[doc]-《完善战略管理理论体系培训教材》(48页)-管理理论

第一章战略基础引言从故事中，品味战略有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗”这位老板回答说“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”只是一个关于战略的幽默故事，但是从这个幽默故事中，我们可以发现以下问题首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。第一节宗旨、愿景与目标到底什么是战略如何实施战略呢对于战略，最经典故事说明就是诸葛亮与刘备的隆中对，在隆中对中，诸葛亮提出来三分天下的战略设想，为刘备确立了战略定位和发展重点，后来一步步去实现。诸葛亮询问刘备的抱负即是刘备集团的“战略定位”也就是宗旨和愿景，而三分天下就是战略目标，隆中对的内容就构成了战略规划，后面诸葛亮出山后的一场场的战役就是战略实施与改进。由此我们可以看出，战略是一个计划、是一个计策、是一种模式、是一个定位与观念，同时又是一个行动。一、战略的基础知识战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。这一概念之所以被众多的管理者所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会的对抗行为有许多相似之处。其实，无论战争与竞争的某些内容何等相似，它们毕竟是两种不同的对抗行为，这就决定了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战略问题。两者之间还是有着本质的区别。战争与竞争的区别首先在于目的不同。战争的目的是迫使敌人接受己方的意志，而竞争的目的却是创造出色的经营业绩。一个企业不可能阻碍竞争对手的经营活动，只能使自己做得比竞争对手更好。其次，战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段，企业竞争却有着严格的规则，这些规则既是经营活动的行为规范，也是制定战略所必须依循的原则。比如企业必须遵守有关竞争的法律、法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业知识产权，不得采用任何不正当的竞争手段，等等。再者，企业的竞争关系错综复杂，不象战争中对抗的双方那样阵线分明。企业不仅面对着看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对手，而且面对着看不见的、可能会模仿自己的产品或服务的竞争对手；不仅承受着来自行业内部的竞争压力，而且承受着来自行业外部的竞争压力；企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁。可以说，企业竞争的这种特性赋予了战略决策以更丰富的内容。然而，军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内部看，两者都是从全局出发，通过部署和指挥一切可以调动的力量，有计划、有步骤地实现组织的既顶目标。因此一些军事战略原则同样可用于指导企业的战略决策。如审时度势、出奇制胜、集中力量、领导果断等等。将战略的思想和理论运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一个概念。二、企业战略企业的生存与发展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的资源供应，又要把产品或服务贡献给社会，这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的任何变化，都会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。这就形成了企业战略。企业战略是指企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略通常包括以下五个方面的基本内容企业的远景目标；定位；创造价值的方式；关键性资源的扩充途径；实现远景目标的具体计划。企业战略是设立愿景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。而企业战略管理的概念就是指企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。1、企业战略管理的过程1）明确企业的宗旨与愿景（使命）2）确定企业的战略重点与目标3）战略分析与选择（规划）4）战略实施与控制5）战略评价6）战略调整与改进其中，1）、2）、3）是战略规划的主要内容，也是战略管理的策划过程，5）是过程的管理，6）则是改进的需求。战略管理的全过程，依据的基础原则就是过程管理的方法。在战略管理过程中，即PDCA循环，P战略策划是重中之重，战略策划主要包括企业宗旨与愿景的策划、战略重点（方向）与目标的策划、战略分析与战略选择的策划和战略实施计划的策划；D与C是战略实施与控制及战略实施的评价，而A就是对战略的调整与改进。2、战略管理的特征1）、总体性战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。2）、长远性战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标，考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。3）、指导性战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。4）、现实性战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。5）、竞争性战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。6）、风险性战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。7）、创新性企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。8）、稳定性战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。9）、战略管理必须与企业管理模式相适应战略管理不应脱离现实可行的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。10）、战略管理与战术相适合一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。三、企业的使命企业的使命就是企业生存的原由，是表明企业是谁要做什么做到什么程度企业的使命一般包含企业的宗旨与愿景两部分内容。1、企业宗旨企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。2、企业愿景企业愿景，是企业用文字描绘的未来图景，他与企业宗旨一起，构成企业的使命，解释了企业存在的目的和理由。四、战略重点与战略目标战略重点也成为战略方向、战略意图，是解释企业在经营管理中，努力的方向与目的，是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念；战略目标是指在战略重点的基础上，确定企业如何做和做到什么程度，是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。1、战略目标由四部分组成1）、目的，这是企业期望实现的标志；2）、衡量实现目的的指标；3）、企业应该实现的指标；4）、企业实现指标的时间表。2、制定战略目标必须遵循如下程序（1）根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；（2）预测企业未来的战略绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；（3）探讨弥补差距的战略方案；（4）综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。五、战略的构成要素（1）经营范围，是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。（2）资源配置，是指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。是霍佛和申德尔的观点。（3）竞争优势，是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。实际上，竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。（4）协同作用，是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。第二节战略管理内涵及结构一、战略管理的层次公司的战略规划分为三个层次公司层战略规划、业务中心层战略规划和职能层战略规划。1）公司层战略规划的主要工作包含公司宗旨、愿景的制定、长期目标的制定、战略重点方向。重点解决公司做什么要做到什么程度；2）业务中心的战略规划的主要工作包含业务中心的定位、经营目标、内外部分析、目标实施计划。重点解决业务中心战略规划由谁来做如何做何时做；3）职能层战略规划主要工作包含职能定位、职能发展重点、职能发展实施计划。重点解决能提供什么支持如何提供二、战略管理模式图明确公司宗旨和愿景外部环境分析内部条件分析战略方案的评审与选择职能、业务战略的匹配组织架构与管控设置全面预算编制确定公司战略重点和目标战略实施控制、评价、改进第三节战略规划制定方案（第二、三章学习后讲解）一、战略规划的基础知识1、的战略规划内容组成主要包含公司的使命与愿景、公司的产品与服务、公司的价值定位、公司选择的战略发展优先顺序、公司战略发展阶段（各产品、服务的生命周期定位）、公司价值实现的资源与能力获得、战略的实施计划和风险管理共八个方面，公司的战略规划主要是从这八个方面入手来确定。2、公司选择的战略规划内容主要解决1）、公司使命（宗旨）、愿景；2）、战略分析与选择；3）、公司的战略定位；4）、公司的战略发展目标、5）、公司发展中的应急预案、组织设计、资源配置、效果评价准则。也就是公司的战略规划得以实施后，可以让公司明确公司是谁公司在那里公司将要要去哪里如何去3、我们选择战略规划与实施的依据是以客户为导向，的战略规划必须明确1）、我们的服务切入点是什么（顾客需求与期望的现状）；2）、我们可以提供什么样的服务（我们选择的客户群体）；3）、我们的发展方向和重点是什么（客户需求与期望的未来预期）；4）、我们有什么能力保证（客户对我们的信心依据，即客户忠诚度培养）。二、战略规划制定的职责分配1、各职能中心、业务中心负责制定各自的战略规划；2、研究所负责制定公司整体的战略规划；3、研究所负责汇总各职能中心、业务中心的战略规划草案，并组织评审。4、研究所负责公司整体战略实施的管理，包括实施分析与控制、战略调整、战略改进；5、总裁负责公司各层级战略规划的审批。三、战略规划制定的方法选择的是由内而外形成战略规划的方法，主要依据公司的决策体系确定企业战略定位管理哲学基本信念/公司文化业务战略选择产业组合（进入、退出）、事业部间不同战略目标（成长、营收、现金流）职能战略1、战略规划制定方法1）战略定位的制定方法战略定位主要包括宗旨与愿景的确定，主要解决公司是谁公司将来会是什么应该是什么公司的使命是公司存在的原因，愿景是公司发展的未来预期模样，战略就是实现使命愿景的方法和计划。因此战略定位是公司战略规划的指导和总要求。2）战略分析的制定方法A、外部分析我们选择波特分析法（重点是行业分析与一般宏观分析），即需要各部门找到1）、我们的顾客是谁2）、我们的顾客需要什么3）、我们的竞争对手是谁4）、市场潜在的进入者和替代服务对我们有什么影响5）、我们的供应方是谁我们需要供应方给我们什么支持6）、相关法律法规的识别其中，业务中心战略规划还应分析外部环境，特别是当地政策规定的分析。B、内部分析我们选择大家非常熟悉SWOT分析法。2、业务战略类型选择的方法业务中心战略类型选择主要有以下几种类型稳定型战略、一体化战略、多元化战略、收缩型战略、竞争型战略，选择战略类型主要依据产品的生命周期位置，选择合适类型。1）、产品生命周期的确定（如下图所示）在产品初推与成长阶段，适宜采用稳定型战略，来完善与巩固产品的成熟度；在产品成熟阶段，适宜采用稳定型、一体化或者竞争型战略，一方面可以保护成熟产品的市场地位，另一方面也为因为的创新与延伸做铺垫；在产品的终结阶段，适宜采用收缩型战略，保护已有果实，为产品转型或换代服务。利润水平产品成熟阶段产品终结产品初推产品成长阶段盈亏平衡点阶段阶段时间产品生命周期图示以上战略规划制定方法均为定量分析，实际上公司战略规划还应包含3项主要的定性分析1）战略选择的文化观念企业文化为员工提供了一种认同感，激励员工为公司而不是只为他们自身利益工作并能够增强企业的稳定性。2）政治因素。3）管理层的作用。4、战略目标的制定方法公司的战略目标主要包含职能目标与业务目标两个方面，职能目标要确定职能部门可以提供服务支持的承诺与程度，业务目标主要通过营业收入与利润等指标标来体现。各职能、业务战略目标应分解公司整体目标。以鲜派为例譬如公司确定鲜派的目标如果是提高市场覆盖面，那么鲜派就应该分解目标，做到目标提高市场覆盖率建立发达的配送渠道低价战略发展加盟降低成本劳动效率提升个性产品选择采购渠道选择合理物流规划总之战略规划是从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中主要采取一些定量的方法但并不是定量方法比较即能达到目标，因为决策过程会受文化、政治、管理层人为因素的影响。当然战略规划制定结束之后关键还取决于战略管理的实施和控制。战略规划制定的方法，可以通过下表的内容来实施战略规划分析表任务具体展开思考后得出的答案使命公司为什么存在满足什么需求满足谁的需求用什么满足需求公司当前的业务未来需求与期望是什么公司长期方向公司要发展到什么水平实现什么总体竞争地位愿景希望公司发展成什么样我们有什么能力保证战略发展重点确定公司的使命和愿景理念公司发展坚持什么原则营业收入利润财务目标体系利润增长率（扭亏率）服务支持承诺服务支持提供设置目标体系职能目标体系其他分析产品生命周期，确定战略选择类型外部分析1）、我们的顾客是谁2）、我们的顾客需要什么3）、我们的竞争对手是谁4）、市场潜在的进入者和替代服务对我们有什么影响5）、我们的供应方是谁我们需要供应方给我们什么支持6）、相关法律法规的识别优势分析劣势分析机会分析制定具体的战略战略分析内部分析危机分析战略规划方案第二章战略分析第一节宏观环境分析企业战略管理是在深远和全面的范围内识别对企业具有决定胜负的因素和问题，并作出正确的应对。在这些决定胜负的因素中，外部环境无疑是最重要的方面，因为对企业而言，外部环境的绝大部分因素是无法控制、难以左右的，是必须去适应的因素。战略的本质在于适应，这种适应在很大程度上是对外部环境的适应。因此，从企业战略管理理论的形成初期到现在，分析并适应外部环境始终是一个最重要的战略课题。一、宏观环境分析的内容宏观环境分析，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。其中，主要的因素1、政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。2、经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。3、科技环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。4、社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一个极为重要的因素，包括人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等方面。5、自然环境，是指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。环境保护的要求对企业的生产经营有着极为重要的影响。二、行业经济特征与成功关键因素行业是企业生存发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。一个行业的经济特征和竞争环境，以及它们的变化趋势，往往决定了该行业的未来利润状况。1、行业组织，涉及企业所面临的市场结构、企业行为以及与市场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。2、行业的经济特性行业的关键特性、行业竞争的激烈程度、行业变革的驱动因素、竞争对手的市场地位和战略、行业中取得竞争成功的关键因素、行业未来的利润前景等因素是直接决定该行业是否是一个有吸引力的投资方向的关键因素。企业在进行行业及竞争分析时，首先要从整体上把握行业中最主要的经济特征市场规模、竞争地域范围、市场增长率、行业目前在寿命周期中所处的阶段、行业内公司的数量及其相对规模、顾客、纵向整合的程度、行业进入和退出的难易程度、技术和革新的发展趋势、产品特性、规模经济、经验曲线效应、行业的获利能力、行业需求的稳定性、行业增长的潜力、行业的演变。3、行业成功关键因素分析成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。成功关键因素分析，就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。分析的三个层次（1）企业分析，采用内视法寻找影响企业绩效的内部关键因素；（2）行业分析，集中分析行业结构中对企业经营绩效具有重大影响的一些特定因素；（3）超过了行业界限，要求永远注视可能提供企业或行业成功机会的经济、社会、政治等宏观经济环境。行业分析的基本步骤是（1）识别行业或企业的成功关键因素；（2）确定成功关键因素的权数；（3）确定各成功关键因素的评价值；（4）将各关键因素的评价值与相应权数相乘并加总。二、行业分析的方法（波特五力模型）在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡，它们彼此之间相互作用。1、潜在的进入者进入的障碍规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。退出障碍固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切程度、感情障碍、政府和社会的限制。2、替代品替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。3、购买者的讨价还价能力当具备以下条件时，购买集团就会有较高的竞争能力（1）该集团的购买力集中，或者对于企业来说是一笔很可观的交易；（2）该集团从某行业中购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大的一部分；（3）该集团从某行业中购买的产品是标准的，或者是没有差别的；（4）该集团转换成本不高；（5）该集团盈利低；（6）购买者采用向后一体化，会威胁作为供应者的企业；（7）购买者掌握了充分的信息；4、供应者的讨价还价能力供应者加强自己竞争能力的方式有（1）少数几家公司控制供应者集团；（2）替代品不能与供应者所销售的产品相竞争；（3）作为购买者的企业不是供应者的重要主顾；（4）供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入；（5）供应者集团的产品存在差别化；（6）供应者集团实行向前一体化。5、行业内部现有竞争者间的抗衡产生抗衡的原因（1）行业内有众多或势均力敌的竞争对手；（2）行业发展缓慢；（3）固定成本或库存成本高；（4）缺少产品差别化；（5）生产能力大幅度提高；（6）竞争战略不同；（7）退出障碍高。抗衡因素的变化（1）行业的寿命周期发生了变化；（2）企业技术实现革新；（3）管理风格发生变化；（4）企业战略发生变化。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。五、外部宏观环境分析可以按照以下步骤逐次展开1扫描即确定分析范围。环境分析第一步的任务是对所研究问题的有关领域，进行扫描式观察，试图发现可能影响到未来的变化征兆或事件。对一般环境因素的敏感性分析也属于扫描的一项内容。从时间的角度看，扫描的范围不仅要包括近年来发生的变化，也应该包括那些很早以前发生的、然而对今后还会发生影响的变化。2监测即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。这一步骤的任务是对扫描分析中发现的变化进行连续监测，从中识别出变化的规律或是持续性的发展趋势。3预测即对事物在未来可能的变化作出推断。在人们已经准确地认识到事物发展规律的前提下，描述出事物的未来形态不算困难，只可惜这样的情况并不多见。在更多的情况下，为制定战略决策而进行的预测是通过综合各种专家意见得出的，预测的结果也并不唯一，而是要列举出各种可能发生的变化，甚至包括一些没有先例的变化。4评估在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。一般说来，任何事物对企业的影响都是双重的，既有着有利的一面，也存在不利的一面。比如顾客需求的变化可能使企业的市场空间迅速扩大，而这又会吸引更多的企业加入竞争者的行列。从某种意义上讲，机遇和威胁只是同一事物的两个方面，当我们认识到事物的全部影响时，威胁也会被转化成为发展的机遇。如果只是片面地看到事物的变化的有利一面，那么机遇也不过是一个诱人的陷阱而已。六、宏观环境分析的主要内容战略分析主要依据公司的实际情况与行业发展水平，在充分理解社会上宏观环境分析的基础上，形成的的战略分析理论，在外部分析我们选择经过我们改良的波特分析法（重点是行业分析与一般宏观分析），也就是在波特五力的基础上，选择适合我们的分析与评价内容，即需要各部门找到1）、我们的顾客是谁2）、我们的顾客需要什么3）、我们的竞争对手是谁4）、市场潜在的进入者和替代服务对我们有什么影响5）、我们的供应方是谁我们需要供应方给我们什么支持6）、相关法律法规的识别职能中心的战略分析应侧重于职能服务提供，而业务中心战略规划应侧重外部竞争环节分析，特别是当地宏观经济政策、地方规章的分析。第二节内部环境分析内部环境分析主要是对企业内部价值链的分析，是对企业资源的内部评价活动，从而明确和确保企业的核心竞争力，保持企业的持续健康发展。其中企业资源的概念有三大类即有形资产、无形资产和组织能力。一、企业的价值链1、企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互补相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态的过程，即价值链。价值链将企业生产经营活动分为主体活动和支持活动。（1）主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以再细分为内部后勤，营运、外部后勤、市场营销和售后服务五种活动。对于服务业来说，服务提供是最重要的活动；（2）支持活动，是指以支持主体活动、而且内部之间又相互支持的活动，包括企业的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。其中，采购管理、技术开发和人力资源管理既支持整个价值链的活动，又分别与每项的主体活动有着密切的联系；企业的基础结构活动是支持整个价值链的运行，不分别与每项主体发生直接的关系。与主体活动一样，每一种支持活动又可依行业不同进一步细分成若干项独具特色的活动。2、构造价值链企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者能使产品或服务具有高度差别化的潜力，或者能够降低成本。价值链可以按照工艺流程排序，也可以根据需要进行排序。3、价值链的内在联系（1）内在联系形成竞争优势的方式最优化和协调企业为了实现其总目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。因而，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧的联系。2、价值链间的联系价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系。这些联系往往对企业活动的成本和效益产生影响。二、企业内部分析的方法企业内部分析常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，企业的外部机会是指环境中对企业有利的因素。1、资源评估1）、企业在进行资源评估时注意第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。第三，注意确认组织和资源之间的缺口。2）、资源评估的内容资源评估主要是对企业内部价值链、资源使用效率、财务表现三个方面实现对内部资源的评估的。2、核心竞争力分析核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争能力的特征独特性、扩散性、增值性、可变性。1）、对核心竞争力的管理（1）找出现有的核心竞争力（2）制定获取核心竞争能力的计划（3）培养新的核心竞争能力（4）核心竞争能力的部署（5）保持核心竞争能力3、SWOT法分析过程SWOT分析即分析识别企业内部的优势（STRENGTHS）和劣势（WEAKNESSES），分析识别企业外部的机遇（OPPORTUNITIES）和威胁（THREATS）。这种分析方法是关于整个外部环境和内部环境的综合分析方法，也是单独发展起来的分析方法。其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以SWOT表单的形式表述分析结果。由于这种方法简单、明确，因而对战略分析的沟通特别有帮助。例如企业的战略规划部门在向企业的高层管理者提交战略分析和相应的战略方案时，就可以用SWOT表单简明、扼要地说明内外环境状况和相应的战略。一般来说，SWOT分析按照下面步骤来实施（1）建立外部因素评价（EFE）矩阵（2）建立内部因素评价矩阵（3）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。（如下表所示）优势（STRENGTHS）12劣势WEAKNESSES12机会OPPORTUNITIES12SO战略选择12WO战略选择12威胁THREATS12ST战略选择12WT战略选择12其中SO战略就是利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略；WO战略就是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略，就是利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击；WT战略，就是克服内部弱点和避免外部威胁的战略。三、内部环境分析（一）内部分析方法公司内部环境分析通过大家熟悉的SWOT分析，确定公司是谁公司在那里公司将要要去哪里（二）核心竞争力选择在激烈的市场竞争中企业能否取得成功的关键在于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力、系统管理的能力等等。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值即顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性，竞争对手难以模仿或模仿需要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。一）、的核心竞争力核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面1研发能力研发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为管理理论与模式、产品与服务创新、流程和作业环节等进行实质性的改进工作。在激烈竞争中，只有研发能力可以保障抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保的竞争优势。2的战略决策能力的战略决策决定了核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行核心能力的调整。决策后应从核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑的战略问题。3的核心市场营销能力它涉及营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将的技术优势外化为市场竞争优势。4组织协调各生产要素，形成综合管理理论与模式以及有效内控的能力面对不断变化的市场，要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到的组织结构、战略目标、信息传递、激励机制和文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。5市场应变能力客观环境时时都发生变化，决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。二）、构建的核心竞争力具体来说，营造竞争优势，构建核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作1开发核心竞争力构建核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为能力中最根本的能量，是成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着的战略意图，在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定的战略目标，明确核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收外部的可用资源。再次，实行战略实施。根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。2维护和巩固核心竞争力核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给带来无法估量的损失。必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固的核心竞争力，确保核心竞争力的健康成长。（1）实施战略管理。通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，核心能力可能会演化为一般能力。这就要求安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开核心竞争力评价会，保持核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。在整个生产经营过程中，不断收到来自内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为竞争力的关键标志。更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让核心竞争力永不削弱，员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累的技术和管理经验，是在市场竞争中能够凭借的优势之一。3再创新的核心竞争力（1）增强再研发能力。要生存，就要不断开发新产品。这要求不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是核心竞争力提升、发展的动力。当然，再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。（2）寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成的核心竞争力。通过管理、技术、营销人员，细分市场，找出本产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。（3）塑造优秀的文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高集体效率的一项基础管理工作。一个能否不断发展，持续巩固和创新核心竞争力，员工价值观和经营理念至关重要。第三章战略选择第一节产品生命周期产的生命周期是指产品从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周期。一般来说，产品生命周期主要包括四个阶段引人期,成长期,成熟期,衰退期。产品生命周期曲线从整个产品的角度考虑问题。产品生命周期一般以成熟期为界，划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期,几乎所有产品都具有类似S形的生长曲线,而在成熟后期则大致分为两种类型第一种类型是产品长期处于成熟期,从而形成稳定型的产品；第二种类型是产品较快的进入衰退期,从而形成迅速衰退的产品。产品生命周期的图形如图所示。利润水平产品成熟阶段产品终结产品初推产品成长阶段盈亏平衡点阶段阶段时间产品生命周期图示1第一阶段引入期新产品投入市场，便进入了引入期。此时顾客对产品还不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。2第二阶段成长期当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。3第三阶段成熟期经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。4第四阶段衰退期随着科技的发展、新产品和替代晶的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进人了衰退期。产品的需求量和销售量迅速下降，同时市场上出现替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。产品生命周期内各个阶段的表现，我们可以用下表予以表示生命周期项目导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为高收入购买者。买主迟疑，必须说服买主尝试购买扩大的买主群。消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场，饱和。重复购买，在各种品牌间选购在各种品牌间选购。客户是对该产品非常精明的买主产品及产品变化质量低劣，重点在产品设计及开发，许多产品种类没有统一标准。频繁设计变化、基本产品设计产品具有技术和性能方面的差异性，复杂产品的关键在于可靠性，竞争性产品的改进优良的质量质量优异，产品差异性不明显，标准化，产品变化不迅速，折价具有重要意义产品差异性小，产品质量出现问题市场营销策略很高的广告/销售额比广告费高,但比导入期市场细分，努力延低广告/销售额比例，例，高营销成本占销售额之比低长生命周期，扩宽产品线，服务、包装很重要，广告竞争稳定或降低多采用其它营销手段竞争竞争参与者少竞争开始加剧竞争激烈，价格竞争成为主导，淘汰出现退出增加，只留少数竞争者风险高风险增长大于风险，所以可以冒险周期性品牌出现，风险加大利润水平高价格，高毛利，低净利高毛利、净利最高适当的高价格，抗萧条能力高，较好的收购时机价格下降，净利润较低，市场份额及价格结构的稳定性增强低价格，低利润，在衰退后期，价格可能上扬战略选择适宜采用发展型战略宜采取发展型战略，来完善与巩固产品的成熟度；适宜采用稳定型、一体化或者竞争型战略成本控制是关键，适宜采用收缩型战略第二节战略选择的内容一、确定愿景与目标（一）、公司愿景1、公司愿景的概念公司愿景也叫公司宗旨与使命，即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。绝大多数的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。注意过于明确的公司愿景会限制企业战略目标制定过程中的创造性，宽泛的公司愿景会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。公司愿景有狭义和广义之分，狭义的公司愿景是产品导向的。例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其愿景定义为生产计算机。广义的公司愿景是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。前面提到的这家高新技术公司，如果将其公司愿景定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性。公司愿景的市场定义比公司愿景的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。2、公司愿景包括以下三个方面的内容A、企业生存目的定位企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。B、企业经营哲学定位企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同信仰等在内的管理哲学。C、企业形象定位公司愿景定位的第三部分是企业公众形象的定位，特别是对于一个成长中的企业。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来体现。3、公司愿景的作用A、公司愿景为企业发展指明方向公司愿景的确定，首先会使企业发生战略性的改变；其次，公司愿景的确定也为企业高屋建瓴构筑了一个目标一致的远景，一方面，为企业成员理解企业的各种活动提供依据，保证企业内部对企业目的取得共识，同时，为企业外部公众树立了良好的企业形象，以使企业获得发展的信心和必要的支持与鼓励。B、公司愿景是企业战略制定的前提首先，公司愿景是确定企业战略目标的前提，只有明确地对公司愿景进行定位，才能正确地树立起企业的各项战略目标；其次，公司愿景是战略方案制定和选择的依据。企业在制定战略过程中，要根据公司愿景来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序。C、公司愿景是企业战略的行动基础首先，公司愿景是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的公司愿景，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现公司愿景的经营事业和经营活动上；其次，公司愿景通过企业目的、经营哲学、企业形象三方面的定位而为企业明确经营方向、树立企业形象、营造企业文化，从而为企业战略的实施提供激励。（二）、战略目标1、战略目标的概念要制定正确的企业战略，仅有明确的公司愿景是不够的，必须把这些共同的愿景转化成各种战略目标。战略目标表明的是企业在实现其愿景所要达到的长期结果。公司愿景是对企业总体任务的综合表述，一般没有具体的数量特征及时间限定；而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的各项活动进行数量评价。目标可以是定性的，也可以是定量的，正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用；它是企业制定战略的基本依据和出发点，战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；它是企业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少各企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益；它是企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可以衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。2、企业战略目标的特征A、可接受性企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。B、可检验性为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标有检验性的最有效的方法。事实上，还有许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性，此时，应当用定性化的术语来表述其达到的程度，一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。对于完成战略目标的各阶段都有明确的时间要求和定性或定量的规定，战略目标才会变得具体而有实际意义。C、可实现性在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部优劣和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。既不能脱离实际将目标定得过高，也不可妄自菲薄把目标定得过低。D、挑战性（激励性）目标本身是一种激励力量，特别是企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。一方面企业战略的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的强大动力，即目标具有超感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的。因而员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量。企业所制定的各项战略行动及其结果，是通过战略目标表述的。由于企业的不同利益团体的存在，目标之间不可避免地会出现冲突和矛盾。例如，企业降低成本、增加利润的经济目标和依法纳税、保护环境的社会责任目标之间可能存在冲突等等。因此，制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使战略目标之间相互联合，相互制约，从而使战略目标体系整体优化，反映企业战略的整体要求。二、成长战略选择成长战略，也叫产业范围组合，是指公司是选择一体化经营，还是多元化经营。（一）、一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包含三种战略从反方向移动称为后向一体化；从顺方向移动称为前向一体化；对于性质相同的企业或产品组成的联合体称为水平一体化。同时，前向一体化与后向一体化又通称纵向一体化，而水平一体化又称横向一体化。1、一体化战略的模式后向一体化它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组织联合体，统一规划和发展。如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等，均属此种策略。前向一体化从物资的移动方向看，就是朝与后向一体化相反方向发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业不断的成长和发展。如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等均属此例。水平一体化它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。2、一体化战略的优势1）、规模经济，减少竞争对手通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可能实现高效率，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。2）、内部控制和协调经济安排、协调生产活动以及对紧急事件的反应成本都可能较低。对生产进度表、交货时间表与维修活动的更好控制会产生原材料的更稳定供应和畅通无阻的交货能力，这一切会提高企业的生产效率。3）、信息经济一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本。监控市场以及预测供给、需求与价格的固定成本可以由一体化企业的各部