【培训课件】管理人员技能提升训练营

科学管理科学管理泰勒的生铁装运试验强势管理有关的分歧时间的特征对策时间管理管理人生第一代时间管理备忘录型第二代时间管理日程表第三代时间管理价值目标效率第四代时间管理重点和谐柯维时间管理法柯维时间管理法时间管理理论演进一览表ABC分析把工作分三级第二象限工作法各种活动程度等级的描述I既重要又紧急的事情IV不重要但紧急的事情III既不重要又不紧急的事情II重要但不紧急的事情工作场所的9位时间的窃贼艾维李时间管理法每天6要事法表善用省时工具小事拖到最后时刻再做明日歌回顾方法一览如何运用这一原则一般做法按照8020原则接听所有的电话由秘书过滤接听电话只处理重要的电话会见所有的客户只会见占销售量80的20的客户阅读所有的文件只批阅占80信息量的20的文件接受所有下属的建议听取20下属80的建议出席所有的会议出席起80作用的20的会议每天要做完所有的工作先做完20重要性是80的工作结果忙碌结果充裕不紧急重要紧急重要不紧急不重要紧急不重要重要价值紧急重要性A非常重要必须做B重要应当做C不太重要可能有用但不是非做不可D不重要没有任何效果紧急性A非常紧急必须马上做B紧急应当赶紧做C不太紧急推迟一段时间再做也行D不紧急时间不作为考虑的因素重要的事情与目标有关的事情就是重要的事情表现危机急迫的问题有期限压力的计划和行动结果压力筋疲力尽收拾残局表现不速之客某些电话信件报告会议必要而不重要的问题某些欢迎活动结果轻视目标和计划缺乏自制力怪罪他人短视近利表现繁琐的工作某些信件电话无聊结果全无责任感依赖他人工作不保表现防患于未然建立人际关系发掘新的机会规划休闲结果有远见有理想纪律自制平衡少有危机第4单元时间管理成为高效经理人第1单元时间与时间之管理第2单元时间管理理论第3单元战略性时间管理提高单位时间价值第4单元战术性时间管理提高时间利用率第5单元时间管理自我盘点与检讨浏览A时间与时间之管理孔子逝者如斯夫不舍昼夜沙士比亚时间的无声的脚步是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻的什么是时间不可移动没办法储存无法增加借不到买不到租不到时间以稳定的速度无法阻挡地消失什么是时间什么是时间请你给出一个定义时间金钱时间生命时间人生时间世界时间人的价值观人生观时间的真谛你如何看待时间如何运用时间就是心态和心境的表现李泽尧语对人而言时间构成了我们的生命时间就是我们的生命什么是时间幼年期成长期成熟期衰退期能力曲线绩效曲线人生生命周期生命是有限的精力是有限的头发是可数的时间就是我们的生命人生70古来稀假设你能活100岁生命倒计时参与时间与你的人生使用那些被实践证明是行之有效的工作方法以便组织管理好自己生活的方方面面最有意义地最大限度地利用自己所拥有的时间B时间管理理论着重利用便条与备忘录在忙碌中调配时间如逛街购物工作日记本便条跟踪表文件留底或登记特点一方面顺其自然一方面追踪时间安排注意1最重要的事就是眼前的事按事情发生的顺序处理事情2因忽略组织规划而疲于应付3没有严整的组织结构会遗漏事情随意忽略整体规划具有变通能力时间安排不会太紧凑或太复杂压力较小会逐步完成待办事项缺点优点第一代时间管理备忘录型强调行事历与日程表注意到规划未来的重要如智能化手机甘特图自发性目标特点制定合适的目标与计划讲究效率明确责任注意最重要的事就是时间表上的事会产生安排的习惯实现了目标却不见得满足真正的需求易产生凡事都要安排的习惯找不到思考的空间通过制定目标与规划能完成较多事情因事先准备充分会议或行事较能发挥实效未雨绸缪注重追踪预约事件缺点优点第二代时间管理日程表按轻重缓急讲求优先顺序的观念设定短中长程目标逐日订定实现目标的计划将有限的时间加以分配争取最高的效率将目标与计划置于价值观之上注意过分强调效率时间绷得太紧强调个人成就人与人之间会出现感情危机忽略了自然法则缺乏远见价值观未必是自然法则以价值为导向提高生产率有责任感有价值观能发挥目标的效果通过每天的规划与安排优先顺序个人能力得以提高对时间与自我更具管理技巧缺点优点第三代时间管理价值目标效率特点强调掌握重点的个人管理事实上第四代时间管理不是一种时间管理方案而是一种人生观一种通过时间管理来实现的人生观要点强调一切以自然法则为中心的罗盘理论有效个人管理的四个步骤确定角色确定你认为重要的角色选择目标分别为每个角色确定未来一周要达成的目标安排进度为这些目标确定完成时间逐日调整每日清晨依据行事历安排一天做事的顺序基于第四代时间管理之有效个人管理以原则为重心配合个人对使命的认知兼顾重要性与急迫性强调产量与产能的齐头并进有效个人管理的六个标准一致使命与价值观角色与目标重点与计划欲望与自制等应合谐一致平衡人应在事业财富生活奉献等方面平行发展有效个人管理的六个标准续有重心以一周为单位订计划每天应各有不同的优先目标但要相互呼应最有价值的事先做重人性个人管理的目的在人而不在事有弹性应可因个人作用和需求的变化而调整携带方便管理工具应便于携带随时记录与调整柯维时间管理法第四代时间管理的要素与核心超越传统上追求更快更好更具有效率的观念它不是换一个时钟而是提供一个罗盘因为人走得多快是一回事方向对才是最重要的所以它强调的是一种方向改变的是思想而不是行为是一种思维方式的变革这种时间管理强调的是一种人生的远景而这种人生远景的一个宗旨就是要学习怎么去思考未来所以它是一种思维方式的变革注重单位时间的价值而非单位时间的效率一二象限超越时空今天要管理明天的时间第二象限以人为本的时间观人的价值观统一系统的而非个人的时间管理环境由不得人1先做最重要的事别被琐事牵着鼻子走轻重缓急2讲求多方面的平衡不要忘了健康家庭个人发展等重要的人生层面价值观念3通过改变观念来改变行为缺点优点第四代时间管理重点和谐成功的企业管理者要有两个要素一是要做对的事二是要把对的事做成对于绝大多数的职业经理人而言要重点研究怎么样做对的事个人的努力方向要对才能把有限的时间精力转化为最大的价值所以在今天高速变化高速竞争的时代职业经理人必须有所为有所不为要花足够分量的时间去认真研究什么是适应未来适应全局发展的事经理人一定要致力职业生涯策划乃至生命策划这与常态中只是简单地完成任务完成上级领导交办的事情是有根本区别的启示理论的演进特点优点缺点第一代时间管理备忘录型应变力很强没有压力随意忽略整体规划第二代时间管理记事簿规划与准备追踪约会事件达成率比较高产生安排的习惯第三代时间管理强调价值规划制定优先顺序以价值为导向提高生产率忽略了自然法则缺乏远见第四代时间管理自然法则和罗盘理论效率方向对C战略性时间管理提高单位时间价值20的工作占整个工作80的价值集中80的精力要做此20的工作投入20精力做另外80的工作28定律原则帕雷托原则8020规则投入产生产出消耗80的时间占多数的次要问题花费20的时间占少数的重要问题产生20的效果80的效果ABC分析652015152065A级任务B级任务C级任务价值比重数量比重将工作目标分成三类A必须做的B应该做的C不值得做80的销售量来自于20的客户80的电视时间用来收看20的你最喜欢的电视节目80的阅读时间用在20的报刊和杂志上80的电话是由20的外人打进来的80的外餐是在20你最喜欢的餐馆中进行的80的请假是20的员工请的80的宴会重复20的食谱28原则用80的时间和精力照顾好能给你带来80的销售额的20的优质客户用80的时间和精力学习能给你产生80的效果的20的最基本的理论和方法成功者已证明的从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做2080时间管理法例你一天的工作有15件事项要完成依据8020的原则其中只有3件事是需要集中你80精力和时间完成的这样你就可以取得80的价值也就是最大的价值所以你要认真地挑选价值80的3件事项然后就去做而其他的12件事可以慢慢去做或没有时间就不做因为这八项工作所取得的价值远远低于你所挑选的3个项目的价值非管理手段不管部部长做主管要凶一些威严惹不起躲得起什么叫威严如何驾驭他让他不懂你怎样让他怕你不理他不可轻易签字D如何导入强势管理权力自觉的管理者向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释你是否意识到了你需要加理由呢从就事论事而言你可以加上关于5W1H何时何地何人何事如何以及为何可是从强势管理从用人从服从性的角度看则或许要参考权力检验指鹿为马里的故事不能完全追求口服心服摘自李泽尧专著有效管理十八项技能非管理手段威力检验指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子赵高为了检验自己的震慑力作为宰相的他让人拉出一头鹿来并对皇帝说它是马皇帝问说这不是鹿吗怎么是马呢宰相于是问文武百官这是马还是鹿众人皆说是马皇帝当然只能一脸茫然了而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己唱反调了这也就是口服心不服准确地说是至少得口服的一种反映摘自李泽尧专著有效管理十八项技能启示强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设1人是惰性的人性论2创造性岗位劳动与非创造性岗位劳动3个性张扬的时代及人权意识的进步4高级干部与低级职员第3单元管理的职能沟通与协调能力1管理沟通要点从工作出发立足工作放下面子放下架子人格脱落立足公司利益工作目标达成依据工作流程尊重别人的和台阶就事论事自始至终自己突出领导团队不要抬杠求同存异尊重别人长处不要用否定别人的观点来获得注意力让人接受你先接受对方对方才会接受你MANGAZINE事实上大多数跟你相同年龄类似背景的人都对同性恋反感陈对同性恋反感的人也可能对其它事反感有那么一种人群会对凡是他不认同的事物反感同性恋问题特别考验一个人的意识形态和天性所谓意识形态就是指我们事先被灌输的伦理观道德观价值观政治观那些意识形态强的人会对各种事物反感包括同性恋他甚至还没见到那个人就会有一个立场一种情绪一种判断伴随一整套例如违背自然规律之类大字眼然后立即进入厌恶状态谴责状态我发现我不是这类人例意识形态与成见尊重事实事实没有调查研究没有发言权找出第三点河流到大海拿数据说话不要上纲上线只要对方说的是对的就要接受尊重对方尊重别人的不同立场和角度放下对立情绪不要把对方看成敌人不要否定别人的价值学会欣赏别人留给别人发言的空间让人把话说完听清楚别人在说什么尝试喜欢他喜欢更多的人当你开始不喜欢某个人的时候便意味着那个人也开始不喜欢你有效沟通表格化沟通信息界定到位尖刀式沟通方便别人理解附带书面形式方便别人跟踪主送加抄送抄送他的主管或共同主管列入跟踪表跟进与主导要求确认避免疏漏推卸责任模式系统一步到位利益攸关利益相关者许多中层经理认为纯粹的逻辑说服例如清晰的成本收益分析就能够说服他人支持某一个行动步骤有力的建议远远不只是意味着宣布一个清晰可行的分析结果它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心利益和观点的关系选择正确的沟通对象1按指挥链沟通2与当事人沟通3组织规定的其他渠道学会倾听倾听的五个层次设身处地地听即倾听专注地听有选择性地听听喜欢的假装听应酬或应付实际未听听而不闻把话当着环境噪音左耳进右耳出第五级别第四级别第三级别第二级别第一级别提问信息有限气氛紧张浪费时间容易偏离方向风险节省时间控制谈话方向信息全面气氛友好优势可以用一个词来回答的可以让讲话者提供充分的信息和细节定义封闭式问题开放式问题分类提问的类型提问方式目的在于只需得到肯定和否定的答复常用的词语包括是不是哪一个或是有没有是否例过去是否发生过类似的情况对于这两种方案你更倾向于哪一个封闭式发问例您说的这太有意思了当时您是这刚才提到真是太有挑战性了那后来这太令人激动了您可不可以就有关激励式发问你谈到的想法是你刚才说的是如果我没有听错的话让我们总结一下好吗重复式发问假设你们事先考虑了这个问题结果会怎么样假设式发问提出可能性和多种选择的问题例目前公司员工士气低落您认为是什么造成的影响市场环境恶劣工作压力太大待遇不理想清单式发问常用词语谁什么时候什么哪里为什么怎么样请告诉我例从哪里开始的你想这为什么会发生呢你认为有什么其他的原因吗开放式发问说明与举例方式处理异议你能说的再具体一些吗你的意思是我认为可以如果有几种方法都可以满足你的要求根据你的要求这样是不是更好有条件让步态度友好语气平和我不能把车借给你你最好去租一辆我一会儿要用不能借你立场坚定不要随便说不一旦说过就不要轻易改口直接说不别人的提议我不接受时我理解你的感受曾经我或某个其他人也有过相同的体验后来发现我知道你想然而你认为呢发表自己的观点这是一个好问题你能说的再具体一些吗你能举个例子吗你的建议是什么呢我知道你关心但你不喜欢吗是我做错了什么吗问问题找出原因同时给自己时间做准备我的提议被别人反对时积极反馈主动及时反馈别人尽快完成把你手上的球丢出去1对于重要的沟通要有书面记录2用那些能够准确表达意思的短的词汇和大家都熟悉的词汇3减少缩写和专业用语4使用短句去掉不必要的修饰词减少复杂句型5突出重要信息6必要时书面确认2一般性人际沟通要点沟通从尊重开始没有准备的话不说没有依据与凭证的话不要说情绪欠佳的时候不要说赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说三不要三要在没有第三者在场而只有两人一起沟通的时候双方才有可能注意只是有可能都放下面子和架子进行真诚对话甚至因为天知地知你知我知而进入感天动地的境界第三者代表的是公众代表的是圈外人除非这个第三者是他的家长父亲或上帝所谓面子大致是1你可以看不起我但是你不能影响到第三者也来看不起我2你可以指出我的缺点但是你不能在第三者面前指出我的缺点3你可以在私下或背后说我的坏话但是你不可以在桌面上对我公然宣战第三者障碍面子单侃两人之间单侃是有可能也比较容易放下面子的具体方法为1人格脱落见人格脱落小节2坦诚相见打开天窗说亮话真诚对白一针见血3以诚相待一方先放下武器比如先承认自己的一些过错和包装面子和伪装有长辈式的慈祥和胸怀4感动共同做上帝和道德的儿女看法事实表明基于个人有限经验自己有过切身的经历和体会个人经历看法不等于事实保持对判断的自知之明自以为基于事实的合理推理判断注意不要成为谣言的传播者多次听人说起人云亦云确认而后可以言偶尔听人说过道听途说以书本压人口服心不服书刊杂志书本应注意的问题界定来源从何说起理论沟通内容的来源检讨模型100基于事实完全基于推断沟通者在表达的时候要随时检讨自己的表达是基于事实还是基于推断如下图所示自圆其说那一句先说哪一句后说不简单那一句先说哪一句后说表现的是讲话者的逻辑性一个逻辑混乱的人怎么能够让人有信心呢对讲话者的信心先实后虚还是先虚后实听者可以据此推测你的城府用意以及操纵性对讲话者的信任程度每一句话尤其是第一句很容易使听者产生执着效应进而影响后续的理解金字塔结构的自上而下人们理解起来当然就比较少产生歧义听话者的后续理解口才好善于沟通的人娓娓道来井然有序使自己的每一句话都能吸引住听话者的注意力在最应该说的时候说出那句话要知道一旦无法抓住对方的注意力的时候你的语言当然就打折了尤其是大型演讲金字塔结构的顺流而下式的表达更是非常必要而且还可以让人产生痛快感听话者的关心程度说明影响焦点理论谈话要有焦点有无主观倾向性与对方的吻合度如何主观倾向性事实和表达的参考系视野如何相关的证据是大视野还是小视角看问题高度利益参考点在那里共同利益自己利益还是对方的利益看问题角度分歧聚焦度如何有无落实到点上面去你的表达思考和思想与该分歧点的关联性如何分歧何在究竟要解决的问题是什么你的话与该问题目标有何关联度所解决问题说明要素边界条件敏感性持有不同观点又不便直说持有不满情绪又不愿表达出来因个性或面子不愿直说由于特定环境而不能直说分析这些背景因素是听懂话外音的关键之一总结如下1除了字面意思以外沟通是有边界条件的2除了上下文以外每一句话的意思也是有边界条件的3边界条件敏感性代表的是宏观思维能力代表的是脑袋清晰头脑清醒而不是不是庐山真面目只缘身在此山中而不是感性投入以至于憨厚的地步投缘的关键求同存异1双方相互接纳是沟通的基础是良性沟通的前提2存在就是合理必须先接受对方而保持良好气氛有利于解决问题3每个人都愿意改变但是却不愿意被改变把关注的焦点聚焦在最迫切最重要的部分其余可以先放下4求同存异代表了相互尊重宽容的胸怀同时不会侵犯别人的领地5可是偏偏有人喜欢抬扛表现自己突出自己而忽略了重点模糊了焦点于问题的解决一点帮助都没有只是起到破坏作用3沟通原理信息源编码通道解码接受者反馈噪声噪声噪声沟通过程沟通的障碍听不清楚只听自己喜欢的部分偏见光环效应情绪不佳没有注意言外之意经过他人传递而误会环境选择不当沟通时机不当有人破坏挑衅用词错误辞不达意咬文嚼字过于啰嗦不善言辞口齿不清只要别人听自己的态度不正确对接收方反应不灵敏主要障碍接收方传送管道传送方障碍来源1操作步骤详细说明需要处理的问题或要抓住的时机向团队人员提问为什么然后把答案记下来继续不停地问为什么直到没有答案可提供为止通过这些答案是指导将要采取的措施2使用说明例如五个为什么操作步骤1制定计划2具体实施3及时回顾4深入研究循环提高法第四模块实战领导艺术领导力提升第1单元愿景管理调动人心的技术第2单元强势管理营造服从氛围第3单元沟通与协调能力第4单元时间管理第5单元危机意识管理激发自动自发第6单元群体智慧挖掘技术产生团队奇迹第1单元愿景管理调动人心的技术引子你喜欢的人她不喜欢你什么叫愿景管理领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人为什么需要愿景管理什么叫来电合作开发还是拿钱购买员工的三种类型人为希望而活如何进行愿景管理案例拿希望当筹码逮住他的目的企业愿景阶梯与期望帐户愿景管理的常见误区愿景管理的原则与方法愿景管理的技巧引子什么叫愿景管理人世间的憾事你喜欢的人她不喜欢你而喜欢你的人又不是你所喜欢的性急迫不及待的表白失去想象的空间你喜欢的人她不喜欢你心向往之的目标和对象为什么是如此的错位生活中人喜欢被吊请给我以想象的空间管理上领导者要抓住人心就得学会愿景管理领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人一个真正成熟的人意味着他有自己明确的职业生涯规划或者至少有他自己的理想和追求于是给予员工明确的方向职业发展的期望未来成就的预期都成为企业管理的必然组成部分无心人管事有心人首先要管心什么叫愿景管理如何激发部属的积极性井岗山没吃没穿跟党走部属要你一个关注重过程不重结果例子江门一港资企业要办二十个工厂你们都有机会利益共同体概念通过愿景的描述传达来实现心的管理什么叫愿景管理为什么需要愿景管理对你的员工你是拿钱买货吗让他来电编书软件合作开发还是拿钱购买合作来电付出利润回报购买拿钱交货愿景管理寻求合作降低风险的方法为什么需要愿景管理你知道他在想什么吗追求希望和成长的员工1追求成长的员工员工要成长学习文化2企业是一个动态的生命过程体愿景管理留住员工安心工作的方法案例拿希望当筹码与人全合作中当你欲抽身而退的时候你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累先把实的抽回来而虚的部分诸如合作的未来前景给予对方希望等等千万不可过早抽出否则你可能很难全身而退希望对每个人都是一种价值希望同风险是并存的100万元的希望如果风险概率是50也就是一半的失败的可能性的话那么希望最后的价值则是100万150风险100万0550万也就是说人们会将可能性当成现实性来对待只不过会进行一个适当的打折根据风险的高低可能性的大小进行打折如何进行愿景管理屈辱不得已为人作嫁衣手段工具目的自尊价值变你要为他要如何进行愿景管理擒贼擒王逮住他的目的如何进行愿景管理几个概念理想企业愿景阶梯个人心理预期期望值自我意象强者型弱者型显性预期潜在预期个人野心个人心理预期显性预期企业愿景失望个人心理预期潜在预期企业愿景期望帐户可能性信任度可能性判断值必要性愿景心理预期重合度愿景管理的误区江门一港资企业要办二十个工厂你们都有机会作为一位老板你必须1毛主席是一句顶一万句你一句顶一句就行2不要轻易承诺说八分做十分说十分做十二分360要能兑现30是让人奋进的正确观点10可以是大家可以接受想象的理想愿景管理的原则与方法利益共同体核心员工生涯规划希望的神奇力量愿景管理失误的结果1员工对老板对上司没有信任感可言2人际关系紧张3无归属感可言易发生恶性事件卷款潜逃工资发放略为推迟就产生骚动4影响有效管理的实施影响执行力愿景管理的技巧1从公司利益与个人利益的共同点处发挥2结合个人成长从做事风格做事经验于人生发展成就的意义处发挥3老板上级要能给予他适时适当的做人做事的指导4营造学习氛围上进的风气某贸易公司的读书笔记心得5承诺有所兑现6与考核结合起来建立利益共同体机制例子两手管理企图心责任心人而无志不知其可也希望绩效管理利益共同体愿景管理不能简单怪他没有责任心企图心的激发准合伙人关系建立利益共同体机制启示人为梦想而活着人与人生存状态不同不能让他失望第2单元强势管理营造服从氛围专题展开有关强势管理的哲学思考专题展开委托代理关系与企业伦理专题展开强势管理与霸气专题展开强势管理与强者逻辑专题展开干部强势心理建设通常来讲管理应该是一件斯文的事情只是在不得已的时候才会用到非管理手段这里所讲的强势管理其实正是一种非管理手段摘自李泽尧专著有效管理十八项技能先打预防针A何为强势管理不求口服心服摘自李泽尧专著有效管理十八项技能口服心不服80100心服口服何为强势管理口服心服与管理成本摘自李泽尧专著有效管理十八项技能用人效益部下贡献业绩部下收入工资主管很难让部下口服心服摘自李泽尧专著有效管理十八项技能主管很难让部下口服心服摘自李泽尧专著有效管理十八项技能霸气何为强势管理按公司的目标走摘自李泽尧专著有效管理十八项技能以个人为参照系还是以公司为参照系B为什么要导入强势管理老板走到悬崖绝壁还要服从吗对的就服从不对的就不服从吗企业伦理何在案例什么叫服从摘自李泽尧专著有效管理十八项技能服从性如何1主管骂手下一张采购单连交期都写错了手下的回答是不就是时间写错了嘛哪里有认错哪里有服从的影子2训练场上一声立正你就立正一声向后转你就向后转这就是服从第一时间按指令去做服从是无条件的班长命令趴下难道你可以去说我还没看见炮弹在哪儿呢先服从因为他是你的上司摘自李泽尧专著有效管理十八项技能3没有服从或对服从打折的队伍是不可能有一个整齐的队形出来的缺少服从的队伍只是一群乌合之众4企业是一个有序的生产运作的队伍企业不允许乌合之众因此企业需要服从服从性如何接口成本15S理论2制度化管理与人性化管理的矛盾3一群人做事的接口4把事做到好还是过得去就好兵书里第三十六计走为上是说打不赢就跑啊此时此刻跑就是上计总以为是幽默是玩笑等我读到三十六计经典读本时竟然发现原文就是如此解决问题第一重要此时此刻特定的环境它就是上计啊在良性沟通达不成目标的时候你不妨赤膊上阵此时此刻骂就是上计了三十六计走为上十八项技能骂为上非管理手段流程化管理的三个步骤3设计实施新流程流程化管理始于流程标准化是规范化的必要条件标准化体现着严格的组织纪律性它是克服管理随意性无序性粗放性的有效手段是由人治管理走向法治管理的必然过程标准化的三层意思1管理工作要求有标准2格式化规则化不能朝令夕改随心所欲因人而异因时而异因地而异3统一化标准化绩效起于标准实行标准化管理首先是制定标准三个要点领导人必须树立这样的观点有明细的标准才有下属的执行到位标准是执行到位的前提制定标准时要寻找一个照物或标杆标准定得太高大家都做不到所而会养成执行不到位的坏习惯也降低了员工对管理层的信任标准尽可能量化案例远大集团是标准化的推崇者甚至对外来参观人员也特地制定了接待的标准流程比如参观团什么时候到哪里参观沿什么路线由谁领路参观多长时间怎么介绍等对每个环节都作了明细的规定其次是格式化规则化第三是统一化视觉形象统一对外宣传口径统一文件格式统一内部管理和员工操作统一标准化绩效起于标准管事凭效果管人凭考核实证化包含二层意思一是求真注重事实尊重客观规律实事求是追求事实真相这是从认识论角度上说的二是务实务实不务虚实用实践实效脚踏实地工作落到实处这是从实践扔角度说的案例实证化真相见于实证求真并不容易信息过滤与变形的三个因素第一是利益因素第二是当事人的认知因素第三是传递因素展开利益人格实证化真相见于实证求真之法深究求真多渠道验证调查统计求真非常规渠道求实务实落实1要务实2要落实3因地因时制宜展开现实精明多疑实证化真相见于实证1专才能精2品牌体现精3居安思危1企业领导人人不满足现状2永远比竞争对手领先一步3持续改进永无止境挑战极限精细化优势源于求精海尔高水平的流程控制表现在如下方面1多层级案例控制的精细化海尔高水平的流程控制表现在如下方面2全覆盖3全过程4短间隔5预警性案例控制的精细化1匹配法邯钢的成本倒推匹配法链接精细化的四种方法2补位法3短板改善法4流程再造法链接精细化的四种方法员工一天实足的工作时间有多少非工作时间占多少这些非工作时间是干什么实足工作时间C精细化管理前提原则方法科学管理四原则科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒FREDERICKWINSLOWTAYLOR科学管理原理1开发科学工作方法对工人工作的每一个要素开发出科学方法用以代替老的经验方法2员工培训与成长科学地挑选工人并对他们进行培训教育和使之成长而在过去则是由工人自己挑选工作并尽自己的可能性进行自我培训3遵行科学方法与工人们衷心地合作以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4分工与协作管理当局与工人在工作各职责的划分上几乎是相等的管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来而在过去几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上泰勒的科学管理四原则法约尔的14条管理原则1工作分工这条原则与亚当斯密的劳动分工原则是一致的专业化通过使雇员们的工作更有效率从而提高了工作的成果2职权管理者必须有命令下级的权力职权赋予管理者的就是这种权力但是责任应当是权力的李生物凡行使职权的地方就应当建立责任3纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则良好的纪律是有效的领导者造就的对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为4统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令5统一领导每一组具有同一目标的组织活动应当在一位管理者和一个计划的指导下进行6个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益不应当置于组织的整体利益之上7报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资8集中集中是指下级参与决策的程度决策制定是集中集中于管理当局还是分散分散给下属只是一个适当程度的问题管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度9等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链信息应当按等级链传递但是如果遵循等级链会导致信息传递的延迟则可以允许横向交流条件是所有当事人同意和通知各自的上级10秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上11公平管理者应当和蔼地和公平地对待下级12人员的稳定雇员的高流动率是低效率的管理当局应当提供有规则的人事计划并保证有合适的人选接替职务的空缺13首创精神允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情14团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结韦伯的理想官僚行政组织1劳动分工工作应当分解成为简单的例行的和明确定义的任务2职权等级公职和职位应当按等级来组织每个下级应当接受上级的控制和监督3正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训教育或正式考试取得的技术资格选拔的4正式的规则和制度为了确保一贯性和全体雇员的活动管理者必须倚重正式的组织规则5非人格性规则和控制的实施具有一致性避免搀杂个性和雇员的个人偏好6职业定向管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就泰勒的铁锹大小确定试验运作摄影工序分析是最粗略的它是按照单位操作要素操作和要素动作的顺序来细化的工序分析的时间单位通常是分操作分析使用记录动作摄影和操作要素法来进行其时间单位为01秒要素动作就是取螺丝放螺丝紧螺丝那样的细微的活动要素操作与要素动作的配合是为了一个共同目标的活动这个例子中取螺丝等一组要素看做就是螺丝安装的要素操作然后把要素操作组合起来就成了最佳的单位基本操作比如零部件的组装加工材料的定位等较大的单位就适合此例即使进行了这样的现状分析也有必要根据对象和目的对粗细的程度进行区分使用工序分析和操作分析一动作能活用原则脚部或左手能操作的事不使用右手尽量使两手同时作业也同时结束动作双手不要使其同时静止手空闲时须动脑想另一工作二动作量节约原则尽量使用小运动来操作工作躯体的运作依序为腕部前腕部手腕部手指能够使用小运动应尽量使用小运动材料及器具应放置于伸手能及的范围内并尽量放在近手边小单元的动作次数应尽量减少工具应予简化易用材料及零件应使用易拿取之容器工作物长或重或体积大时应利用保持器具动作经济原则三动作法改善原则能动的部位使其全部活动可以节约的能量可以省去的徒劳动作也尽量去除而动作的方法还是有改善的地方动作能予规律化双手可反向运动而不可同向运动利用惯性重力自然力等尤其尽量利用动力装置为了减少疲劳作业椅及作业的高度应适当生产现场改善方法A大手法层别法拍拉图法特性要因图法散布图法直方图法管制图法查检表B手法流程分析法动作分析法动作经济原则时间研究工作抽查法人机配置法工作简化法常用的改善手法C其他方法法脑力激荡法QC新七种工具1关联图2系统图也称树图3亲和图也称KJ法A型图解4矩阵图矩阵数据分析法5PDPC法也称过程决策程序图法6矢线图箭条图7头脑风暴法还有一些简单易图表包括柱状图饼分图折线图带状图雷达图等常用的改善手法管理控制QC小组活动的目的是提高人的素质发挥人的积极性和创造性改进品质降低消耗提高经济效益强调动用品质管理的理论和方法开展活动突出其科学性参加QC小组的人员是企业的全体职工不管是高层领导还是一般管理者技术人员工人服务人员都可以组织QC小组小组活动选择课题是广泛的可以围绕企业的经营战略方针目标和现场存在的问题来选题管理控制小组成本管理标准成本的设定标准成本与实际成本的差异测定差异分析排除差异原因A成本标准的设定B成本差异测量C差异原因之追查D改善活动之实施目视管理所谓目视管理其定义就是一看便知运用目视管理的技巧把许多事情化繁为简并用眼睛一看便知而且不是只有你知道有关系的人几乎同样可以一看便知目视管理的技巧运用范围相当广主要的是在平常的管理工作中如何应用最简便的标示来减少管理的依存度又可提高工作效率又不容易出错在工厂内使用较多的方法有如上的看板MAXBOOK118COM生活中常见的目视管理1马路上的中央分界线马路中央都会有用油漆划线使用马路的人就会知道依方向行驶2邮筒绿色的邮筒代表投递普通信件红色的邮筒代表投递快速信件3银行柜台一进银行的门很容易就可看出几号窗口是办理何种业务一看就知4书店大的书店柜子上面均会标示散文类小说类财经类管理类一看便知不用花时间去找工厂管理上的运用1通道线一看便知是供物品运送的通道不可堆放物品2部门标示牌一看就知道是哪个部门接洽事情方便3产品票白色代表良品黄色代表待整修品红色代表报废品一看就知道不会混料也易于处理4生产线看板标示今天生产机种数量并记入实际进度状况生产线每个成员一看就知易于激发参与感群体感性5图表图表内可能表示产量的效率的品质的或其它的状况一看就知道起伏状况是否在控制中易于管理6生产传票加上急表示急件生产要优先处理供电局安全制度分三级扣500元扣200元扣10元制度管理技巧制度的反向制定方法AB1A1B纠错法制度需要方便直观问要手册干什么用案例死猪不怕开水烫如何解决迟到问题制度对事不对人对人对事情对事不对人照章扣分罚款就好不问理由原因制度要一视同仁制度要有严肃性你可以我也可以对人不对事制度对事不对人制度与执行力标准化与学习型组织组织学习的成果标准化将工程所规定技术上和工程上的条件转换成作业员天天所需要的作业标准定型下来保证不会走样要求描述表达清楚的界定组织学习主流一时一事严禁抽烟态度好罚款50元态度恶劣罚款200元分清谈谈不谈谈行为谈事实谈结果关键重要还是重要随地吐痰随地吐痰一口罚款五毛钱拿出一元钱没有找可否再吐一口分清管理关注良心发现生气管理不谈而谈事实谈制度管理的时候就先把制度管理谈好故意犯错误是一种权利吗有人踩你一脚两种情况故意无意哪一种你要生气总结制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确书面化纸张油墨2345跟踪持续改进6重视领导重视真的需要第三模块精细化管理A系统思考与关键细节B精细化管理问题解决模式C精细化管理前提原则方法A系统思考与关键细节引子系统决定成功细节导致失败目标分解企业组织图例工作链条上工序的输出绩效即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节理解细节天下大事从小事开始精细化管理的目的使企业的大小决策和计划周密正确准确无误做正确的事和正确地做事解决目前普遍存在的执行力薄弱执行不到位的问题战胜惰性马虎偷懒偷利对组织的侵害从而提高执行力和效率降低成本费用减少跑冒滴漏从而提高利润率改善各工作单元之间的协作能力精细化管理是个过程由粗放到精细是个长期进化的过程永无止境精细化是个相对的程度概念细节成就完美精细管理与粗放管理的区别执行不到位谁负责责任泛化大家负责结果谁都不要负责上司管理不到位才使下属可以执行不到位习惯和素质是较难改变的员工的即时行为则可以通过有效的管理措施培训指导示范检查奖惩等来施加影响使其就范而管理措施方法管理的力度管理者的勤勉度则是管理者最容易改变最可控的因素下属执行不到位主要责任在上司有了管理的精细化执行才能到位案例海尔执行不到位上司负主要责任海尔管理上有个8020原则就是企业里发生的任何一件过错失误执行者上级干部管理者都要承担80的责任具体操作者执行者承担20的责任在企业里关键的少数制约着次要的多数干部就是关键的少数如果把管理人员抓住了就把系统抓起来了从而整个企业才能有效地运转管理不到位粗放下属才有机可乘有空子可钻才可使用隐性规则才有执行不到位的伸缩空间有了管理的精细化执行才能到位为什么要进行细节管理利润趋近于零市场场标准日渐提高产品高度同质化服务的标准化及人性化精细化管理时代来临精细化管理的内涵精准细严1精精是做精精益求精2准是准确准时3细是做细把工作做细把管理做细4严严格是使精细化变为事实的关键性条件精细化管理的历史演进1精细化管理的起源1911年泰勒科学管理原理2管理科学的兴起决策理论运筹学系统工程数理统计价值工程工业工程在时间动作研究基础上发展而来投入产出分析行为科学预测论等3日本后来居上品质控制无缺点运动全面质量管理精益生产等精细化管理方法便应运而生4企业流程再造56西格玛挑战极限精细化管理企业不能跨越的发展阶段欧美企业管理大体经历了四个阶段传统管理阶段粗放与人治科学管理阶段以泰勒的动作时间研究和流程分析为标志其特征是精细化与法制化行为科学阶段注重人的因素尊重员工管理科学阶段以人为本与现代科技的结合其特征是人性化B精细化管理问题解决模式细化大功成于精细细化重点的不是执行者而是管理者只有上司的管理工作细化了才有可能推动下属的工作细化案例要求业务员每月要写调研报告康师傅的员工说上司安排任务如果没有规定最后时限等于没有安排任务下属可做也可不做最后有的人始终没有递交调研报告也是上司的责任你上司没有严格检查没有对拒不执行任务的人进行处罚任其不了了之难道不是上司的责任吗细化的方法横向细化将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构分解为若干个组成部分每个部分又可继续分解为若干个更小的部分直到不能再分或不必再分为止纵向细化从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止海尔的电冰箱生产过程被分解成156个工序也是使用纵向细化的方法细化大功成于精细细化的方法衔接细化各工作单元的衔接细化有利于改善协作提高整体效率如实物或事务衔接数量质量时间服务方式与质量衔接双方责任人衔接的记录与信息流程等都可作为衔接细化的内容责任细化责任不细导致个人不负责任组织马难以追究责任细化大功成于精细细节管理中的细节细节是经过横向纵向细化分析后不能再分或不必再分的最小的基本工作单元或环节所有细节集合构成了企业的全部工作或一项任务细节可分为重要细节次要细节性质上分为核心功节和一般细节对整体的影响上分为关键的少数细节和无关紧要的细节可忽略的细节可能出现问题的角度上为容易操作不易出错的细节与容易出差错的细节细化大功成于精细细节管理要领抓住核心细节管好重要关键的少数细节密切监控易出差错的细节放松一般次要细节简化忽略无关紧要细节重要的关键的细节只是少数管理者只要抓住这少数细节管好就行了而占大多数的一般细节次要细节可以放心让下属做对于下属执行不到位的问题来说上司安排工作细化是重要细节责任落实到具体个人是关键细节不同层次的领导所抓的细节应该是不同的有区别的分层次的而不是千篇一律细化大功成于精细1细化离不开量化量化是实行科学管理的重要手段量化是细化的另一侧面是细化的深入量化是实行严格管理的重要条件量化也是实行标准化管理的重要工作2定性容易定量难量化管理重点是非生产人员其中最难的部分是考核考核定量化在海尔具有代表性量化科学见于计量3量化的方法量化的工具是数学统计量化企业里频繁发生的现象大都带有不确定性而要消除这些不确定性寻求客观性最有力的工具就是数理统计模糊数量的处理模糊数学主要是采取隶属度的方法来解决模糊数量问题比如一个很自私的人私的隶属度呆能是8或者9一个很无私的人私的隶属度可能是2或者3隶属度的应用常见的有二种形式即评分法和程度等级在考核评比竞争中时常应用如歌手模特大赛就常用评分法对产品的质量包装性能服务也常差较差一般比较好好或者不满意有些不满意一般比较满意满意这样的程度等级量化科学见于计量流程化管理将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前隍相连的工序单元将作业过程细化为工序流程然后进香分析简化改进整合优化案例海尔不仅在生产上开展流程化管理还且还将流程分析方法延伸应用到职能部门销售部门等其他非生产部门比如国际星级一条龙服务流程被分解为研发制造售前售中售后回访六个服务环节各个环节都有规范化制度化的操作要求流程化管理始于流程流程化管理的三个步骤1流程描述流程化管理始于流程流程化管理的三个步骤2分析改进流程化管理始于流程工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息是项目的最小可控单元每个工作包都是一个控制点工作包的管理者有责任关注这个工作包按照技术说明的要求在预算内被按期完成实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期如果一个工作包的工期超过10天就应该在这个工期内设立检查或监视点也可以说35天设立一个检查或监视点以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现WBS编码预算万元责任者WBS编码预算万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青表示预算和责任的WBS编码完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控工作结构分解的方法1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础制定本项目的工作分解结构2自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法即从项目最大的单位开始逐步将它们分解成下一级的多个子项3自下而上法自下而上法是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务然后将各项具体任务进行整合并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去自下而上法费时但效果特别好全新系统或方法的项目采用这种方法或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构WBS的单元说明书和手册把最底层工作块的全面详细和明确的文字说明汇集在一起编成一个项目的工作分解结构词典WBSDICTIONARY以便需要时查阅责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系责任地位等同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间个人与个人之间的相互关系以及组织或个人在整个系统中的地位和职责责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法小组讨论与发表企业参加广交会由你做项目主管请写出一级和二级WBS结构第单元主导是管理的本义跟踪目标的技术什么叫主导为什么要主导管理者与主导骑马与放羊之别保姆与佣人之别如何主导案例轮子要自己推专题展开外部业务的主导及筹码理论专题展开工作跟踪技巧主导拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地案例三个人四个包有结伴旅游经验的人就会知道最好的方法就是把拧包的任务落实到具体个人我这里说的还不是大锅饭偷懒的事而是你以为我会拿我以为他在拿而他则以为你在拿结果是谁也没有在拿丢三落四这里问题出在没有人在主导例子在多个人或多个部门共同去完成的情形下我们很容易放弃主导权表现是1以为对方或别人或别部门在跟踪而实际上却根本没有人在跟踪资料已经转过去2以为已经报告给上级主管接下来就是主管的事了3以为某个部下有能力处理某件事或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事4技术型人才不习惯不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管把主导权抓在手上很重要这意味着他一可以跟催工作和事情二可以避免属下弄权放弃主导权的管理者毕业分配与厅长的故事轮子要自己推派出所写信的故事肯定不肯定别在主管面前露馅你有在主导吗骑马与放羊之别把主导权抓在手上把十二匹烈马拽手上何为主导不管是珍珠宝石能把它穿起来的就叫主导说通俗点儿那就是轮子要自己推哪个地方推不动才请别人帮忙这就叫主导如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难所以可以在适当的时候请他人帮忙但是整个线要自己去理充当理线工作的人就是一个主导型人物何为主导1主导是成熟人的基本需要你只需把它发掘出来就行2主导是管理的精神是管理者的必修课3用主导代替责任感适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点操纵神所有者主动控制领导者控制其实是操纵常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵队员被操纵的陷阱半弃权消极配合被动附和厚道无意放弃者弃权局外人边界者消极被动者主导的台阶定位成功者失败者1文件不要轻易丢出去登记复印2第一时间记下来准确到位才能主导3褓母企业需要骨干老板们补漏不圆满之处显身手主管象保姆担保保证的保4你不做我做主导到别人无法推脱5作业异常报告当我们部下比较多让部下做工作异常记录如何主导6主导到位跟催及时有力跟踪表问题记录7平级之间的主导摊到桌面上来善用开会8主导到强有力老板的权力也不是绝对的你让别人无法否定你9上司也有待你的跟催跟主管说过了报告给了上司便成了别人的事老板比你忙对你比对他更重要11专案进度工作模式项目管理神奇的表格如何主导互动与思考1什么叫大人理论2保姆与佣人有何不同3骑马与放羊之别第单元制度管理达成目标的系统方法专题展开人性上下限理论B下限脉冲状态原点状态A上限专题人性上下限理论制度失败的原因假设不成立人民公社大锅饭失败人性是善的质疑研究生应开设科学道德规范课