100一般1020402010尚需努力010304020差0005050第六章管理人员考核第十六条考核主体1、管理人员考核是指对总公司及各子公司经理以上管理人员的考核。2、考核关系是执行总经理的考核人为董事长、副总经理、人力资源部经理、财务部经理、分子公司经理的考核人为执行总经理、其他部门经理的考核人为主管副总经理。第十七条考核指标的确定和权重1、KPI指标占70，根据当季部门、公司考核结果计算；2、非KPI指标占20，考核指标由考核人根据被考核人的岗位职责或临时性工作提炼得出，一般不少于5个；3、交叉评议占10，考核指标由人力资源部根据管理人员能力指标定义表确定，一般不少于5个指标。交叉评议方法为（1）总公司部门经理的评议人为分公司经理；（2）分公司经理的评议人为高管；（3）高管的评议人为各部门经理；（4）总经理的评议人为副总经理和分子公司经理。（5）管理两个或两个以上部门的被考核人，考核分取其加权平均值，各部门的权重之和应等于1。第十八条考核执行被考核人必须按照确定好的考核指标完成各项工作，考核人在考核期内对被考核人的工作给予指导。第十九条考核总结1、被考核人对考核期内的工作进行总结，考核人给予评价打分；2、汇总管理人员绩效考核结果，计算绩效工资（参考个人考核流程）。3、绩效面谈，在绩效考核总结过程中，考核人要与被考核人进行面谈，制定绩效改进计划。第七章一般员工考核第二十条考核主体1、一般员工包括副经理及以下员工。2、一般员工的考核由各部门或各分子公司自行组织，并由其直接上级进行考核。3、人力资源部负责考核方法指导及员工异议的处理等。第二十一条考核指标的确定和权重1、KPI指标和非KPI指标占70，指标数量不得少于5个；KPI指标指由各部门、各子公司承担并分解到员工的KPI指标；非KPI指标根据本部门、子公司的工作职责和内部制定的个人目标任务提炼得出；2、个人能力、态度综合评定占30，考核指标由人力资源部确定，不少于5个指标，考核指标每半年调整一次。个人能力、态度综合评定由直接上级评定；3、特殊员工岗位的考核（1）安全员安全员由总公司安全技术部和分子公司分别考核，其中KPI、非KPI指标、个人能力、态度考核指标同一般员工；安全技术部和分子公司考核权重分别为70和30；（2）财务主管财务主管由总公司财务部和分子公司分别考核，其中KPI、非KPI指标、个人能力、态度考核指标同一般员工；总公司财务部和分子公司考核权重各占50；财务室下属人员由财务主管考核。第二十二条考核执行被考核人必须按照确定好的考核指标完成各项工作，考核人在考核期内对被考核人的工作给予指导。第二十三条考核总结1、被考核人对考核期内的工作进行总结，考核人给予评价打分；2、汇总管理人员绩效考核结果，计算绩效工资（参考个人考核流程）。3、绩效面谈，在绩效考核总结过程中，考核人要与被考核人进行面谈，制定绩效改进计划。4、被考核人在员工考核表上签字。各部门及分子公司汇总员工考核情况并上报人力资源部（若员工存在异议，则人力资源部进行异议处理或组织进行复审）。第八章考核结果应用第十九条基本应用绩效考核结果活用于工资、奖金、晋级、培训、继续教育及留用等多种人力资源管理工作中，具体请参见相关的管理制度。第二十条奖励1公司考核结束后将公布各子公司及公司直属部门的考核结果（优、良等），通报评定结果为优秀的员工；2评定公司级优秀子公司01个，优秀部门35个（含子公司），评定公司级优秀员工10名，通报表彰并发放物质奖励；3公司超额完成年度任务，发放年度效益奖（对所有员工）；4对给公司做出特别贡献的个人设立特别贡献奖；5考核结果将作为职务晋升的重要依据；6考核结果将作为员工培训的主要依据；7考核被评为优秀的个人在每财年一次的核定调薪中优先考虑加薪；8年考评汇总，成绩靠前的部门将获得较多的调薪额度。第二十一条惩罚1考核结束后被评定为“尚需努力”和“差”的子公司或公司部门需组织所属员工制定详细的改进计划并组织召开所属员工参加的工作改进会议（绩效与薪酬考核委员会需派人参加该会议），并将每一个人的工作改进行动计划报公司主管领导和人力资源部、人力资源部备案；2个人评定为“尚需努力”或“差”的员工所在部门经理须和员工本人制定详细的工作改进计划报公司主管领导和人力资源部、人力资源部备案；3改进计划未获得批准的员工将被处以待岗培训、留岗察看、降职降薪等；4考核年内两次以上（含）被评为“尚需努力”或“差”的部门，公司将责令管理团队专项改进，改进不佳公司将调整管理团队；5年考评汇总，成绩靠后的5的员工将自动失去岗位工作资格；6年考评汇总，成绩为后515之间的岗位人员需参加本岗位的竞聘重新获取该岗位工作资格等。第二十二条申诉1考评结束后，被考评人有权了解自己的考评结果，考评人有向被考评人反馈和解释的职责；2被考评人如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。沟通无法解决时，员工有权在了解考评结果后5个工作日内向上一级主管或人事部提出申诉。申诉时需提交绩效考评申诉表及相关说明材料；3上一级主管或人事部在接到员工绩效考评申诉表后5个工作日内，对员工作出答复；4若员工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考评结果；5各级主管对员工申诉应持积极心态，不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则，一经查实，依人事制度相关规定处理；6上一级主管会同人事部拥有最终裁定权。第九章绩效考核资料的使用与保存第二十三条资料保存格式1绩效管理资料包括月度、季度、年度各部门员工考核分数、考核等级汇总，年度各类考核表原件；2员工绩效管理档案袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年度内绩效资料再按时间顺序排列；3各员工的绩效管理档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工绩效管理袋顺序按员工编号排列。第二十四条资料保存方法1由各部门指定专人按照人力资源部的要求保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档，保存期超过5年的绩效管理资料或离开公司达3年的员工绩效管理资料，可予以销毁；2在年度考核完成后20个工作日内，各部门指定人员必须将所有岗位员工的绩效管理资料进行收集整理，并根据人力资源部的要求完成统一编号工作；3各部门需要妥善保存员工各年绩效管理资料以便查阅；4各部门指定人员负责管理各部门绩效管理资料，负有整理归档及保密职责。第二十五条资料查阅权限1为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，绩效管理资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；2各部门负责人在以下两种情况下有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效情况；在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效情况；3公司副总有权查阅分管部门员工绩效管理资料；4总经理有权查阅公司全体员工绩效管理资料；5总经理有权打印和复印全体员工绩效管理资料；副总和人力资源部经理在总经理授权的条件下有权打印和复印全体员工绩效管理资料；其他人员无权复印和打印员工绩效管理资料。第十章附则第二十六条本办法由人力资源部负责制订，解释及修订权归公司绩效与薪酬考核委员所有；第二十七条本办法自下发之日起开始实施。附表一绩效考核合同表一、业绩目标分配、确认表受约部门/人职位发约人职位合约期限主要职责指标名称权重（）考核频率绩效目标值考核部门/人（数据来源）评分规则及标准分数合计指标分配签字确认发约人时间受约人时间结果沟通签字确认发约人时间受约人时间二、其它要求（包括发约人与受约人的要求）附表二（季度）各子公司考核表各子公司名称各子公司经理各类考核指标序号指标名称权重考核频率绩效目标值考核部门/人/数据来源考核标准实际完成情况（标注扣分理由）考核得分指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9各子公司KPI合计得分自我评价分析存在的问题及分析拟采取的改进措施负责人签字年月日总公司分管领导存在的问题及分析拟采取的改进措施总公司分管领导签字年月日附表三（季度）部门考核表自我评价分析存在的问题及分析部门名称部门经理分管领导各类考核指标序号指标名称权重考核频率绩效目标值考核部门/人/数据来源考核标准实际完成情况考核得分指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9部门KPI指标10合计得分拟采取的改进措施负责人签字年月日总公司分管领导存在的问题及分析拟采取的改进措施分管领导签字年月日附表四（季度）经理以上人员考核表姓名岗位部门名称分管领导各类考核指标考核得分一部门子公司KPI（70）数据直接来源于部门子公司承担的公司下达KPI指标得分70合计考核得分部门考核得分评分标准（详见附表七）评价项目权重A（90100分）B（8089分）C（7079分）D（69分以下）备注考核得分1、2、3、4、评价项目、权重由人力资源部参照能力指标库确定二上级综合评定（20）得分评分标准（详见附表七）评价项目权重A（90100分）B（8089分）C（7079分）D（69分以下）备注考核得分1、2、3、三交叉评定（10）4、评价项目、权重由人力资源部参照能力指标库确定。得分合计得分部门KPI总得分上级综合评定得分下级评定得分自我评价分析存在的问题及分析拟采取的改进措施个人签字年月日分管领导改进工作提升建议分管领导签字年月日附表五（季度）员工考核表员工姓名员工岗位部门（公司）部门领导各类考核指标考核得分指标1岗位工作（70）指标2指标3指标4指标5指标6得分评分标准（详见附表八）评价项目权重A（90100分）B（8089分）C（7079分）D（69分以下）备注考核得分1、2、3、评价项目、权重由人力资源部参照能力指标库确定。4、5、综合评定（30）得分合计得分岗位工作得分综合评定得分自我评价分析存在的问题及分析拟采取的改进措施个人签字年月日部门领导改进工作建议部门领导签字年月日人力资源部及相关部年月日门改进工作建议附表六目标调整申请表部门/岗位姓名申请日期考核期限需调整指标名称原目标调整后目标调整原因上级意见签名年月日填表说明1、需同时向人力资源部和薪酬绩效委员会递交；2、若有相关证明材料，请一并提供。附表七管理人员能力指标定义表此部分由若干维度组成，每个维度包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。评价等级A超出目标B达到目标C接近目标D远低于目标分值期间901008089707969以下人际交往能力ABCD关系建立易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭ABCD团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行ABCD解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决ABCD敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力ABCD团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调ABCD说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让A超出目标B达到目标C接近目标D远低于目标ABCD应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差ABCD影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力ABCD评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人ABCD反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训ABCD授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示A超出目标B达到目标C接近目标D远低于目标建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望ABCD责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力ABCD口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明ABCD倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云ABCD书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力ABCD战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战ABCD创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规A超出目标B达到目标C接近目标D远低于目标解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策ABCD推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程ABCD决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力ABCD准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错ABCD效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务ABCD计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力A超出目标B达到目标C接近目标D远低于目标客户管理能力（备选）ABCD沟通技巧善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系能够与客户沟通，了解客户需求，为争取客户而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取客户而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求ABCD客户管理具备完善的客户管理，引导双方关系，提高客户争取的成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于客户争取的完成有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对客户争取无帮助作用无客户管理，不能与客户建立良好关系ABCD谈判技能较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败专业知识与技能ABCD基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少ABCD专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作实务知识本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务表八1管理人员能力评价表（上级评定）评价考核期年月至月被考核人部门（公司）职务评分标准（附表七）考评项目权重A90100分）B8089分C7079分D69分以下得分指标1指标2指标3指标4指标5得分表八2管理人员能力评价表（交叉评定）评价考核期年月至月被考核人部门（公司）职务评分标准（附表七）考评项目权重A9