《以kpi为核心的绩效管理》培训课件2

以KPI为核心的绩效管理培训课件2以KPI为核心的绩效管理案例表42某公司销售类任职资格行为标准示例职种名称营销类销售职种资格等级二级销售代表技术商务谈判订单流程协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向公关活动收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。项目计划项目任务执行公关计划市场公关活动行为标准项行为要项行为模块当任职资格评定后，我们就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改地蝗行为并进行评价（见图416）。图416行为指标选取示例行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1数量标准4数量标准3数量标准2数量标准1项目计划关键行为指标DCBAKPI考核标准权重考核指标行为要项项目计划行为标准项收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发需求，历史付款情况，客户资信等进行析，寻找机会点和问题点。根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。3操作类员工绩效指标的确定操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作耗费和工作态度（见图417）。在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法地进行评价。操作类员工考核指标构成图部门职责职位职责部门任务部门KPI个人工作任务考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度图417操作类员工的绩效指标构成1确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设2确定指标权重的原则战略目标和经营重点为导向的原则；拾遗补阙原则；系统优化原则；考核者的主观意图与客观情况相结合原则3指标权重确定的关键点两次权重分配。第一次指KPI权重分配和行为权重指标分配；第二次指在KPI和行为指标中各考核指标的权重分配。向KPI倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI为主，行为指标为辅。灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的4确定指标权重的方法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。缺点片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。优点决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业。权值因子判断表法这种方法的步骤如下组成评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的专家构成。制定评价权值因子判断表见表43。专家填写评价权值因子判断表见表44。方法将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分对各位专家所填权值因子判断表进行统计。将统计结果折算为权重。由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去。表43权值因子判断表示例评分值指标6指标5指标4指标3指标2指标1821212指标66621201指标551233321指标44622110指标331234230指标221623344指标11评价指标评价指标序号表44权值统计计算表示例6010375612510375675111251525平均评分01501729283128981012168指标6660888816860511712166607125121446061068142调整后权值权值评分总计753110010000148060606060合计010010208495675指标55020017292831212108指标44010011250549658指标330200185428911121016指标2202502541712215161615指标11评价指标评价指标序号第3节指标标准的确定绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图418所示。图418确定基准指标值示例基准A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进）E（不合格）定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况见表45。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。表45定量指标标准设定示例一质量检验消耗产量自检滞后2分次；自检漏顶1分项；记录不真实2分次；记录不及时1分次；记录不规范1分次，不保底20分3按照标准折合为标准消耗，以150KG/件为基数，基数得分13分。每001KG件则01分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定15分2按照标准折合为标准产量，90箱台班为基数，得分为20分，每1箱则1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定25分1KPI评价标准权重考核要素指标规定范围法经过数据分析和测算后，考核以方就标准达成的约定来进行评价（见表46）表46定量指标标准设定示例1910分2420分2825分3029分1815分项目进度报表上报及时率80，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力80销售预测准确率90B116分项目进度报表上报及时率60，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力销售预测准确率60D1412分项目进度报表上报及时率60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般60销售预测准确率80CA2019分项目进度报表上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力20分项目管理90销售预测准确率10030分销售预测KPI评价标准权重考核要素指标表47定性指标评估表示例项目管理“建设项目动态表“上报及时率大于80。完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依居；对大项目监控得力建立了罗规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强良好（B）“建设项目动态表“上报及时率小于60，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依居不明显；对大项目监控不得力内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低需改进（D）“建设项目动态表“上报及时率大于60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般。建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般合格（C）优秀（A）“建设项目动态表“上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责组织与文化建设部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强团队凝聚力评估要素经营检讨与中高层述职经营检讨的基本模型业绩合同与中期停职制度中高层管理者述职管理实例第5章第1节经营检讨的基本模型1经营检讨与绩效监控绩效监控体系是通过建立一套基于战略的KPI体系，强调从战略出发建立组织绩效与员工绩效相统一的管理系统，实现员工和组织绩效的不断改进。而经营检讨则是在绩效监控体系的支持下，对企业经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源。2经营检讨的目的防止“战略稀释”现象的发生；建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；从单一财务指标考核走向全面绩效考核；明确个人。工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为。3经营检的基本模型企业运营可以归纳为三个层面战略层面、组织层面和个人层面见图51。企业的运营状况及发展状况最终是通过财务指标反映出来的，而财务指标是由多方面的非财务指标所决定的，财务指标和非财务指标综合反映了企业的战略实施状况和实施过程，属于企业运营的战略层面；企业战略执行的效果由完善和规范的企业业务运作流程决定，企业的业务运作流程则属于企业运营的组织层面；人力资源作为企业运营的第一资源，企业内各级员工的行为方式是否符合职业化的要求则最终决定了业务运作流程的有效性，也就是企业运营的个人层面。图51企业运营与经营检讨经营检讨的基本模型与企业运营的基本模型正好相反，是从企业战略层面向企业运营个人层面逐渐追溯的过程见图52。在经营检讨阶段，企业必须明晰企业的战略目标，并在战略指导下对企业的经营过程、组织状况等存在的问题进行分析。通过一套与企业战略相协调一致的指标体系，寻找出当期经营活动中的短板，并最终落实到企业各个职位，生成各个职位的业绩改进指标，促使企业各级员工的目标、行为与组织的战略目标趋向一致，防止“战略稀释”和“乱动”现象的发生，从根源上克服企业经营中异常现象的发生。工作能力工作行为非财务目标财务目标组织结构业务流程业务模式个人组织战略知识技能经验工作活动工作规范工作质量流程人员文化品牌利润成本4经营检讨的主要方法因为市场是不断变化的，企业也在不断随之发生变化。经营检讨就是要分析在外界条件发生变化的时候，企业究竟应该在哪些方面进行变化以适应这种变化，要分析在变化的情况下取得成功的关键因素是什么，这些因素是通过哪些指标最终反映出来的。同时还要通过经营检讨的形式促使各级管理者关注这些指标的达成。经营检讨采用的主要办法是对KPI进行监控对比分析方法。首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或计划不相符的指标见图53、图54，然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运作的流程中寻找导致异常的关键所在，在这里我们通常会采用鱼骨图或者头脑风暴法等方式进行。企业运营的基本模式经营检讨的基本模型财务指标决定非财务指标保证业务运作流程决定行为方式寻找发现寻找发现寻找发现寻找发现病症追究问题追究原因追究根源图52经营检讨的基本模型SI0I输入目标或标准O输出结果或实际S转换系统结果与目标（或标准）之偏差图53经营检讨的系统分析法0水平过去未来时间TOTO1TO2TO4TO3TO2TO1TOTO1TO2历史标准曲线历史实际曲线未来标准趋势曲线未来实际趋势曲线某时期标准与实际的差距图54经营检讨中的数据比较对历史数据分析的过程，实际上是寻找指标的发展趋势或既定标准的过程。通过对企业实际生成的指标数值与企业原定计划或执行标准之间差距的分析，发现企业的经营短板所在。在按照平衡记分卡原则建立的指标体系中，指标之间有着明确的因果关系，如果指标的标准数值和计划比较准确，则可以根据指标之间的关系，找出最根源的指标，然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常现象见图55。企业的战略目标指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X正常指标指标X异常指标图55指标体系示例但事实上，企业的运营环境是不断变化的，指标的发展趋势或指标的计划受各方面因素的影响也在不断进行调整。因此，我们通常在绩效监控中将指标分为例外管理指标和互动控制指标。例外管理指标也称为诊断控制。作为诊断控制的指标会受到定期的观察，但是只要这些指标保持在预先确定的界限内，就不会导致特别的行动或讨论。诊断控制意味着将管理者的注意力集中在最有可能取得效果的领域，即集中在发生了与预期偏离的变异，尤其是负面变异的那些领域。互动控制指标一般具有三个方面的特征互动控制的过程要求组织中各个层次的主管人员对控制指标要加以经常的和定期的注意；互动控制过程所涉及的数据是通过上级、下属和同事间面对面的讨论来理解的；互动控制过程依赖于对相关的基本数据、假设和行动方案的不断挑战和争论。例外控制指标分析主要是将指标与设定的标准值进行比较见表51，出现较大偏差的数据则列入我们重点关注的指标行列中。这一类例外控制指标通常是传统的生产指标或有关进度等方面的指标，这就要求企业有较完善和准确的计划作支持。通常这类指标如果出现偏差，解决起来也相对容易一些。表51例外指标分析示例ZZZYYYXXXZZZYYYXXX偏差原因分析指标的实际值指标的标准值指标名称企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发阶段（见图315）图315企业发展阶段界定的五因素这个五个因素在具体分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常要采集企业历史数据和相关产业、市场数据来进行对比分析。我们对C集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果如表37所示。经过对G集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以A公司为例继续进行分析。经过数据分析，我们认为A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也比较大，产品的投资回报率比较高。与产品成熟技术能力市场空间生产能力投资回报萌芽阶段发育阶段发展阶段同行业的主要竞争对手相比，A公司在技术能力、生产能力方面都是比较领先的。因此我们判断G集团A公司目前处于发展阶段，应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率，但是，企业具体的战略目标制定必须通过分析和论证才能确定。影响战略展开的因素分析比较确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为技术准备知识产权的拥有、技术的先进性和超前性；产品准备产品的市场需求、市场空间、利润空间等；表37G集团下属公司发展阶段检点表高有限较大弱不成熟E公司较高有限较大弱较成熟D公司下降较强有限较弱较成熟C公司有限弱有限较强较成熟B公司高强大强较成熟A公司投资回报生产能力市场空间技术能力产品成熟度人才准备技术人才、管理人才、营销人才的储备；生产准备生产要素原材料、设备、土地、厂房、人员技术等的准备资金准备场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等。我们继续对于处于发展阶段的C集团A公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果如表38所示。表38影响A公司扩张战略展开的因素分析同时对于C集团A公司战略展开的管理系统状况进行检点见表3以确定管理系统的重点和短板。表39A公司战略展开的管理系统检点表充分较充分不充分充分充分A公司奖金准备生产准备人才准备产品准备技术准备弱较强强明确奖金准备强强强较明确生产准备弱弱较强不明确人才准备强强强较明确产品准备强强强明确技术准备改善控制计划目标综合企业的发展阶段界定、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点通过前面的分析我们发现，影响G集团A公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是人才准备的目标不明确。经过综合分析，C集团A公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过业务价值树分析，确定关键的财务指标对企业的实际运营情况和业绩进行衡量。2业务价值树分析通过价值树分解G集团A公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素见图316，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标。图316G集团A公司业务价值树示例总资产贡献率销售营业利润总资产周转率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成存货周转销售成本原料成本人工成本固定资产周转资产成本费用利润率关键驱动因素分析主要指两项工作第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，选择出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。我们对经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其他指标保持不变时，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度见图317。图317G集团A公司各指标增加5带来的净资产收益率变化示例指标1指标2指标3指标4指标524718796135对于C集团A公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现对净资产收益率的变化影响较大的指标有五项。到这一步实际上企业的财务指标是已经比较明确了，但是，要完整地描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动指标之间的联系，通过对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造。依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素见图318。图318G集团A公司的策略目标分解示例财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善战略目标获取更多的发机会和人才通过对企业战略目标的分解，我们从四个方面确定战略的关键驱动因素，围绕关键驱动因素明确四个方面的策略目标。请注意，这些策略目标作为一体化系统，具有内在逻辑结构一因果关系链（见图319）图319G集团A公司策略目标关系示例战略目标获取更多的发展机会和人才财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。不能度量绩效驱动因素；信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功或失败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。因此必须在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系见图320，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。根据上述方法，我们通过对C集团A公司战略目标的分解，最终确定G集团A公司的一级KPI如图321所示。图320将绩效指标组织成一个因果链应收账款应收账款营业开支顾客满意按时交货更短的运转周期过程质量更低返工率过程质量员工士气员工建议后置前行财务顾客内部业务员工管理财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高实现销售额，利润，投资回报率，成本利润率，净资产保值增值率新客户销售额增长率，省外市场销售比率新产品销售比率，研发销售比员工流失率员工满意度新技术收益率连续体滞后先行员工管理指标内部业务指标顾客指标财务指标图321G集团A公司一级KPI示例公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时，依然采用平衡记分卡原则，即要求各部门根据部门的职责定位响应组织的战略和策略目标，在组织战略的指导下确定部门的目标，在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。在部门策略目标的制定过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析见图322。图322部门SWOT分析部门职责定位部门工作目标外部分析市场机会威胁内部分析强项弱势部门策略目标确定部门KPI的来源（见图323）企业一级KPI落实部门策略目标分解确定出的KPI图323部门策略分解企业战略目标年度经营重点一级KPI一级KPI直接落实的二级KPI响应策略目标的二级KPI企业财务策略目标企业策略目标分解员工管理策略目标企业客户策略目标企业内部运营策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解部门员工管理策略目标部门客户策略目标部门内部运营策略目标部门SWOT分析部门二级KPI构成图323部门策略分解第5节指标的定义与描述通过以上介绍的三种方式，我们可以得到一个包括了财务指标与非财务指标，以及一级、二级KPI体系。这些指标因为涉及公司各个层级和部门，因此对这些指标进行明确的定义和规定是非常必要的。在进行这一工作时，我们通常将指标划分为定量指标与定性指标两大类见表310、表311、表312。表310指标描述示例一考察科研中心产品立项质量情况设立目的数据和趋势图统计方式每半年或每年一次统计周期人事行政部数据核对研发部门数据来源研发部门数据收集指指标可由研发小组或个人进行统计研发部门以季半年年提出研发立项计划相关说明申请立项通过率100计算方式某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率指标定义申请立项通过率指标名称产品立项通过数立项总数表311指标描述示例二考核研发部门的项目及时完成情况设立目的数据和趋势图统计方式每半年或每年一次统计周期人事行政部数据核对研发部门数据来源研发部门数据收集计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成项目，递延下期计算相关说明项目及时完成率100计算方式某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率指标定义项目及时完成率指标名称实际完成量计划完成量表312指标描述示例（三）专核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标设立目的数据和趋势图统计方式每半年或每年一次统计周期财务部数据核对财务报表由财务部门提供数据来源营销系统办公室数据收集销售业绩以销售发货额统计该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计每月每年指标可作管理及考核指标各类产品可分别进行统计相关说明销售目标达成率100计算方式指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成比率指标定义项目及时完成率指标名称实际销售发货额（吨）目标销售额（吨）具体岗位绩效指标与考核标准的确定具体岗位绩效指标的确定指标权重的确定指标标准的确定第4章第1节具体岗位绩效指标的确定任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会发生“战略稀释”现象。在极端情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向背道而驰。因此，必须通过绩效目标的制定使企业的战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任见图41。图41目标的层层分解企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标自上而下分解目标自下而上分解目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标员工努力程序与企业绩效之间的关系可以用图42来进行形象的说明。只有当员工的努力程序与企业的战略规划目标高度一致的情情况下，企业整体的绩效才可能得到提高。高员工努力程序与企业战略一致性低低员工工作努力程度高图42员工努力程度与企业绩效的关系企业绩效有所提高企业绩效提高明显企业绩效明显降低企业绩效变化较小制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的见图43。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以KPI为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。图43岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成中层高层基层结果指标行为指标1中高层管理者绩效指标的制定中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标（见图44）。图44中高层管理者的绩效目标战略目标和经营重点部门职责企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标一级KPI体系二级KPI体系策略目标分解（平衡记分卡）KPI分解提取提取2基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩产指标来源于两个方面（见图45）来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管理的贡献。来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。图45基层员工绩效指标来源对流程的贡献职位绩效指标对部门的贡献业务执行流程业务执行流程基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合（见图46）图46基层员工绩效指标的内容战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析，工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价，确定流程如图47所示。图47岗位KPI确定流程部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X部门目标部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4岗位1岗位1岗位1在这个过程中，部门应该召开会议。在多数企业中各个部门都会有例会制度，在例会上的一项主要工作就是指标的分解，但是往往部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标计划迫使员工认真思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。首先各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解。通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担见图48。图48按岗位职责分解部分目标工作模块1工作模块3工作模块4工作模块2指标X指标X指标X指标X指标X指标X岗位X员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析见图49。因为越是基层的员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。但是员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。图49岗位的工作模块分析经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企业和部门KPL分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选。对于罗列出的指标我们通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出KPI筛选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。通常规定每个岗位的KPI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励。C公司人力资源部绩效管理专员年度KPI的确定。C公司将1999年确定为企业的管理年，要求各部门在市场整体环境不是非常好的情况下，进行内部管理体制的改进和制度的完善。人力资源部在年初的时候确定了本年度部门的重点工作是在保证日常工作顺利进行的情况下，完善业务操作流程和各项管理制度，并对下属部门的管理人员进行培训，培养一批熟悉人力资源各板块业务的人力资源专业管理队伍。我们首先明确了C公司人力资源部的工作目标，然后通过对绩效管理专员的应负职责分析和工作模块分析，罗列出该岗位所有的KPI，然后从中选择最终纳人评价的KPI。我们以其中一项指标的分解为例来说明如何进行应负职责分析见图410和工作模块分析见图411。案例分析图410工作责任分解示例图410工作模块分析示例完善人力资源各项管理流程和制度（部门KPI之一）绩效管理体系完善薪酬管理体系完善培训管理体系完善绩效专员薪酬专员培训专员人事专员部门KPIKPI细化KPI落实到职位绩效专员中高层人事管理外事联络临时工作员工绩效考核管理考核体系建设制度的可操作性各部门实施细则制定的及时性和可操作性考核制度运行考核结果比例控制考核投诉处理及时完成率考核结果运用考核结果统计及时性考核结果分析报及时有效性工作模块指标罗列工作能力工作行为非财务目标财务目标组织结构业务流程业务模式个人组织战略知识技能经验工作活动工作规范工作质量流程人员文化品牌利润成本岗位行为指标的确定要综合全面地反映员工的绩效，必须从结果和过程行为两个方面来进行评价。对员工行为的要求来自企业职业化要求，企业的经营过程可以分为三个层面见图412第一是战略层面，主要体现为企业财务目标与非财务目标的确定；第二是组织层面，主要体现为企业业务的组织流程和组织结构；第三是个人层面，主要体现为员工的工作能力和工作行为。企业战略决定了企业的业务模式，不同的业务模式又决定了不同的业务流程和组织结构。组织结构中不同职位要有相应能力的人员来承担并履行该职位应负的责任，而业务流程则要求员工要遵循企业特有的行为方式来工作，尤其是基层人员更需要按照企业要求的行为方式开展工作，否则很难保证企业战略的实现。个人层面的工作行为和工作能力是任职资格制度要解决的主要问题，任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理见图413。能力管理的主要依据是能力标准，通过能力标准有效地界定了员工的能力水平，解决了不同能力的员工如何区别评价的标准问题。同时通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。行为标准同时也对不同级别的员工从事同一工作所应当达到的广度和深度进行了更加明确的规定，此行为标准也成为对员工达成绩效的行为进行评价的主要依据。任职资格标准能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度描述的是同一职种员工成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范图413任职资格标准的构成具体岗位行为指标的确定必须是在员工任职资格确定的基础上进行，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发通道（见图414），员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇，绩效标准以及发展空间等又都是由任职资格标准决定的。高层管理者中层管理者一线主管高级技术专家技术专家高级工程师高级营销专家营销专家客户经理合格员工初做者图414职种发通道示例管理晋升通道研发晋升通道营销晋升通道每个职种的任职资格等级划分为五个层次，每个层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也不同见表41。表41任职资格级别定义示例有限的知识和技能，且往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，能在指导下从事单一的、局部的工作；在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题；对整个体系的了解是局部的，对体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。1级具有必要的知识。集中于本专业中的一个领域，并已经在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；有适当指导和给定工作进度安排情况下能够完成例行工作；能够理解本专业领域中发生的改进和提高。2级具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时加以解决；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题；独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。3级精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域也有相当程度的了解；深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出相应解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。4级具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。5级定义级别每个级别的能力标准都是由知识技能专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的（见图415），绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。任职资格标准行为标准能力标准行为模块1行为模块2行为模块X必备知识专业技能专业经验与成果行为要项1行为要项2行为要项3行为要项4行为标准项1行为标准项2行为标准项3表23依据职层建立的绩效评价体系季度KPI考核行为考核KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核中基层员工每日记录月度考核半年一年评价周期KPI考核行为考核KPI考核述职报告KPI考核述职报告绩效评价方式部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价作业类员工以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核中层管理者基于经营效益达成的KPI考核高层管理者绩效评价特征类型依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式，如表23所示。管理类表211职类划分范例方法二依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类，如图211所示职类划分要素1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类2对企业产品和技术在行业中的选进性承担直接责任作业类3对产品产量质量和生产成本承担直接责任市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任表24依据职类划分建立的绩效评价体系季度承担责任贡献评价基于职位应负责任和例外工作完成评价行政类或事务类工作人员月度季度半年或年度评价周期工作量及准确性评价计划完成评价业绩目标评价绩效评价方式工作量完成评价从事例行性工作人员基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价业务或研发一般工作人员基于经营效益达成的KPI考核承担管理责任的各级管理者绩效评价特征类型然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体，如表24所示。7绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过程（见图212），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标，辅导评价反馈等环节，重视达成结果的过程。企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见图213）。图212绩效管理循环过程战略目标绩效指标与目标计划与标准绩效辅导改进与再计划绩效评价与反馈绩效文化绩效激励确定绩效计划绩效辅导数据收集绩效诊断绩效反馈再计划PLANDOCHECKACTIONREPLAN明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）设立监控点，信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管进行评价，确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。绩效考核及反馈阶段绩效辅导阶段绩效计划阶段图213绩效管理的三阶段8完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级KPI确定阶段和绩效循环阶段完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级KPI确定阶段和个人绩效循环阶段（见图214）图214绩效管理基本框架集团战略部门策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定二级KPI确定行为指标个人考核指标确定个人绩效循环绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈在二级KPI确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企业的KPI库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的策略目标，并从KPI库中选择重点监控指标，形成二级KPI部门目标。，部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。9高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作。绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同的见图215，主要责任包括明确使命追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素CSP和财务评价标准；组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制定企业一级KPI体系；定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；部门签订业绩合同或目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职。战略规则绩效考核绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实制定年度经营方针目标制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度与下属企业或部门签订业绩合同依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持图215高层管理者在绩效管理中的责任中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括依据企业发布的战略规蚜及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；根据审核通过的二级KPI与企业签订业绩合同或目标责任书；部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；参加企业中层中期述职；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改进目标与计划。不同的职能部门在企