工程施工项目进度管理研究以jy项目为例.yuanch.6.26

分类号学号学校代码10487密级研究生毕业论文题目工程施工项目进度管理研究以JY项目为例学号姓名专业EMBA指导教师院（系、所）管理学院年月日摘要我国自改革开放以来，城市建设发生翻天覆地的变化。工程项目管理也正逐步加强，但与国际的管理还有很大的距离。工程项目管理主要包括七方面内容进度控制、成本（投资）控制、质量控制、合同管理、安全管理、信息管理、以及组织协调。其中进度控制是合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施，是各大工程企业非常重视的管理层面。从国际的角度看工程项目进度管理的研究状况，虽然国内外对有关进度的控制问题都有些论述，但对施工阶段进度控制并不系统、全面，而且可操作性不强。为了系统、全面地解决施工阶段进度计划与控制问题，因此，很有必要对进度控制有关管理进行研究与分析，也是开展此课题研究的目的。本文首先系统性地论述了工程项目进度管理最新的内外研究现状和相关基本理论知识；接着以贵州省盘江集团JY项目的实际情况，分析出其在进度管理方面所存在的问题，并对问题进行分析且提出相应的解决方法；然后从大体上着重从适用的、可操作性强的角度全面而系统地论述了建筑工程施工进度计划到实施、检查、改进的动态控制。采用WBS的分析方法，将项目的目标层层分解，对现有的进度管理模式进行改进与选择，确立进度的指导思想，以及对项目进度计划前期工作、项目协调管理的主要内容以及项目管理的控制内容，包括项目管理控制原则和项目管理的措施等进行了有益的探讨。从而使得项目进度控制的目标与企业的总目标保持一致。本文因具有鲜明的针对性、较强的可操作性和实际应用的研究价值。因此，对人们更近一步的了解工程项目进度管理等相关的知识，指导从事该相关工作方面的人员，具有很大的参考价值以及指导意义。关键词项目管理；操作性；理论；措施；指导意义ABSTRACTSINCECHINASREFORMANDOPENINGUP,CITYCONSTRUCTIONOCCURREDCHANGESINTURNTHEWORLDUPSIDEDOWNENGINEERINGPROJECTMANAGEMENTISSTRENGTHENEDGRADUALLY,BUTWITHTHEINTERNATIONALMANAGEMENTANDGREATDISTANCEPROJECTMANAGEMENTMAINLYINCLUDESSEVENASPECTSTHESCHEDULECONTROL,COSTINVESTMENTCONTROL,QUALITYCONTROL,CONTRACTMANAGEMENT,SECURITYMANAGEMENT,INFORMATIONMANAGEMENT,ANDORGANIZATIONANDCOORDINATIONTHESCHEDULECONTROLISANIMPORTANTMEASUREOFREASONABLEARRANGEMENTOFRESOURCESSUPPLY,SAVINGTHEPROJECTCOST,ISTHEMAJORENGINEERINGENTERPRISESATTACHGREATIMPORTANCETOTHEMANAGEMENTLEVELLOOKATTHERESEARCHSTATUSOFPROJECTMANAGEMENTFROMTHEINTERNATIONALPOINTOFVIEW,ALTHOUGHTHECONTROLPROBLEMOFTHEPROGRESSATHOMEANDABROADAREDISCUSSED,BUTNOTSYSTEMATIC,COMPREHENSIVEPROGRESSCONTROLATTHESTAGEOFCONSTRUCTION,ANDTHEMANEUVERABILITYISNOTSTRONGINORDERTOSOLVETHEPROBLEM,ACOMPREHENSIVESYSTEMOFSCHEDULEPLANANDSCHEDULECONTROLOFCONSTRUCTIONSTAGE,THEREFORE,ITISNECESSARYTOSCHEDULECONTROLABOUTMANAGEMENTRESEARCHANDANALYSIS,BUTALSOTOCARRYOUTTHISRESEARCHOBJECTIVETHISPAPERSYSTEMATICALLYDISCUSSESTHEPROJECTMANAGEMENTOFTHELATESTRESEARCHSITUATIONHOMEANDABROADANDTHERELATEDBASICTHEORYKNOWLEDGETHENACCORDINGTOTHEACTUALSITUATIONOFGUIZHOUPROVINCEPANJIANGGROUPJYPROJECT,ANALYZEDITSEXISTENCEINTHEPROGRESSOFMANAGEMENTPROBLEMS,ANDANALYZESTHEPROBLEMSANDTHECORRESPONDINGSOLUTIONSANDTHENFROMTHEGENERALTHEAPPLICABLE,STRONGOPERABILITYROUNDLYANDSYSTEMATICALLYDISCUSSESTHEIMPLEMENTATION,EXAMINATION,IMPROVEDDYNAMICCONTROLTOTHECONSTRUCTIONSCHEDULEOFPROJECTCONSTRUCTIONUSINGWBSANALYSISMETHOD,THEPROJECTWILLTARGETDECOMPOSITIONLAYERS,IMPROVEMENTANDSELECTIONOFTHEMODEOFTHEEXISTINGSCHEDULEMANAGEMENT,ESTABLISHINGTHEGUIDINGIDEOLOGYOFPROGRESS,ASWELLASTHEMAINCONTENTSOFPROJECTCOORDINATIONANDMANAGEMENTOFPREPARATORYWORK,THEPROJECTSCHEDULEANDPROJECTMANAGEMENTCONTROLCONTENT,INCLUDINGPROJECTMANAGEMENTCONTROLPRINCIPLEANDPROJECTMANAGEMENTMEASURESUSEFULDISCUSSIONSOTHATTHETOTALTARGETANDENTERPRISEPROJECTSCHEDULECONTROLISCONSISTENTTHISPAPERHASDISTINCTFOROPERABILITYANDPRACTICALITY,STRONGRESEARCHVALUETHEREFORE,THEPEOPLEAREONESTEPCLOSERTOUNDERSTANDINGTHEPROJECTSCHEDULEMANAGEMENTANDOTHERRELATEDKNOWLEDGE,GUIDANCEINTHERELEVANTWORKOFSTAFF,HASGREATREFERENCEVALUEANDGUIDINGSIGNIFICANCEKEYWORDSPROJECTMANAGEMENTOPERATIONALTHEORYMEASURESGUIDANCE目录摘要IABSTRACTII目录IV第一章绪论111课题研究背景及其意义1111研究背景1112研究意义212课题研究的必要性313国内外研究发展现状3131国外研究概况4132国内研究综述514主要研究内容615研究思路与方法6151研究方法6152研究思路716创新点8第二章项目进度基本理论与计划控制921项目进度控制管理概述922房地产企业项目进度控制管理任务923项目进度计划1023项目进度控制1124进度管理方法1125项目进度控制原理13251动态控制原理13252系统原理13253信息反馈原理14254弹性原理14255封闭循环原理15256网络计划技术原理1526本章小结18第三章贵州盘江集团JY项目进度管理问题与解决方法1931贵州盘江集团JY项目介绍1932项目进度管理存在问题21321征地拆迁的困难21322施工工序复杂，配合能力差21323网络计划技术应用水平低21324业主方决策响应较慢22325施工进度计划编排与资源配备不协调2233项目进度管理存在问题分析23331质量与进度的矛盾原因分析23332业主与承包商利益争夺问题24333网络技术应用不发达的原因分析2434进度控制管理对策25341充分配合，做好协调工作25342重视网络计划技术，提高应用水平26343健全组织结构，适当给予权力27344建立进度计划考核制度以及检查工作2835本章小结29第四章项目进度管理模式改进和控制计划管理3041项目进度管理模式的改进和选择3042项目进度管理指导思想32421项目前期策划是成功的关键32422项目成本控制是成功的保障33423项目的过程控制是成功的基础33424监督工作是成功的助手3443项目进度计划前期工作34431岗位职责34432技术顾问职责35433工程组职责35434合同、计划、资金组职责35435设计、质量、技术组职责36436设备、材料组职责36437安全、保卫组职责37438监理组职责以及生产准备组职责3844项目协调管理38441项目协调管理的主要内容38442项目协调管理的主要方式4045项目进度控制分析41451项目进度控制的组织管理41452管理体系41453管理方式4246进度控制原则与措施43461进度控制原则43462进度控制的措施4347本章小结45第五章结论和展望4651结论4652展望47致谢51第一章绪论11课题研究背景及其意义111研究背景随着企业建设的规模和速度不断增长，企业工程建设的项目要求的施工工期越来越短，工程项目的质量要求越来越高，建设工程的进度控制工作作为工程管理工作中的重要环节，将决定工程项目能否如期顺利建设完成，直接关系到建设单位以及施工单位的经济利益。工程进度的有效控制是提高工程项目管理水平和节省工程投资造价、缩短建设周期重要保证。随着国家一系列经济体制改革，我国的工程项目管理体制也得到进一步完善，项目管理模式也得到了发展和更新。在投资责任约束机制方面项目法人责任制得到了加强，同时项目法人的利、权、责也更加地明确。建设监理制的全面推行让我国传统的建筑市场主题从原先的两元结构向三元结构转化，也就是在原先的两元结构中增加了能够秉公执法的监理单位。这样便形成了由承包单位、监理单位以及项目法人（施工承包商、设计承包商，或者是设计施工一体化的承包商）组成的三元主体，致力于提高建筑施工水平，以合同为纽带，相互制约，相互写作的新型模式。由于建设项目管理的对象不是一个单独的工程项目，而是由若干单项工程组成的一个复杂的整体，对建设项目的责任主体建设单位来说，项目法人责任制和工程监理制都不能使建设单位解脱出对建设项目全生命周期的管理责任。目前普遍存在建设单位对工程项目的管理，特别是项目控制，要么是力量不足，要么是过于依赖监理单位或施工单位，加上工程项目界面复杂性较高、不确定性、动态变化和多级控制等特点，使得建设单位对工程项目进度的控制有一定的困难和难度，往往影响到项目的最终目标。在施工项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量与安全。对于施工质量，国家已经设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于施工安全的管理，国家也是尤为重视，出台了建设工程安全生产管理条列。目前，湖北省也根据湖北省建设工程施工安全管理规定出台了湖北省建设工程安全文明施工措施费用管理办法，主要是为了加强对施工安全的文明管理。但是似乎却忽视了管理项目施工进度。其实，项目施工的进度管理，一直以来都是施工管理过程中不可缺少的一环，有着举足轻重的作用和地位，这与项目的资本运营有着密切的关系。随着我国经济发展的日益增长，建设项目的数量和规模逐年增加，同时要求施工工期越来越短，项目进度管理作为工程进度控制中的重要环节显得尤为重要。112研究意义建筑工程施工项目进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视；施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。也有许多工程管理者简单地以为，项目管理能够预见未来不是很好吗这样，某些障碍就可以避免了。但非常遗憾，这充其量只是一个美好的想法。事实上，必须依赖好的项目管理惯例，把项目看得透彻，才能成功地完成项目。一个优秀的项目管理需要考虑的因素有很多。而项目进度计划的制定作为整个项目制定计划过程中最为核心的一个计划编制，有着非常重要的作用。在实际的执行过程中不可避免地会出现实际执行情况与计划有差异的现象。不论项目经理如何精通业务知识，在管理的过程中都不可避免地会出现项目不会按照既定的计划来实现。所以，为了确保整个项目的顺利实施，必须从项目刚开始，就对它进行持续的监督和控制，不仅能够测量目前的绩效状况，还可以预见潜在的问题，而这些将决定着项目的成败。建筑工程施工进度控制贯穿于工程项目施工的全过程，从工程开始施工到工程项目竣工每个环节都存在着施工进度的管理。加强工程项目的施工进度管理，合理确定和有效控制施工进度，是工程项目全过程管理的重要内容。真正将项目管理作为一个全方位、全过程的过程，使施工项目各项目标都能够顺利达成，达到工期最优，成本最合理，效益最大化。因此，对建设工程的施工进度控制的探索和研究,无论对建设单位还是对施工单位而言，都具有十分重要的意义。12课题研究的必要性项目建设监理制得到了推行以来，现在大部分的工程项目都实行了监理制。在工程进度、投资、质量控制方面获得了显著的成绩，在进度控制上面也获得了一定成效。但是监理过程中仍然会发生进度失控现象。其主要的原因包括1、业主原因（1）对工程的工期要求过高，并且不能合理正确地给出要求工期。（2）在招标的过程中没有摆正工期与投标标价的关系，没有考虑到缩短工期可能会影响整个工程的造价，这样便会出现压低标价，从而难以实现进度控制目标的现象。2、监理原因（1）在项目的质量控制方面监理人员有着举足轻重的作用，但是在项目进度的控制方面，主要依赖的是施工单位，呈现出被动的状态。通过实践和理论证明了要想控制进度就必须要采取预控的模式。（2）没有真正利用计算机来实现进度控制，所以在实际过程中不能够及时地对进度进行调整，真正抓住项目的关键工序，这样也就不能够实现对项目的动态控制，及时地给予项目进度上的服务和咨询。3、承包商的原因（1）编制进度时随意性大，为了满足业主的要求所编制的计划与实际相差大，又由于缺乏经验丰富的技术人员，导致技术要求高的方案不能够及时地制定出来。（2）在项目投标时，不能够正确地认识工期与工程造价之间的关系，这样就导致在项目的具体实施过程中，因为项目的报价低，在人力和机械设备需要增加时显得捉襟见肘，这样就约束了工程的进度，不能够按照合同期限完成。控制项目的进度是一项具有很强综合性的工作。一个方面是在施工各分部分项工程中、施工的各个阶段承包商需要设立技术负责人来管理项目进度，另一方面监理人员或者业主需要对承包商所编制的单位工程项目的施工计划以及项目总进度计划进行审核。总的来说，业主、承包商或者监理人员相互之间需要配合、共同努力才能够对对整个项目的进度进行控制。在进度计划审核通过后，还需要将相互关系处于不同层次或者同一层次的施工计划综合为一个具有多接群体的施工总进度计划，这样就有利于对项目的总体控制，特别是当项目的规模较大时，若不能够综合进度计划，则很难准确快递地了解某一个局部对总体的影响以及某一个局部对另一个局部的影响。所以研究项目的进度管理是十分有必要的。13国内外研究发展现状建设工程项目进度管理一直是项目管理中的一个重点，鉴于项目实施的一次性、参与方多、野外作业时间长等特点，使得进度管理也成为项目管理的一个难点。目前国外对项目进度管理，特别是进度计划的制定方法的研究已经十分广泛，但是到目前为为止还没有系统地从房地产企业的角度来做出研究。131国外研究概况早在20世纪初就产生和引进了项目管理方法，从那个时期开始人们就尝试探索管理项目的方法。在第二次世界大战发生前夕，横道图就已经成为了控制和计划建设项目和军事工程的重要工具。横道图又被称作为条线图，是由HENRYLGANTT在1900年前后所发明，所以又被称为甘特（GANTT）图。甘特图有效而直观，方便控制和监督项目建站状况，到目前为止仍然是项目管理特别是建筑项目最常用的方法。但是因为甘特图难以表现出各个环节之间的逻辑关系，所以在一些大型项目上面不能够适用。在甘特图的基础上，在1931年KAROLADMIECKI发明了协同图，以期解决上述缺陷，但是没有的承认和足够的重视，与此同时，在较大规模的军事项目和工程项目中里程碑系统被广泛地使用。虽然里程碑系统还不能够跟本地解决复杂项目的控制和计划问题，但是却为网络概念的产生充当了媒介。进入20世纪50年代，为了适应生产发展和科学研究工作的需要，国外陆续出现了一些全面兼顾、适当安排、统一规划的计划管理的新方法。在1956年，为了协调公司内不同部门之间的工作，美国杜邦公司发明了关键路径法CPM（CRIT1CALPATHMETHOD），这个模型可以按照各个任务的依赖关系以及工期来计算出整个项目工期，并且可以标识出哪些任务是关键的，在监管进度的过程中只需要重点监控这些关键任务的进度，就可以确保项目能够按期完成。并且采用CPM进行管理，项目的工期能够比其他方法确定的工期缩减两个月，在实施的过程中也能够取得良好效果。在1958年，PERT（PLANEVALUATIONANDREVIEWTECHNIQUE）被美国海军特种计划局所开发并且成功地应用于北极星导弹研制，让原本10年工期缩减为了8年，并且大大缩减了项目的成本。1984年，由PMI制定的“项目管理知识体系指南”，尝试建立一个全球性项目管理标准。1987年和1996年，PMBOK对其进行了两次修订。目前该文件已经被世界项目管理界公认为是一个全球性的标准。美国著名的项目管理专家HAROLDKERZNER教授在他的项目管理计划、进度和控制的方法一文中，系统的对进度管理的过程和方法进行了详细的介绍，这对促进我国进度管理的发展提供了一个很好的蓝本。可以见得，国外对项目管理的研究可以说相对比较成熟，但是对于涉及到房地产开发方面的项目管理进度还是很少的。132国内研究综述最近几年，我国的科研水平得到了较大幅度的提升，在项目的进度控制管理方面，国内的研究者也取得了可喜的成绩。在熟练掌握了PERT、CP,这些最基本的项目进度控制分析方法以后，国内的学者也将目光投入到了当受到资源约束前提下的现金流优化进度计划问题中，郭阳等人给出了这些问题的数学模型，并且提出了相应的算法。但是这些模型都太理论化，在处理实际的问题中其数学模型的规模又过大，这些模型的可操作性受到很大的限制，导致这些在工程实际中应用较少。在上个世纪80年代，现代化的管理办法在我国得到了推广，这样一来统筹法也得到了进一步的促进。与此同时有了系统的、科学的方法来对项目进行管理。但是当时在建筑和国防上项目管理强调的主要是进度、费用以及质量。而且在预定的时间内工程能不能交付，这与项目的经济效益有着直接的关系。例如在长沙禽类加工惨的建设过程中，基建的计划时间为89年91年，工期为两年，但是在实际的建设过程中工期为三年。首先因为延长了项目的建设工期，工程的管理费用大幅增加了，其次延长工期造成了企业的利益损失，另外就是投资机会的损伤，这是最大的损失，延长工期造成了投产的延期，这样变造成了巨大的经济损失。原先投资计划为1000万元，最后工程结束时实际投资为1300万元，这样从建成开始，企业就背负了债务负担，并且延后一年才能够获得加工效益。随着市场的不断开放，房地产行业逐渐起步，在很长的一段时间内房地产企业的项目进度管理都是直接借用施工单位的方法。2005后，开始有一批房地产行业的项目管理从业者以房地产项目管理的角度进行了进度管理的研究。丁士昭提出，管理房地产项目最基本的方法是逐层分析项目的进度目标，在实施的过程中动态地跟踪与控制项目的进度目标，要是有必要可以通过技术措施、经济措施、管理措施、组织措施来进行纠偏，对项目的进度目标进行调整，这就为房地产项目的管理指明了方向。但是很遗憾的是丁士昭教授并没有系统地论述房地产进度管理体系1。谭术魁认为，房地产开发项目是由许多工程活动、子项、分项和所构成，而且是一个完整的工作过程（包括预测、决策、计划、控制、反馈等），是项目全部管理任务1丁士昭建设工程项日管理M中国建筑业出版社2007（如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等）的结合体，作为一个完整的项目管理体系应将各项目的各职能工作、各参与单位、各阶段、各项目融合成一个完整有序的整体。对于房地产项目这样一个系统，谭术魁提出房地产企业要有效的将项目的各参与单位组织起来，统一目标协同工作，这为实现房地产项目各方协同管理提供了解决思路2。14主要研究内容本文围绕贵州盘江集团JY项目进度管理的实际开发项目进度计划与控制管理问题展开深入、系统的研究，具体的研究内容如下第1章绪论。主要阐述了课题研究的背景、研究意义及其必要性，分析国内外相关研究现状，明确本文研究的重点、难点。为全文展开对项目控制的研究定下基础。第2章相关理论概述。详细介绍指导本课题贵州盘江集团JY项目进度管理的理论和实践的系统规则和原理，其中主要涉及到的方面项目进度管理概述、房地产企业项目进度管理任务、项目进度计划项目进度控制、进度管理方法和流程，还有项目进度计划控制的原理与过程等相关内容。第3章本章主要通过以贵州盘江集团JY项目进度计划为例。主要介绍盘江集团房地产开发JY项目的实际情况以及分析工作方面的各项进展，进而详细指出项目进度管理所存在的一些问题，并对这些问题进行阐述分析。第4章对房地产开发项目进度计划的实施与控制进行研究。主要明确房地产开发项目进度管理的指导思想，对项目进度管理模式的改进和选择。接着重点阐述项目管理的前期工作和项目协调管理，采用工作分解结构（WBS）进行合理地设计与控制。在遵守项目原则的前提下，最后提出了一些关于整个项目进度管理的保障措施。第5章结论与展望。主要对论文的主要工作进行总结，得出研究结论以及对以后如何更加有效对施工项目的进度管理方法进行展望。2陈业文工程项目群施工阶段进度管理及研究J应用研究,200908理论研究国内外研究现状分析结论相关理论基础贵州盘江集团JY项目进度计划编制分析房地产开发项目进度计划的实施与控制15研究思路与方法151研究方法本文采用3种研究方法，第一种是文献调查法通过项目管理、工程项目管理、进度管理、计划与控制等方面的资料及书籍的调查研究，找到了适用于房地产进度管理的理论基础。第二种是逻辑归纳法。研究过程中运用比较、分析、综合等多种方法，对收集的资料进行加工。第三种是理论分析与实证分析相结合。本文在理论分析的基础上结合实际JY项目，对工程进度管理进行研究，做到理论分析与实证分析相结合。根据相关的理论知识及案例调查数据，分析、总结项目案例的进度控制现状及改进措施，通过这三种研究方法，对本课题顺利进行研究提供了重大的帮助。152研究思路本文在对国内外项目进度管理研究状况和在企业当前施工项目进度管理现状和问题进行简要分析的基础上，针对目前施工项目进度控制存在的问题，结合贵州盘江集团JY项目进度管理的实际，从项目进度管理控制程序、项目策划的实施、主动参与设计、与相关方的沟通协调管理等方面进行论述，并将项目在工期履约过程中采取的措施做以论述，结合工程实践，分析进度控制的方法及其效果，形成具有指导意义的控制理论，能够为边设计边施工项目的进度控制提供一定指导。另外，本文还论述项目进度管理与其他项目目标的关系，特别是成本目标，为此类项目管理提供一些参考，真正将项目管理作为一个全方位、全过程的过程，使施工项目各项目标都能够顺利达成，达到工期最优，成本最合理，效益最大化。因此，对建设工程的施工进度控制的探索和研究,无论对建设单位还是对施工单位而言，都具有十分重要的意义。图11本文研究思路16创新点首先，根据目前的房地产发展趋势，提出房地产项目进度分级控制的思路，根据不同计划编制方法的优缺点，指出了不同级别进度计划的编制方法。其次，为降低进度管理中人的影响因素，提出了进度管理与绩效考核有效结合的设想。再次，为保证项目进度得到有效控制构建了房地产企业项目进度管理的保证体系。最后，结合项目动态变化的特点，构建了项目进度管理持续改进体系。17本章小结本章主要通过介绍本课题研究的基本的背景情况，以及课题研究的意义和必要性，并对工程项目进度管理有关与国内外研究现状进行阐述说明，对全面了解工程进度施工的有关知识具有重大的意义与帮助，接着说明了本课题的主要方法与研究思路。为整篇论文定下了基本格局。第二章项目进度基本理论与计划控制21项目进度管理概述项目进度管理（PROJECTSCHEDULEMANAGEMENT），在PMBOK中称为项目时间管理，也有相关著作中称为项目的工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目范围管理、成本管理和质量管理等方面既有对立的一面，又有统一的一面。我们进行进度管理研究的目标就是找到一个合理的合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标3。项目进度管理是项目管理的重要组成部分，它和项目成本管理、项目质量管理和项目范围管理并称为项目四大管理。22房地产企业项目进度管理任务房地产企业的项目管理，按照项目管理主体的分类属于业主方的项目管理。根据不同主体在进度管理中的分工不同，房地产企业在项目进度管理中的任务是控制整个项目的实施进度，它包括项目的各个阶段、各个组成部分、所以工作、各参与方。但这不不意味着业主方要承担所有的进度计划的编制和进度计划的调整工作，更多的是对不同参与方进度的控制。业主方、施工方、设计方、监理方、材料供应商、在进度管理中各自承担着不同的职责，他们的进度管理受业主方的进度要求制约与调控，是3姜敏工程进度管理系统的设计与实现D长春吉林大学，2006业主方进度管理系统的组成部分。一个房地产投资项目可以划分为投资决策、投资实施和经营使用三个阶段。根据目前我国房地产企业全国布局呈现出总公司分公司项目管理部（项目开发公司）的特点，一般所有项目的投资决策由总部统一完成，而且从开始进行投资决策到项目实施的周期较长。其管理的内容更多涉及企业战略以及企业的受益问题。为了突出本文研究进度管理的重点，方便说明项目的进度管理问题，本文的研究建立在项目完成了项目的投资决策以及相关的征地工作，从项目的投资实施阶段开始研究。23项目进度计划项目的进度计划值得是按照合同和实际要求，以拟建项目的交付使用时间或者竣工投产时间为目标，根据合理的顺序来安排施工日程。其实质是将各个活动时间估算值反映到罗技关系图上面，进行优化调整，让整个项目能够在预算允许范围和工期内得到最好的安排。项目进度计划的制定，其目的是为了能够合理地对项目的结束时间和开始时间进行控制，有严格的时间期限要求。制定有效的项目进度管理一般来说有七个必要步骤，具体如下项目信息的搜集、WBS分解、定义活动、编制网络图、活动时间估算与资源估算、制定项目初步进度计划、进度计划的优化与计划基线的最终确定，如图21所示图21项目进度计划的一般过程作业分解结构（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE，WBS）指的是将项目可交付成果作为导向，采用层级式的方式对项目任务进行分组，从而在计划阶段帮助人们界定项目范围、支持工序定义、揭示项目细节的有效工具，同时也为人们提供进度计划和计划框架、进行项目沟通和预算的工具。定义项目活动是最重要的步骤之一，是在工作分解结构的基础上，利用活动分解技术将工作分解结构中最底层的工作分解为更小、更容易控制的具体活动，并形成文档的过程4。确定和识别各个活动之间的依赖关系或者逻辑关系，并且形成相关的文档；在活动清单、任务描述的基础之上，发现各个项目活动间的关系以及特殊领域之间的工作关系、依赖关系。利用箭线活动法、节点活动法等方法，形成项目网络图。对每项活动所需要的资源以及时间进行估算。估算项目的活动时间也被称作为估算项目活动工期，指的是利用可用资源状况、项目范围列出工程活动所需的工期或者时间。在分析资源需求、活动持续时间、活动逻辑关系的基础之上，制定出项目的进度计划。制定初步计划后应该与项目的总体目标进行比较，在综合考虑各种风险因素的基础上，对初步计划进行优化，并确定最终的基准计划。23项目进度控制项目进度控制，是指在项目实施过程中，对实施进展情况进行的分析、检查、调整、对比，从而确保实现项目进度总目标的活动。假若在实际的施工过程中进度已经偏离了计划，则应该对产生偏差的原因和对后续的进度计划产生的可能影响进行分析，以期找出解决方法，避免项目总的进度计划产生影响，提出相应的解决措施，并且根据这些措施和方法修改原来的进度计划，让其更加地符合实际情况，从而实现元进度的计划总目标。随后再进行分析、检查、调整、对比，直到项目完成。以确保整个项目的总目标能够实现。在没有增加项目成本、没有对项目的质量造成影响的前提下，提前完成项目。24进度管理方法在建筑工程项目中运用的进度管理方法主要有前锋线法、横道图法、列表法网络图法、关键链法、挣值法等。（1）上世纪30年代自亨利甘特（HENRYGANTT）首创横道图法以来，至今仍然被4朱宏亮项目进度管理M北京清华大学出版社，2002广泛地应用，横道图法目前在施工中应用最广，其横向线条为时间坐标，用来表达各个工作的流水作业的情况、先后顺序、持续时间、起止时间以及总工期，计算出各种资源在图上进行叠加。这样的计划形式很容易鉴别，直观易懂，表达简明5。横道图不仅可以用于表达项目的进度计划，还可以利用横道图法可进行项目进度的比较分析，如图21所示。、表21某工程计划与实际进度横道图单位万元进度计划（周）分项工程123456A88658656667B99911991099898表21中表示拟完工程计划投资；表示已完工程计划投资；表示已完工程实际投资。（2）网络图法又称网络计划技术，它是现代化科学管理的重要组成部分。它用系统的观点看待项目，这个系统由若干项工作组成，工作和工作之间存在着相互制约、相互依存的关系。在网络图中，一项工程是由若干个表示工序的箭杆和节点圆圈所组成的网络图形，其中某个工序可以某箭杆代表，也可以某箭杆前后两个节点的号码来代表。如图22所示，B工序也可称为工序，E工序也可称为工序。通过网络计划图可以工作间的相互关系加以表示，并在此基础上找出项目的关键工作和关键路5戚安邦现代项目管理M北京对外经济贸易大学出版社，2001径，并以此为基础对资源进行合理的安排，达到以最短的时间和最少的资源消耗来实现整个系统的预期目标，以取得良好的经济效益图22网络图3前锋线比较法以计划的检查时间作为坐标点出发，采用点化线的方式依次将各项工作的实际进度点连接起来，这样便形成了前锋线。根据施工项目的实际进度前锋线来判定计划进度与实际进度偏差的方法。（4）关键链技术相比较于其他的管理方法，是在进度管理的过程考虑人的行为因素，将聚集理论、约束理论等引进到计划的制定中去，通过控制关键链、设置工期裕量、避免资源并行分配、采用最晚的计划等措施对传统项目管理过程中存在的各种问题加以解决，例如对项目工期的估算过高而导致项目很少能够提前完成、不能够好好利用项目工序提前完成的时机、资源与路径合并并行分配而导致的项目延期等等。25项目进度控制原理251动态控制原理项目施工进度的控制是一个动态控制的过程，同时也是一个循环进行的过程。对项目的进度控制开始于项目施工，在实际的施工过程高中进度形成了运动轨迹，这就是说计划执行进入到了一个动态的过程。而实际进度在按照计划进度执行的过程中两者相吻合；当计划进度与实际进度不相符合的时候，便出现了落后或者超前的偏差。对偏差的原因进行分析，进而采取相应的解决措施，对原来的计划进行调整，让两者在新的起点重合，进行施工活动，发挥出组织管理作用，让实际工作按照计划来进行。但是在后续的施工过程中往往还会出新的干扰因素，在这些因素的干扰下会产生新的偏差。施工进度的计划控制就采取这样的动态循环的方式加以控制。252系统原理（一）施工项目计划系统252系统原理（一）施工项目计划系为了确保项目施工过程中能够控制实际的进度，就必须要编制项目施工的进度计划。这包括月旬作业计划、季度作业计划、分项分部工程进度计划、单位工程的进度计划、项目的总进度计划，这些构成改了项目进度的计划系统。计划编制的对象从大到小，计划内容由粗到细。在编制时由总体到局部进行计划，逐层将控制目标加以分解，从而确保计划控制的目标能够得到落实。计划在执行的时候，从月计划开始实施，然后逐级按照目标进行控制，达到对整个项目进度控制的目的。（二）施工项目进度实施组织系统项目施工的各个专业队伍都是按照施工进度计划来完成各个任务。项目经历以及相关的材料、设备、劳动调配以及采购运输等职能部门按照施工进度所规定的要求进行管理、完成和落实各自的任务。施工组织的各级责任人，从项目经历、各个施工队长、各班组长到全体成员构成了项目得以实施的完整系统。（三）施工项目进度控制组织系统为了确保项目的进度得以实施还需要项目进度的控制检查系统。从公司的尽力到项目经历到作业班组都需要设置专门的人员或者只能部门来负责汇报和检查，统计和整理实际施工过程中的进度资料，并且将其与计划进度进行分析、比较，做出及时的调整。由不同层次的人员负责不同施工进度的控制职责，采取分工协作的方法，形成施工项目控制的组织系统。但是实际操作过程中有些领导是计划的实施者同时又是计划的控制者。253信息反馈原理项目进度控制最主要的一个环节就是信息反馈，在实际的施工过程中，将信息反馈到基层的项目进度控制人员手中，在其职责范围内进行加工，再将信息逐层反馈到主控制室，又主控制室统计和整理各方面的信息，通过分析和比较做出决策，对计划进行调整，让其符合预期的工期目标。假若没有进行信息反馈，那么将没有办法进行计划的控制，所以说项目施工进度控制其实就是信息反馈的过程。254弹性原理影响项目施工进度的因素有很多，其中有一些已经被人们所掌握，根据统计经验来估算出现的可能性以及影响的程度，并且在进度目标确定的时候，分析实现进度目标的风险。当进度控制计划的编制者具有了这些实践经验以及知识以后，在对项目进度计划进行编制时便留有余地，也就是让施工进度计划具有了弹性。在控制项目施工进度时，就可以对这些弹性加以利用，缩减相关的工作时间，从而在检查前拖延工期，缩短剩余计划工期，这样还可以达到预期的计划目标。这些都是在项目施工实际控制过程中对弹性原理的利用。255封闭循环原理项目是施工进度控制的全过程包括计划、实施、检查、分析比较、调整措施、再计划。项目的施工进度计划从编制到开始，在实施过程中进行跟踪检查，搜集实际过程中的进度信息，分析和比较实际进度和施工计划进度间的偏差，发现存在的问题和解决方法，提出调整措施，再对原来的进度计划加以修改，从而形成一个循环的封闭系统。256网络计划原理在项目施工的实际进度控制中利用网络计划技术的原理来对进度计划进行编制，按照搜集的实际进度信息，分析和比较进度计划，随后利用网络计划中的工期优化，按照成本优化、资源优化的理论调整计划。网络计划技术的原理是施工进度控制分析计算和计划管理的基础。他是随着现代工业生产和科学技术发生而产生的。与上个世纪五十年代于美国出现，现在已经广泛被发达国家所使用，成为了身心的应用于现代生产管理的方法，可以利用计算机急性计算优化、绘图、控制和分析6。经过分析、研究，本人认为网络计划技术其最大特点是能够管理所需要的各种信息，能够用于工程管理，因此网络计划技术不仅仅是一种编制计划，同时还是工程管理办法。网络计划技术能够帮助管理人员组织生产，让他们心中有数，明确重点在哪里，怎样缩短工期，在哪里挖掘潜力，如何降低成本。在工程管理中提高应用网络计划技术的水平，必能进一步提高工程管理的水平。网络计划技术的分类（1）按应用范围分局部网络计划单位工程网络计划6王端良，建设项目进度控制M北京中国水利水电出版社，1998调查研究设计施工方案划分施工过程确定逻辑关系编制网络图确定工作时间计算时间参数找出关键路线工期是否满足要求资源是否满足要求绘制可行性网络计划总网络计划（2）按复杂程度分。可分为简单工程施工网络计划和复杂工程施工网络计划。（3）按详略程度分。即详图和简图。（4）按最终目标的多少分。分为单目标和多目标网络计划。（5）按时间表示方法分。无时标网络计划和时标网络计划。网络计划技术的编制程序。为了显而易见，用图23所示。图23网络计划技术的编制程序框图其中确定工作之间的逻辑关系是指网络计划中各工作间客观上存在的一种先后顺序关系，包括工艺逻辑关系和组织逻辑关系两种。工作间的逻辑关系是否表示的正确，是网络图能否反映工程实际情况的关键。要画好一个正确逻辑关系的网络图，必须解决每项工作下面的3个问题。1该工作必须在哪些工作之前进行2该工作必须在哪些工作之后进行3该工作可以与哪些工作平行进行本人认为解决了这三个问题，再按正常情况确定出各项工作的持续时间，那么无论是双代号网络图还是单代号网络图，都能轻而易举地画出了。双代号网络图是箭线表示工作，箭头表示其工作的流向，节点表示工作之间的关系。只能有一个起点，一个终点，并且两节点之间只能有一条线。在计算双代号网络工作时间参数时，可以计算节点时间，也可以直接计算工作时间。本人认为直接计算出工作时间比较简便实用，即计算各工作的最早开始（ES）、最早结束（EF）、最晚开始（LS）、最晚结束（LF），有了这四个基本时间参数，接着就能计算出自由时差（FF）和总时差（TF）。在实际的过程中很容易将自由时差与总时差相混淆，在这里对两者的特点进行阐述总时差指的是工作从最早的开始时间到最晚的结束时间之间所包含的激动时间，也就是说在不影响计划总工期的前提下，各个工作所包含的机动时间，其特点为总时差最短的工作最为关键；总时差为0，那么其他的时差也为0；某个工作总时差为包含该工作在内的一个路段或者一条路线所共有。自由时差指的是在对紧后工作没有影响的最早开始下，可以用于一个工作的机动时间，其特点为局部的时差永远小于等于总时差；关键路线上的节点是结束点的工作，其自由时差与总时差相等；使用自由时差对后续工作没有影响，后续工作仍可按其最早开始时间开始。计算时间参数还有一句重要、简便的顺口溜算最早，由起点到终点，用加法，取最大值；算最晚，由终点到起点，用减法，取最小值。单代号网络图与双代号网络图正相反，以节点表示工作，以箭线表示逻辑关系。计算方法与双代号网络图大致相同。经过调查研究、制定施工方案、规划施工过程、分析施工过程之间的逻辑关系、制定施工过程一览表、制定网络图、时间参数的计算等步骤。便可以确定网络计划的初步方案。为了达到最佳效果，在既定条件得到满足的前提下，可以利用时差来对网络计划的初步方案来做出初步的改善，也就是网络计划优化。这其中包括工期费用优化以及资源优化两大类。资源优化根据目标的不同又分为两类在工期不变的情况下使日资源的需求尽可能均衡（也就是利用时差，调整非关键线路）；当日资源受限时，使日资源需求量不超过日资源限量，工期延长值尽可能最小（有时需要调整关键工作才能实现）。工期费用优化又被称作为时间成本优化，旨在在最低成本下寻求最短工期或者在工期内寻求最低成本。网络计划的总成本由间接费用和直接费用所组成。直接费用一般会随着工期的缩减而增加，间接费用会随着工期的缩减而将少，所以必定是存在一个总成本最低的工期，这就是费用优化所需要追求的目标。关键路线的持续时间往往决定了工期的长短，因此缩短工期首先要缩短关键工作的时间，在关键工作中，首先应缩短赶工费增加率最小的关键工作的持续时间，这种方法称为“最低费用加快法”。对于一项实际工程压缩工期时，运用最低费加快方法必须结合以下因素综合考虑缩短持续时间是否对质量和安全有重大影响；有无充足备用的资源；工作的可压缩性7。当关键线路只有一条时，首先将这条线路上赶工费增加率最小的工作的持续时间缩短T。如果关键线路有两条以上时为使工期缩短T，则必须使每条关键线路都相应缩短T时间。多次进行以上两步骤逐步缩短工期，使工期满足规定要求，计算出相应的直接费总和及其各工作的时间参数。26本章小结本章内容简要介绍了项目进度管理的概念，明确指出房地产企业项目进度管理任务，各个阶段、各个组成部分都要严格地控制管理好，特别是投资决策方面。接着对项目进度计划的安排、项目进度控制、进度管理方法以及项目进度控制原理等方面进行了详细的阐述说明，为我们进一步了解项目进度管理研究的控制与设计确定了方向。7张建新，进度控制管理实务M北京中国水利水电出版社，2008第三章贵州盘江集团JY项目进度管理问题与解决方法31贵州盘江集团JY项目介绍盘江是中国南方最大的煤炭工业企业，实际控制的煤炭资源量140亿吨以上。其中，盘江矿区已探明储量达948亿吨，品种齐全，煤质优良，低硫炼焦煤被誉为“天然精块”。因地处“攀西六盘水资源开发区”的最南端，被誉为“金三角下的一颗明珠”。盘江煤品牌享誉大江南北。2010年集团业务实现由生产经营型向资本运作型的成功转型，到2011年上半年，逐步形成“煤炭、煤化工、煤层气、铁合金、电力、建材、物流、技术研发与服务、装备制造、特色地产”等十大产业板块。迁址贵阳后，集团办公一部分租用峰会国际和写字楼，一部分利用集团公司的盘江大厦，但不能满足办公需要，且影响办公效率较低。因此没有科技研发基地，严重影响了公司的业务发展。因此具有意识到自身的技术研发能力和办公基地非常必要。因此，盘江集团申请在JY新区进行基地建设，并得到了省市领导的高度重视，用地内办公、科研及商业设施统筹考虑，以满足集团公司发展的需要，并提升贵阳市的服务业水平。该项目主要建设条件（1）基础设施及配套设施条件拟建地点位于贵阳市金阳新区，地理位置十分优越，交通方便；城市配套设施齐全，并且地块内现有的各种市政基础设施系统给排水、供电、煤气、通讯等均具备，能保证项目顺利建设。（2）土地资源及规划条件根据初步规划定点，本项目规划总用地面积75853M2（含绿化面积4793M2），本项目规划方案各项指标均符合相关规划要求。场地总体稳定性良好，适宜建筑。（3）建筑材料、设备、资源供应贵阳市建筑材料、设备供应渠道畅通，市场货源充足，砂、石等可就地供应解决。本项目不采用地下水资源，直接由市政供水，电力供应也有保障。JY项目效益情况本项目是用于办公和商业的综合建筑群，办公和科研在满足盘江集团需要的同时，将有力促进集团的快速发展壮大；商业服务建筑在创收的同时，既满足了城市发展的需要，又提高了贵阳市的服务业水平