集团管理模式与长烟供应链设计完整报告

长沙卷烟厂汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目集团管理模式与长烟供应链设计报告提交日期2001年5月7日拷贝份数1文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/4/21汉普咨询长烟厂顾问组V1没有先前的版本2001/4/22汉普咨询长烟厂顾问组V2在V1版本基础上进行2001/5/8汉普咨询长烟顾问组V3在V1版本基础上进行文档审核记录日期审核人职务备注2001/5/8王玉荣文档去向记录拷贝份数接受人职务备注陈喜丽BPR项目负责人电子版本和打印版本目录文档控制2文档说明71项目背景82前期工作回顾93白沙集团发展历史与现状1031发展历史1032现状114集团管理模式分析模型125白沙集团当前发展存在的问题与对策研究1551存在问题一集团战略与核心竞争力相脱离，缺乏清晰的实施原则16511问题表现1652存在问题二行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制16521问题表现1653存在问题三行业进入方式单一，退出渠道阻塞17531问题表现1754存在问题四管理模式落后17541问题表现176首要任务以企业核心竞争力为依托，明晰集团远景目标与发展战略1861以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标1862以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略197必要任务白沙集团现有产业评估与进退策略研究2171现有产业评估2172“归核化”的优化思路2273产业进退策略的具体建议228集团目标管理模式设计2581白沙集团的组织框架2682白沙集团总裁制的决策体制29821决策原则29822委员会产生的路线3083白沙集团的管理集分权原则3084白沙集团的责任考核体制3185白沙集团的资源共享、双赢沟通与风险防范329白沙集团管理模式切换策略3591白沙集团管理模式设计的约束条件3592切换策略35921依托型的集团管理机构35922独立型的集团管理模式3610“白沙集团863工程”与持续发展381018项课题研究381026种能力评估381033项重点建设3911长烟供应链结构模型4012长烟现有供应链建设的阶段分析4112长烟内部供应链分析42121问题42122改进建议4314长烟外部供应链的改进方向和约束条件44141改进方向企业内部供应链与外部供应商及市场的集成44142长烟的特殊行业背景对供应链设计的影响4515外部供应链的上游设计46151问题及改进建议46152长烟与供应商建立战略合作伙伴关系的步骤471521阶段1内部承诺和团队组建471522阶段2合作伙伴选择471523阶段3供应商承诺和联合团队的组建491524阶段4行动实施和过程回顾49153建立战略合作伙伴关系与招投标的关系4916供应链下游设计50161问题50162设计50文档说明本文档的内容主要分为两个部分。前一个部分，“集团管理模式设计”，是在对白沙集团的管理现状进行一定了解的基础上，对白沙集团资源配置和管理模式现存的问题进行了分析，并对集团管理模式设计提出建议方案。“集团管理模式设计”中，对多目标行业运营下的“管理模式”给予了较多的关注，有关投资的部分集中针对投资决策的过程及方法，不过多涉及烟外产业的战略选择。后一个部分，“长烟供应链设计”，集中关注长烟厂与供应商、经销商之间的外部供应链环节，长烟内部供应链方面的改进设计可以参照长烟管理诊断报告、长烟目标管理模式与目标流程设计报告中的相关内容。本文档的两个部分关注的组织主体层次不同，但由于目标白沙集团的管理以长烟管理团队为依托，所以在企业基础信息、环境信息等方面有较大的共用性。1项目背景长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一，企业总资产为576亿元，年设计生产能力86万大箱，主要产品有“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜长沙”、“长沙”、“环保金沙”、“环保精品白沙”等。长沙卷烟厂建立了覆盖全国、拥有20000多个产品专供点和零售网点的市场营销网络。1999年生产销售卷烟8386万大箱，实现销售收入635亿元，税利4528亿元。“白沙”系列产品已经成为全国销量第二的单一品牌。长沙卷烟厂拥有较强的科研实力。在国内首家研制开发出了低侧流烟气卷烟，使我国成为继美国和日本之后第三个拥有此项技术的国家。1999年企业技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。2000年元月，由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。自90年代以来，长烟积极响应国家局“一业为主，多种经营”的号召，结合企业实际情况，从本着充分发挥主业的管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势，积极发展多元化经营工作。截止2000年12月底，对外投资总额达165亿元。涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等，已形成以烟草为主业的多元化产业集团。白沙集团于2000年12月正式注册，为整合集团及各所属公司管理，追求集团整体利益的最大化，长烟拟对集团管理模式进行设计。另一方面，长烟生存在一个顾客（CUSTOMER）消费水平不断提高，企业间竞争（COMPETITION）加剧，政治、经济、社会环境不断变化（CHANGE）的3C时代，加上烟草行业特有的、不确定的但却极为关键的政策性因素，使得企业管理的复杂性大大增加。顾客需求的多样化和技术进步使得产品寿命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，同时烟草行业政策的变化也会对长烟的经营产生重大影响。所有这些都要求长烟能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、个性化的产品去占领市场以赢得竞争，同时能够从容应对政策上的不断变化。为满足这种需求，对供应链的管理和设计成为长烟管理的重要内容。2前期工作回顾根据双方协议，汉普咨询公司顾问组与长沙卷烟厂项目组在长烟厂“业务流程重组与ERP实施项目”中，为进行白沙集团管理模式与供应链设计开展了一系列工作。工作开展情况列表如下表1白沙集团管理模式与供应链设计工作回顾时间工作内容责任人67周（03/1203/23）工作准备阶段67集团与供应链准备；项目组内部培训准备顾问组7长烟集团管理与供应链现状总体介绍；确定典型供应链伙伴；集团管理与供应链管理内部培训双方组89周03/2604/06座谈与访谈8集团三产负责人交流会双方组89在了解现状流程的基础上，对相关岗位进行进一步访谈顾问组9典型供应商和经销商等供应链合作伙伴座谈会双方组910周04/0204/13数据收集9识别数据收集点顾问组910收集数据项目组1112周04/1604/29，14周集团管理模式与供应链总体设计11形成初步设计方案顾问组1112就集团与供应链设计方案进行交流讨论双方组12形成集团管理模式与长烟供应链设计报告，听取高层领导反馈并整合反馈意见双方组14整合反馈意见，定稿汇报顾问组3白沙集团发展历史与现状31发展历史根据对长烟多元化经营历史的分析，我们用“企业多元化战略地图”的方法来展示长烟多元化发展的主体路线，如图1。图1长烟多元化战略地图在上面的战略地图中，横轴代表经营的地域范围，纵轴代表经营的行业范围。图中的数字代表相应的年份，因此，长烟厂在经营领域和地域上的变化可以得到集中反映。可以看出，长烟在92、93年开始同时进入数个不相关领域，而在经营地域上，95年后从跨国回到了国内（其中跨国业务仅限于烟草出口）。湖南跨省全国跨国全球烟草金融印刷广告房地产制药仓储85858892年93年949699地域领域旅游酒店建筑装潢运输32现状目前，白沙集团以长沙卷烟厂为主体，由长烟行使集团中心的职能。其成员单位除长烟外，基本情况综合列示如表2。结合下文，表2中的一些财务/业务数据为相应的问题分析提供了依据。表2白沙集团截止2000年底各子公司数据表目前主要工作公司名称注册时间长烟直接投资比例集团内其他公司投资比例累计投资成本累计损益投资回报率董事长/总经理是否长烟人员在长烟的职务是否在子公司珠海金沙实业发展公司936281009498529537477566是副厂长否深圳万沙物流中心有限公司9212149010211844388144416是是海南湘源房地产开发有限公司93415501050105是是湖南白沙文化传播公司93211609069297699是是湖南金沙建筑装饰有限责任公司941139829853415450是是湖南白沙运输有限公司9935901055889100351796是是湖南金维发展有限责任公司9912285025003011是纪委书记否金沙利彩色印刷有限公司9251830249876132348952966否神农大酒店有限公司96101935840042659508否桂林烟草贸易中心896927050961925否福建兴业银行1988823314420否4集团管理模式分析模型为了更加鲜明简洁地对白沙集团管理模式进行剖析，我们在图2中给出了本报告所依据的集团管理模式分析模型。图2集团管理模式分析模型从图中，我们可以看出以下方面1核心竞争力与远景目标、集团战略的关系。研究优选行业流水/人才流水行业流水/人才流水核心竞争力评估筛选决策层运营层实施原则共享资源/协同效应/双赢策略组合投资反馈运营监控绩效风险防范机制进入远景目标集团战略进入阈值退出阈值退出集团管理中的首要工作是依托集团的核心竞争力，明确远景目标，制定集团战略。远景目标之所以重要，是因为它明确了集团总体发展方向。高层管理就是通过对远景目标的制定与推动，来领导企业的全方位发展。有效的远景设想需要高层领导对行业的变化和各下属企业的优势和劣势形成详尽的了解，既要大胆设想，又要实事求是。远景设想必须严格限定在集团将要参与竞争的业务范围内。制定集团战略应把不断加强企业的核心竞争力作为中心，并把核心竞争力作为制定集团战略实施原则的依据。集团战略必须从全局的角度为整个集团明确向既定目标前进过程中的主要步骤、策略及原则，它必须有可操作的具体的战略实施原则作为保证。在多元化产业集团中，各个产业必须在遵循集团战略的基础上确定各自的产业战略。2集团决策层的工作重点在明确远景目标和指定集团战略的过程中，集团决策层应发挥极其重要的主导作用。特别是集团的总裁，应是集团的思想领袖，总揽全局、领头开拓集团的远景设想，并牵头制定集团的战略。集团总裁的时间是集团最稀有的资源之一，因而不应把时间过多地浪费在对集团发展无关大局的事情上，而是必须在清楚了解集团面临的各项重大挑战的基础上，严格按轻重缓急的原则有效地作出时间安排，重点关注集团的改组、所属公司的业绩改善、新企业的成长、人才培养等方面，并根据下属公司在规模、战略、竞争地位及管理能力上的差异，相应使用灵活的管理方式、管理风格，以适应下属公司的不同需要。集团决策层根据战略实施原则进行决策，其过程中必须重点关注决策对集团核心竞争力的影响。3集团决策层与运营层的关系集团决策层应成为整个集团的行业建筑师，在远景目标及集团战略的指导下，重点考虑集团核心竞争力，对外部行业及人才进行长期的跟踪研究、选择，在合适的时机以适当的方式进入符合集团战略并达到确定的期望阈值的行业，并引进相应的外部人才。在对现有企业和人员进行考核、评估的基础上，淘汰其中达到淘汰标准的企业和人员。集团必须制定明确的评估标准，以确定哪些行业及人员可以进入，哪些应该淘汰。集团决策层对运营层的管理主要集中在对集团内部的组合投资和绩效监控两个方面，而运营层则有义务将运营情况反馈给决策层。4集团的“行业流水”与“人才流水”在行业方面，应对潜在行业进行积极研究，当达到“进入阈值”后，可以灵活选择相应的方式进入；对现有产业进行科学评估，当达到“退出阈值”后，可以灵活选择相应的方式推出，从而实现“行业流水”；在人才方面，应对潜在的人才进行积极发现与培养，当达到“进入阈值”后，则提升到集团管理的相应岗位；对在岗人员进行科学评估，当达到“退出阈值”后，则从集团管理的相应岗位上退下来，从而实现“人才流水”。5集团的资源共享与风险防范整个集团应在其控制范围内，最大程度地发挥其整体优势，有效地进行资源共享；在集团的管理过程中，风险防范机制始终是所有一切活动的潜在基础。5白沙集团当前发展存在的问题与对策研究对照上述集团管理模式分析模型，我们对白沙集团的“制定发展战略选择目标行业进入目标行业管理经营所涉行业”过程进行了分析，其中存在的四个主要问题可以在分析模型中予以反映，如图3。图3白沙集团管理模式问题分析下面依次进行各个问题的分析研究。研究优选行业流水/人才流水行业流水/人才流水核心竞争力评估筛选决策层运营层实施原则共享资源/协同效应/双赢策略组合投资反馈运营监控绩效风险防范机制进入远景目标集团战略进入阈值退出阈值退出51存在问题一集团战略与核心竞争力相脱离，缺乏清晰的实施原则511问题表现缺乏对企业核心竞争力的统一认知。调研中发现，员工思想中仍存在“吃烟业老本”的残余意识，缺乏对企业核心竞争力的集约、开放性思考，企业内没有建立对企业核心竞争力的统一认知。集团战略与核心竞争力相脱离。集团战略在实践中存在波动与摇摆，其制定与贯彻难以紧密围绕“核心竞争力的提升”而进行。实施原则不清晰。缺乏行业/具体企业进入或退出的依据；集团扩张过程中的资本来源基本依靠自筹，没有结合外部筹资，缺乏灵活的集团扩张发展的方式/方法；在对集团控制范围内的企业基本依靠资本控制，没有充分发挥经营控制的作用；集团内各企业CI方面是否统一不确定等，从而，难以深入保证战略的持续性和一贯性。缺乏这些战略定位和实施原则，其结果是，容易造成投资方向不明确，被投资企业定位不明，不利于形成统一的管理规范和企业文化，无法达到集团利益最大化的目的。52存在问题二行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制521问题表现行业进入论证不足。前期，对烟草以外的行业投资之前，没有能够透彻科学地进行论证。在行业的选择或切入点上缺乏长远的考虑，造成巨额投资不能形成企业新的增长点并分散行业风险。“六大产业”格局并非“六大支柱产业”。从表1中的若干财务/业务指标进行分析后可以发现，长烟厂尽管已经进行了行业收缩，但除烟草主业外，目前仍然涉及众多行业，在集团布局上推出烟草业、药业、金融投资、纵向多元化、后勤物业服务、物流等“六大产业”并举的格局。但从投资回报等指标来看，六大产业目前并非都发展强劲，要求六大产业全面提升在某种程度上超出了企业的现实能力，容易导致有限资源的分散，不利于真正的优势支柱产业的迅速形成。历史原因是产业优化调整的“路障”。表1中的若干财务/业务指标结合其他数据进行分析后发现，历史形成了一些投资回报率较低的行业，投资达9亿多的金沙实业，目前的投资若扣除非经营性利得，实际的回报率为负数，投资达2亿的深圳万沙目前近100的仓储率，尚未摆脱亏损境地，目前缺乏科学的考核评估机制，劣势产业的及时清理退出与集团产业结构的持续优化存在难度。53存在问题三行业进入方式单一，退出渠道阻塞531问题表现进入方式单一。在进入新的行业领域时，基本上以投资创建新企业的方式进入，较少利用目标行业中企业的现成资源。由于没有新进入行业的行业经验和专业人才等关键要素，无法快速进入和稳定新的行业。投资风险集中。建立新企业基本完全依靠自有资金，如包括子公司之间相互投资，各主要子公司基本均为其实际全资子公司。长烟之所以完全依靠自身的力量进入目前的药业、房地产等产业，有其当时的社会背景及企业自身的考虑，但这种投资方式对外部资源尤其是资本资源的利用不足，投资风险过于集中，同时不利于各子公司形成应有的法人治理结构。退出渠道阻塞。现有产业中有些已明确要退出，但目前没有合适的渠道和方式退出，影响白沙集团后续的产业发展决策。54存在问题四管理模式落后541问题表现产权关系不清晰，治理结构不完善。母公司与子公司之间没有清晰的产权关系，甚至部分重要资产的产权转移手续不全，影响子公司的融资能力。由于产权关系复杂，集团内各公司缺乏应有的法人治理结构。目前各子公司均由长烟厂领导挂名负责，多元化办公室统一管理。一方面由于有关人员均在长烟内部担任重要职务，无暇对子公司进行实际的控制，另一方面各子公司在需要的时候均倾向于通过相应的厂级领导直接解决问题，使决策机制失灵。对子公司的考核仅限于企管部下达的一些指标，明显缺乏权威性和科学性，由于缺少对子公司完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩。集团资源统一归口管理机制没有形成。从而，不能充分发挥集团的整体优势，谋求整体利益的最大化。“人才流水”没有形成。从而，在集团发展上缺乏人才后劲，高素质的人才成为集团发展的瓶颈之一。6首要任务以企业核心竞争力为依托，明晰集团远景目标与发展战略结合上述分析，我们发现白沙集团寻求长远发展的首要任务，是以企业核心竞争力为依托，明晰集团的远景目标与发展战略，追求企业核心竞争力的持续提升。61以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标白沙集团，特别是主体长烟厂目前成功的取得，与企业已经积累形成的核心竞争力息息相关。长烟特色的核心竞争力具体表现为以下六个方面富有使命感和忧患意识的领导班子烟草行业的品牌优势行业领先的研发能力具有凝聚力的企业文化较强的抗风险能力扎实的基础管理这种核心竞争力，伴随着白沙集团企业成长而发展提高，是白沙集团内在的一组技术、技能的集合体，既包括硬技术也包括软技术，是能为集团客户创造价值的、决定白沙集团持久竞争优势的能力；是白沙集团抢占未来商机，谋求更大发展的决定性力量，在区域市场竞争中，竞争对手一般难以快速袭得。不仅是已经取得的成功与核心竞争力的积累息息相关，白沙集团要进一步发展，也必须在认识自身能力的基础上，以企业核心竞争力为依托，来明确提出集团发展的远景目标。同时，集团远景目标的不断达成的过程，也是企业核心竞争力不断提升的过程。结合对企业竞争能力的认知，图4给出了白沙集团远景目标的时序发展。确保并拓展核心业务，整合现有产业层面一时间价值三年五年五至十年烟草业稳步发展药业成为第二主业层面二烟草、药业等并举，实业与金融相融合的跨国集团层面三图4白沙集团远景目标62以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略企业核心竞争力与集团多元化经营之间的关系符合杠杆关系原理。从图5可见，目标行业是被作用的对象，如果企业的剩余资源越多（力越大），企业的核心竞争力距离目标行业越近（力臂越长），则对目标行业的作用效果就越明显。所以，我们说，集团多元化经营的成败与其拥有的剩余资源量相关，也与企业核心竞争力是否凝聚相关。结合对白沙集团核心竞争力的认知，白沙集团的发展战略应明确以下方面1“非相关多元化”的主体思路国家局的“一业为主，多种经营”的号召实际上已经为烟草企业确定了多元化发展的战略方向。结合对长烟所处的企业生态环境的研究，可以发现，烟草行业在世界范围内都存在着战略转移的问题，尤其随着中国加入WTO步伐的加快，行业整体前景的不确定性进一步加剧，比照之下，国外及国内烟草同业基本上走的是“从烟业利润起步而逐渐非相关多元化”的道路，白沙集团的前期发展也积累了一些在非烟产业的经验，因此，有必要进一步明确“非相关多元化”是白发集团的主体思路。2“烟草更强，药业更大”的发展方向将“做大做强烟草的同时全力发展药业”作为集团战略方向，具体可以启动三项工作两业外部动态研究。深入研究烟草及药业的行业动态，把握其在特定区域、特定时间的特定机会（如目前的医疗改革以及未来可能的烟草专卖制度的改革等）；两业内部资源研究。分析研究两大行业的开发成果/技术基础/销售渠道（如药业连锁店）等资源的重要性，考虑是否能够充分予以利用；两业整合发展研究。研究和尝试应用各种兼并方式，并分析两大产业与现有其他产业的关系，使得集团战略在科学研究的基础上进一步清晰化。3将产业关联作为核心竞争力提升的重要途径具体地，通过两种形式，实现核心竞争力在集团多元化经营中的提升“旧业扩展”。通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心竞争力，即将长烟现有核心竞争力在药业中运用，如将现在与政府某些部门的特殊关系进一步扩展到与药业相关的各政府职能部门，等等；“新业获取”。从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的行业融和为一个整体来提高核心竞争力，如将药业所拓展的销售市场进一步强化为白沙集团其他各产业的复合市场，等等。图5企业核心竞争力与集团多元化发展战略的杠杆关系原理目标行业企业核心竞争力企业剩余资源7必要任务白沙集团现有产业评估与进退策略研究71现有产业评估白沙集团要进一步优化发展，目标产业的选择至关主要，对于已经形成多种产业的白沙集团，波士顿矩阵分析具有一定参考价值。如图6所示。明星业务问题业务（药业、物流）金牛业务（烟草、印刷业）瘦狗业务（后勤物业）图6白沙集团现有产业的波士顿矩阵分析其中“明星尚空缺”。明星业务具有很高的市场增长率和相当大的市场份额，具有极好的长期机会。但需要大量投资，是企业资源的主要消耗者。企业要优先供应它们所需资源，支持其发展。这类业务白沙集团目前还没有。“主业是金牛”。金牛业务不需大量投资反而能为企业提供大量资金，支持其他业务。显然，烟草主业属于这种类型，纵向多元化中的印刷业等效益较好的企业也应归于此类。“两个问题，两个机会”。市场增长率高相对市场占有率高低低问题业务的市场增长率很高，需要对其进行大量投资予以支持，但由于市场占有率低，形成的资金很少。企业应对其是否进一步投资进行分析，判断将其转移到明星业务所需的资金量，分析其未来盈利，研究是否值得投资。对于白沙集团，药业及物流应属此类。可以考虑近期重点发展药业，将物流作为后备产业培养。“后勤市场化退出”。“瘦狗”业务属于企业清理和退出的领域。白沙集团的后勤物业更接近于这种类型，可以考虑市场化方式退出。72“归核化”的优化思路经过二十世纪后期的实践，广大企业界对多元化发展进行了重新思考，归核化（“REFOCUSING”）已成为企业多元化发展新的趋势，即收缩过度的多元化产业，加强和培养少数几个具备核心竞争力的产业，形成适度的多元化状态。在战略层面，建立宏观的供应链管理思想并付注实践，追求加强核心竞争力；在战术层面，以多种手段清理非核心业务，对已涉足行业进行整合，将部分非核心业务外包，并与其中主要合作伙伴建立战略伙伴关系。对于白沙集团来说，“归核化”也同样是现有产业优化提升的关键思路。73产业进退策略的具体建议产业进退是一项重大决策，需要谨慎进行，本报告提出建议如下表3白沙集团产业进退策略建议序号工作步骤相应建议需要关注的问题1成立产业优化专门小组企业一把手任组长财务部门、企业管理部门、战略规划部门、三产单位的相关领导与骨干参加决策层统一思想。国有企业往往在资本运作中的产业退出上处于被动，其他体制的企业为了保持资本的有效流动和增殖可以迅速“止损”，但国有企业的体制往往使其领导不愿意将投资损失、尤其是前期投资损失反映在自己任内，从而可能延误了优化整改的时机。2选择外部投资咨询机构3整理各产业的市场分析数据，进行深入市场分析可以选择以下的分析角度3与4并行开展是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资经营业绩是否稳定、市场份额是否稳定增长公司成本结构同产业内其他公司相比是否具有竞争力以后几年中是否存在变革因素来来驱动业绩增加公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场地位4整理各产业的财务分析数据，进行深入财务分析可以借助图7中的财务评估模型。由于前期的巨额投资，产业的整合清理会相当困难，甚至可能在财务上反映为巨额的损失。5将药业作为突破口，利用外部专业机构的协助，明确药业发展的进入方式、控股策略必须保证在一定时期内对药业的持续投入，不能为了短期利益而被其他行业分散注意力。药业的进入方式有三类战略途径可供选择，各种方式下需要关注的问题见右栏）。为能够快速进入药业，并有效规避进入初期的较大风险，近期可以考虑将具体项目的控股权放在次要的位置，而重点追求药业整体规模的迅速稳定扩张。在新的投资项目中充分考虑利用外部现有资源的可能性，将并购、联合开发和战略联盟作为投资战略的重要组成部分。考虑与广泛的对象进行合作，建立在药业项目中的灵活进出机制。通过上述进入方式，一定程度上将白沙集团部分产业资本转化为金融资本，为实现集团的远景目标做出相应的准备。稳定一个烟外支柱产业，再逐步向更多领域发展（如物流）。内部投资开发要求企业拥有较强的资金实力，同时技术资源和能力也极为关键；合并和收购能够快速进入药业市场，但要求较雄厚的财力，双方企业文化的冲突也可能成为障碍；联合开发或战略联盟能够弥补在进入药业时的资源和能力不足，合作可能带来“相乘”效果，但由于个体利益可能不一致，合作难度较大。6制定资产剥离详细计划对于其他的多数产业，考虑通过组建专门公司来剥离劣质资产，实现优质资产的轻装上路；对现有不会很快退出的企业，用资产置换及部分产权出让等方式争取吸引相关产业内的其他企业共同参与，在资金、管理及其他各方面进行合作，。妥善解决人员的重新安排等诸多难题。关键输入业务的历史数据业务的地理分布业务的市场份额客户细分价格战略等财务历史数据损益表资产负债表等不同的情景假设（假设战略选择一，战略选择二）基本假设利率税率通货膨胀率等关键输出不同情景下的财务预测总销售额利润自由现金流ROIC净现值不同情景下的业务预测各业务的市场份额用户数量等图7产业财务评估模型8集团目标管理模式设计白沙集团目前所处的行业是一个既有管制、又有竞争的行业，环境较为稳定。但是，随着WTO的临近，国外烟草行业进入中国的同时，国内烟草行业的竞争也日趋激烈，特别是集团业务已向多元化领域延伸，更增加了白沙集团所处环境的不确定性，不确定程度已由低度向中高度转化。因而，白沙集团的组织应随之进行调整。此外，既然行业性的战略转移是必须的而且是相当紧迫的，选定的烟外产业就必须以较强的持续投资力度和管理力度予以高度的重视，并从长远角度，在组织设计上为其今后的发展壮大预留出较大的发展空间。结合长烟厂的实际情况和国内外先进的企业集团管理模式，我们提出5条基本建议如下建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层；建立“集团总裁制”的决策体制；建立“集权适当、分权有度”的授权管理；建立“责任中心”考核机制；实现集团的资源共享、双赢沟通、风险防范。81白沙集团的组织框架白沙集团的内部联结纽带和组织结构1、白沙集团的内部联结纽带白沙集团的内部联结纽带主要有三种（1）集团内部的行政管理；（2）母公司和子公司、关联公司之间的股份化资本联结；（3）具有法律效率的长期合同联结。以此为依据，可将集团的构成划分为如下三个部分。核心层。处于集团核心地位的是兼具业务经营和资本经营两种功能的混合控股公司（也称作白沙集团或母公司）。长沙卷烟厂为白沙集团旗下的不具有法人地位的直属厂，处于集团的核心层。紧密层（控股层）。由白沙集团的全资子公司和控股子公司组成。如金沙药业、万沙物流等。子公司也可以进一步控股一些企业，使之成为白沙集团的孙公司。半紧密（参股层）。由若干关联公司组成，即一些被白沙集团持有股份但还不能成为子公司的参股公司组成。如金沙利彩印等。协作层。由协作企业组成，即通过签订长期供货合同，为白沙集团及其子公司、孙公司和关联公司配套协作的企业。如原辅料的长期供货商等。白沙集团的组织结构如图所示白沙集团组织框架（架构一、二）如图9。架构一一种决策、管理、运营层次清晰的架构模式。白沙集团总裁总裁办公室专家决策委员会（内、外部专家）企业文化部投资管理部人力资源部战略规划部长烟厂金沙药业金沙利万沙物流等企业综合实业总公司浏阳原烟基地等决策层管理层运营层（核心企业）（核心企业）（紧密企业）（半紧密企业）（协作企业）研发部核心层白沙集团母公司（拥有非法人地位的长沙卷烟厂和其他分公司及事业部）紧密层子公司（白沙集团控股50以上的全资和控股子公司）半紧密层关联公司（白沙集团持股2050的参股公司协作层协作企业（与白沙集团签订长期合同的协作企业）架构二投资中心和技术作为经济实体，兼负有管理和运营双重职能图9白沙集团组织机构框架图从架构一、二中可见，新的集团构架包括具有自主经营权的业务单位以及一个具有极强协调能力的集团总部。总部设有专门的集团职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的经营活动。白沙集团的组织层次分为决策层、管理层和运营层三个层次，各层次的构成情况列示如下1、总裁及专家决策委员会是集团的决策层。（核心企业）（核心企业）（紧密企业）（半紧密企业）（协作企业）实体实体白沙集团总裁总裁办公室专家决策委员会（内、外部专家）企业文化部投资管理公司人力资源部战略规划部长烟厂金沙药业金沙利万沙物流等企业综合实业总公司浏阳原烟基地等决策层管理层运营层技术中心总裁下设若干专家决策委员会（由集团内、外部专家组成）辅助决策；协调部门是总裁办公室。该办公室负责将总裁的决策贯彻到相关企业，确保集团的业务管理保持明确的重点及效率。该办公室亦支援集团业务管理部门及附属企业的运作，并在他们之间进行有效的协调。2、集团总部管理机构是集团的管理层。在全资子公司的管理上，奉行“集中决策、分散经营”的原则，各子公司实行独立的经营核算，而企业的决策权仍然集中在集团的最高层。集团掌握高层人事任免、财务决策和制定企业长期发展战略等重大权力，而各子公司通过设立各职能部门和业务部门实行独立核算和经营，并通过最高层指定的利润指标对集团负责。集团总部下设战略规划部、投资管理部、研发部、人力资源部、企业文化部等。各部门的职责如下企业文化部统筹集团企业文化及公共关系管理投资管理部负责集团对外的投资和资本运作管理，对各子公司进行资金管理和预算控制（投资管理公司）除以上职能外，作为经济实体，还要对公司资产的保值增值负责，并承担相应的经济责任研发部负责集团核心企业的产品（以烟、药为主）和技术的研究与开发工作（技术中心）除以上职能外，还要对产品是否得到市场认可负责，同时，作为实体，还要完成相应的经济指标人力资源部制定集团人力资源规划，负责对集团总部管理机构负责人和各子公司经营者的业绩考核工作战略规划部制定集团总体发展战略规划，包括品牌管理规划3、集团成员企业为集团的运营层。运营层由核心企业、紧密企业、半紧密企业和协作企业构成。在非全资子公司的管理上，根据持股比例，通过委派董事或参加股东大会，参与这些企业的决策与管理。核心企业由集团拟重点发展的全资或控股子公司组成，如长烟厂、金沙药业等企业；紧密企业由集团的次核心企业组成，如金沙利、万沙物流、白沙运输等；半紧密企业由集团非重点发展的全资或控股企业及若干参股企业组成，如房地产、酒店、职工持股公司等组成；协作企业由一些战略联盟单位组成，如浏阳烟草基地等与长烟签订长期协议的单位组成。集团运营层即集团成员企业实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理。集团运营层的组织框架图如图10。图10集团运营层的组织框架图创建管理流水线要做好的三项工作是业务流程重组分清子公司的战略、管理、运营层次，全面理清企业的流程，使流程简捷、优化，提高企业内部流程运作效率，降低成本。信息系统实施应用结合ERP手段，建立更为优化的人机统一的目标流程。绩效监控系统实施应用对核心流程进行绩效评估，通过减少不增值的流程，优化增值的流程，对核心流程优化设计，提高整个企业的绩效。82白沙集团总裁制的决策体制集团的领导体制采取总裁负责制。集团总裁及专家决策委员会是相对独立的民主决策和集体协商议事的集团领导机构。核心企业由于在集团中处于核心地位，其主要负责人可以成为集团总裁，但并不意味着核心企业的领导机构可以直接作为集团的领导机关行使职能。集团总裁兼任核心企业的第一负责人，这种领导体制能较好处理集团核心企业和其他成员企业的关系，有助于体现集团民主管理和统一意志的要求。821决策原则集团决策委员会进行决策应遵循如下原则决策委员会必须是专家型的。决策委员会应包括精通集团所涉及行业的财务、生产、法律等方面的专家。缺少专业知识的董事会对于决策科学是没有帮助的。岗位子公司战略层虚拟管理层岗位岗位岗位岗位岗位流程经理流程经理流程经理岗位决策委员会的会议议程应该集中精力讨论集团发展方面的决策，而不应过分关注对集团以前业绩的评估。大多数时间应集中在新的战略或组织变革上，决策委员会可考虑为集团的每一项重大决策指派一个专门的评议委员。决策委员会应更有效的获取集团各方面的信息，如市场情况、新产品开发情况、消费者对产品的看法、集团重要战略及组织问题等；集团要求决策委员会对集团业务投入足够的时间，每年只召开少量的决策委员会会议，对公司进行有效决策是没有意义的。822委员会产生的路线决策委员会由内部执行委员和外部执行委员组成。内部委员的产生不单从高层管理人员中产生，而且还从基层管理人员和中层管理人员几个渠道产生，这样的产生路线（如图11所示）保证了决策的多元化和科学化。图11白沙集团决策委员会的产生路线83白沙集团的管理集分权原则白沙集团应本着“集权适当、分权有度”的原则对集团进行管理。纵观欧美、日本企业集团发展历史，它们在管理体制上大都经历了集权分权集权与分权结合三种模式的演变过程。极端的集权或分权模式，对集团的发展都可能有积极和消极的作用。集权过度，核心企业往往把子公司甚至参股的关联公司纳入其资产经营一体化的轨道，这样会使集团管理体制演化为一个托拉斯性质的内部管理决策委员会内部执行委员外部非执行委员基层管理人员中层管理人员高层管理人员体制。另一个极端是过度分权。不少在企业横向合并和联合基础上发展起来的企业集团，由于没有统一的发展战略和成功地实施战略所必须集中的投资决策，致使企业集团名存实亡。因此白沙集团应寻找一种集团内部集分权的适度点，基于集团对子公司和关联公司的持股关系，可以对集团成员企业施加如下几方面的控制和影响。如下表具体原则的细则如下表表4白沙集团的管理集分权原则权限管理层次战略计划人事参与财务管理绩效评价集团制定统一的发展战略和长期规划指导全资和控股子公司的投资活动，并统一组织实施向子公司派出董事、监事或者高级管理人员，通过人事参与来控制和影响子公司的经营活动，即集团只负责任免子公司的高级管理人员对全资和控股子公司进行财务预算控制，同时对企业盈利计算、收益分配、资金融通和产权转让等做出规定和安排对子公司资产运营业绩做出综合的评价；对全资和控股子公司的主要负责人作出评价子公司根据集团战略规划，提出具体投资方案；制定各自的业务战略计划除高级管理人员任免劝以外的其他人事权与日常经营活动相关的财务管理和财务核算工作对所属的业务和职能部门进行评价；对中层和基层管理人员作出评价84白沙集团的责任考核体制集团的管理责任中心分为成本（费用）责任中心、收入责任中心、利润中心和投资责任中心，对不同中心的绩效评价重点各不相同。具体如表5所示。表5白沙集团的“责任中心”考核机制主要考核指标具体考核方法责任中心列举成本（费用）责任中心费用指标实际耗费的成本费用与预算经费值对比；也可与上期水平、去年同期水平、历年水平或历史最好水平作纵向动态对比，或与其他企业的水集团有关管理中心平、行业水平或行业最好水平作横向对比收入责任中心直接销售费用和销售定额将实际完成的销售收入与计划预算的（或过去历史的、同行业平均水平的）销售收入相对比；也可以是将销售收入作了直接销售费用扣除后再进行对比集团有关销售中心利润责任中心盈利指标方法之一是，使用绝对指标，将利润实际值与预算值，或者与历史水平或其他单位的水平进行比较，以确定差距或进步情况。另一方法是，使用相对指标，如成本利润率、产值利润率和销售利润率，进行比率分析，以全面反映经营绩效水平集团各实体投资责任中心考核其资产或资金的使用效率使用投资收益率，亦称投资回报率，来反映所投放资金得到全额回报的速率，也可以辅助使用另一绝对指标剩余收益，即利润额中扣减预期最低投资收益后的余额集团投资中心对不同责任中心职责权限和考核指标的比较列示如表6。表6责任中心职责权限和考核指标的比较职责权限范围责任中心资源投入供应使用产品产出销售营销资产占用使用配置绩效考评指标投资中心投资收入利润中心营业收益收入中心销售收入成本中心成本开支85白沙集团的资源共享、双赢沟通与风险防范集团内，应该充分利用“8大”共享资源共享领导经验、领导技能资源共享营销企划、公关资源共享销售网络资源共享研究开发资源共享生产资源共享采购资源共享后勤服务资源共享行政、人事、财会、融资、项目发展、信息服务等资源由于集团按照一个全新的管理模式运作，因此在成员之间存在冲突是必然的。一般情况下，冲突多集中于成员各自利益的问题上，集团总部除积极协调，平衡各自利益外，还要倡导成员之间进行必要的交流与沟通，以达到共同的目标。双方若采取“双赢”的策略，则有利于争执的解决并达成相互谅解，而“输赢”的策略只能使冲突进一步升温，不利于集团总体目标的实现。具体策略的比较可参见表7。表7白沙集团成员间的不同沟通策略比较双赢策略输赢策略1、将冲突看作是双方的问题1、将冲突看作不是输就是赢2、追求共同的利益2、追求自己的利益3、创立使双方都满意的协议3、强调另一方顺从4、公开地、诚恳地、准确地沟通各自的4、对各自的需要、目标和建议进行虚假需要、目标和建议的、不正确的、误导性的沟通5、观点立场的自由交流5、在交流中固守自己的观点立场从图2的分析模型可以发现，一个有效的风险防范机制为集团稳健发展打下了坚实的基础。为保证白沙集团更好地参与市场竞争，提高抗风险能力，白沙集团有必要逐步建立健全一套风险防范体系，如图12所示。从图中可见多种风险同在。图中列示了资金风险、行业进退风险、人力资源风险等。第一道“防风墙”、第二道“防火墙”。这一体系包含了第一道的“防风墙”、第二道的“防火墙”。“防风墙”。主要靠评估机制和审计机制发挥作用，为此需要管理、财务、规划等多部门配合，建立健全集团的评估和审计功能；“防火墙”。建议成立集团风险管理委员会来发挥作用，该委员附属于集团决策委员会，由内外部专家组成。外部专家包括战略、投资、人力资源、技术等方面的专家；内部专家由集团所属关键部门和实体的负责领导组成。图12白沙集团风险防范机制示意图行业退出风险白沙集团防风墙防火墙审计机制评估机制白沙集团集团风险管理委员会行业进入风险资金风险人力资源风险9白沙集团管理模式切换策略91白沙集团管理模式设计的约束条件白沙集团若按上述目标管理模式一步到位进行运作，还受到一定的限制。主要约束条件表现为由于白沙集团不是按照现代企业制度成立的集团，没有严格意义上的股东大会、董事会和兼事会。因此，集团的决策、监督和执行机制很难充分发挥作用，这些都影响了白沙集团进行科学决策。白沙集团脱胎于长沙卷烟厂，长烟厂多年来形成的管理体制和思维定势，要想在较短时间内就完全按照独立的集团模式进行运作，也是比较困难的。白沙集团要按照以上目标管理模式运作，在集团的决策层和管理层，就要有一批具有丰富管理经验和行业背景，同时还能敏锐把握市场动态，具备较高决策水平的一流人才，目前企业还缺乏相应的人力资源储备。92切换策略为此，建议白沙集团以稳健的策略，首先采用过渡型的集团管理模式，待条件成熟后，再按照目标管理模式进行运作。以下就两套方案进行利弊分析，谨供决策参考。921依托型的集团管理机构依托型的集团管理机构是指长烟厂的职能机构兼担集团总部的管理职能，采取“两块牌子，一套班子”的方式。这里，所谓“两块牌子”，是指集团的牌子和长烟厂企业牌子并存；“一套班子”是指长烟厂厂长兼集团总裁，长烟厂与集团管理相关的职能机构同时也就是集团总部的职能机构，既负责长烟厂日常的管理工作，又负责集团总部的管理工作，并指导集团其他成员企业的管理工作；但长烟厂领导班子只负责长烟厂的业务及管理工作。根据长烟厂各职科室所承担的集团总部管理工作量的大小，他们兼管集团管理工作的形式也不尽相同。有的部门指定专人负责集团的管理工作，有的部门则要设立专门的小组负责集团的管理工作；也可以实行“两块牌子，一套半班子”，即除了有核心企业职能机构兼任集团管理机构外，再设一个专门负责集团联营事务的精干办公室，协调、指导负责集团各项职能管理工作的人员和科室，形成有分工又有合作的集团管理班子。依托型的集团管理机构如图13。图13依托型的集团管理机构依托型集团管理模式的优缺点比较优点减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；负责集团管理工作的有关人员彼此熟悉，容易开展工作，且由于核心企业长烟厂雄厚的实力作为后盾，可形成较强的力量以协调和指导集团各成员企业经营活动。缺点集团核心企业各职能部门本来的任务就很繁重，再同时兼担集团的管理工作，工作量增大，容易发生工作拖延失误；肩负集团管理工作的职能人员，以及高层经理人员，由于习惯及其它的原因，容易忽视其他成员企业的利益，或因顾虑其他成员企业会认为自己偏袒长沙卷烟厂，从而遇事不敢果断地做出处理；人们产生一种长沙卷烟厂就是白沙集团的错觉；限制非烟产业的独立发展，从长远角度，不利于白沙集团的战略转移。922独立型的集团管理模式独立型的集团管理机构，是在集团各成员企业（包括集团核心企业）之上，建立一套独立的专门的企业集团职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。这种在集团总部层次上建立起来的管理机构，不但管理集团核心层其他企业，也管理原核心企业；不但管理整个核心层，而且也是整个集团的协调机构。独立型的集团管理模式（即白沙集团目标管理模式）优缺点比较优点长烟厂厂长长烟厂职能机构长烟厂内部各单位兼集团总裁兼集团管理机构集团各成员企业涉及集团管理的部门这一模式强调了集团总部在管理上的统一性和权威性，以及集团各成员企业在地位上的平等性。集团总部管理机构的职能与集团成员企业自身管理机构的职能进行了较好的分工集团能够集中优势力量进行决策，减少了决策风险更有利于集团的多元化经营，满足集团战略调整的目标缺点若职能划分不好，集团总部很可能成为一个增加的管理层次，对整个集团的经营活动给予过度集权的或行政化的管理。集团总部管理机构的设置若与集团最高决策机构的确立未衔接好，集团管理机构就很难承担起对集团成员企业经营活动的妥善协调与管理（而不是直接的行政指挥和控制）职责。10“白沙集团863工程”与持续发展综上所述，白沙集团要实现“长寿企业，可持续发展”的宏远目标，逐步达成多元化发展的各个远景，除了按目标管理模式运作外，还需辅之以相应的配套政策，为此，可考虑长期开展8项课题研究、6种能力评估、3项重点建设，简称“白沙集团863工程”。下文以下就是“863工程”的细化内容。1018项课题研究1、国内外烟草企业多元化发展研究2、竞争对手竞争战略研究3、主导产业与多元产业的关系研究4、集团法人治理结构研究5、集团母子公司及子公司之间关系研究6、集团监控体系研究7、集团战略管理型人才研究8、集团可持续发展研究1026种能力评估1、创新能力2、学习能力3、协作能力4、集团风险防范能力5、国际对话能力6、资源整合能力1033项重点建设1、人才激活形成“引得来人，容得下人，乐得放人”的人才流水。2、资金盘活利用资金的优化使用为企业带来整体最优效益3、机构搞活机构顺应企业发展而进行相应的变革。白沙集团要实现“做长寿企业，可持续性发展”的目标，逐步达成多元化发展的各个远景，就应该以白沙集团发展战略为指导，开展“白沙集团863工程”的长期建设，在人才、资金、管理和组织等方面的配