营销渠道管理（广东外语外贸大学）

营销渠道管理（广东外语外贸大学）营销渠道管理常永胜广东外语外贸大学成绩构成考勤与课堂表现20小组成绩30期末考试50天行健，君子以自强不息易经导入营销渠道研究的背景渠道在管理学和市场营销学中的地位营销渠道的分析框架学习框架1基础篇CH13设计篇CH46管理篇CH7）、国美电器/GOMECN/SHOP。2网络间接营销渠道含义类似于传统的中间商，电子中间商从事中介生产者与消费者的营销活动。分类电子中间商（ELECTRONICINTERMEDIARIES）实际上分为两种一种是电子经销商（ELECTRONICDISTRIBUTORS），电子经销商需负责完成订单和担保等另一种是电子代理商ELECTRONICBROKERS），向有特定需要的顾客介绍供应方。电子中间商交易的基本步骤买卖双方给电子中间商提供信息，后者发布提供交易数据和市场信息买方办理转账付款手续电子中间商将卖方的货送达买方买卖双方选择自己的交易伙伴，签订合同二、间接渠道1含义、模式与特点2优势分析集中生产资源简化交易、广泛分销优质服务、分担风险3劣势分析不便于直接沟通信息消费者负担重市场不稳定，难以控制第二节宽度结构制造商中间商1中间商2中间商3目标市场中间商制造商目标市场中间商1中间商2中间商NN有限制造商目标市场一、独家分销含义制造商在某地同一类型的中间环节中只选用唯一的一家中间商来进行商品的分销好处容易控制、促销费用低问题缺乏竞争市场覆盖面小过分依赖二、选择（中宽度）分销好处较易控制市场覆盖面较大问题选择中间商难竞争程度高三、密集高宽度分销好处市场覆盖面大顾客接触率高充分利用中间商问题控制难费用大竞争激烈COCACOLASCHANNEL目标顾客分销目标分销渠道总部中国控股、嘉里、太古、中粮经营部零售商（22条渠道）3AAVAILABILITYAFFORDABILITYACCEPTABILITY3CPERVASIVEPRICETOVALUEPREFERRED四、宽度比较日用品弱高广众多密集选购品较强较高中有限选择特殊品新产品强小小一家独家适应产品控制力竞争性市场覆盖面分销商数量类型第三节广度结构一、含义渠道广度是指企业选择一条还是几条渠道进行某产品的分销二、多渠道组合的类型1集中型在同一市场销售同一产品，但采用不同类型且相互竞争的渠道2选择型在不同市场销售不同产品，分别采用不同类型且互不竞争的渠道三、多渠道组合的利弊好处增加了市场覆盖面降低渠道成本顾客定制化销售问题两条以上渠道到达一个目标市场时产生冲突企业目标与渠道选择冲突最低铺货率最高控制最强信誉最佳成本最低销量最大多元化单元化密集性选择性集中性间接直接广度宽度长度第四节组织（系统）结构一、传统渠道系统又称松散型渠道模式是指渠道由各个独立的成员组成，每个成员都追求自己利润的最大化，而没有一个成员对于其他成员拥有全部或足够控制权的关系模式中小企业普遍采用二、垂直营销系统VMS含义是针对传统渠道松散的特点，通过产权、契约等方式建立的由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，每个成员都把自己视为分销系统中的一分子，关注整个系统的成功。包括三种形式垂直系统公司型契约型管理型特许经营组织批发商连锁零售合作社生产制造商将特许权授予批发商（可口可乐和百事可乐）特许经营组织服务企业将特许权授予其他服务零售商（肯德基、麦当劳）生产制造商将特许权授予零售商（福特汽车）欧洲的SPAR；美国的GIA；04年2月山东家家悦、湖南步步高、宁波三江、广西佳用组成上海家联，国内首个；9月，宁波三江加入GIA。自愿连锁组织零售商合作社分类荷兰中小零售商组成“采购联营组织”、瑞典的ICA、美国联合食品杂货商公司特点及应用三、水平营销系统（HMS）含义是由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用SYNERGY。阿德勒ADLER将它称为共生营销（SYMBIOTICMARKETING促销联盟同类产品的促销联盟互补产品的促销联盟非直接相关产品促销联盟替代产品的促销联盟共同产品展销会、做品牌宣传广告小天鹅与宝洁公司曾建立促销联盟，在高校中组建“小天鹅碧浪洗衣房”科健手机曾在做买一赠一促销时以协和寻呼机为赠品可口可乐的新包装产品做有奖销售时，以联想电脑的新款机型为奖品第五节分销方式1直销2经销3销售代理4特许5连锁CHAPTER4宏光公司的难题赵一,营销部经理,难题宏光公司由三个年轻人通过承包一家老机械厂而来,拳头产品“酷酷仔”价格比其他童车高2030，仍然占市场的35以上；“酷酷仔”童装定位与童车相比偏高，针对年收入在58万的家庭；内衣比普通童装高80100，外衣则高100120，属于中高档；渠道用童车的重新设计全新的开篇案例一、渠道设计的含义是指渠道管理者为实现渠道目标，在对各种渠道结构进行设计、评估和选择，从而创建新的营销渠道或改进现有渠道的过程中所做的决策。渠道成员都面临着渠道设计问题二、渠道设计的原则以最低成本提供产品，达到最大限度的顾客满意。具体体现在畅通高效稳定可控协调平衡创造优势三、渠道设计的流程渠道设计必要性确认1商品运输管理2明确渠道任务3设计渠道结构4评估选择渠道设计方案5选择渠道成员61渠道设计必要性确认2改进现有渠道公司内部战略变化、新产品、新市场公司外部渠道冲突、分销商变化、环境变化1设计全新的渠道公司刚成立时并购后产生一个新公司时进军一新目标市场时2确定渠道目标1分析消费者渠道需求购买批量等候时间出行距离选择范围售后服务2确定企业渠道目标市场覆盖渠道控制渠道灵活性3渠道目标的协调3明确渠道任务推销渠道支持物流产品修正与售后服务风险承担结构设计与评价CHAPTER5一、影响因素生命周期时尚性竞争者渠道控制愿望技术性购买介入度社会文化市场目标产品价值购买频度法律风险意愿产品易腐性间隔时间技术人员重量体积购买量竞争资金条件识别度地理分布经济企业因素产品因素市场因素环境因素二、渠道结构的设计2宽OR窄即渠道布局，主要决策有1空间广度（地区布局）2空间密度（宽度结构）优化标准市场覆盖、成本、避免冲突3终端销售点的选择优化标准方便顾客、树立形象密集选择独家企业因素弱中强渠道控制度弱中强销售区限长短或长短渠道长度3综述渠道分析模板渠道的预期变化缩小差距的战术期望的结果环境管理限制问题的原因效率供应水平花色品种等待时间空间便利批量拆分三、方案实施构建方法1传统的方法2逆向构建的方法案例一三株的成功与失败1中国农村市场的特点2三株的分销模式总公司（市场前线总指挥委员会）四大中心省级（市场前线指挥部）600个地级子公司县级办事处乡镇宣传站村宣传员2000个15万人“邮政网”、三大战役、三年80个亿、9三、选择成员的标准讨论1布仁德20世纪50年代的研究成果分销商是真的需要我们的产品还是由于目前一时的产品短缺分销商目前的经营状况如何分销商在顾客中的口碑如何分销商在制造商心目中的口碑如何分销商是不是积极进取分销商还经营其他哪些相关的产品分销商的财务状况如何分销商有没有能力给账单贴现分销商的场所和设施的规模如何分销商是不是能够保证充足的存货分销商目前的主要客户有哪些分销商目前还没有服务的客户有哪些分销商的价格是否保持稳定分销商是否可以提供过去5年的销售记录分销商的销售人员的实际销售领域是什么分销商的销售人员是否经过培训分销商的现场销售人员有多少分销商的内部员工有多少分销商对能力合作、销售培训和销售推广是否感兴趣对于上述这些活动，分销商有什么可以利用的设施2潘格勒姆（60年代）的研究成果信用和财务状况销售能力产品线声誉市场覆盖范围销售绩效管理的连续性管理能力态度分销商的组织机构规模和经营额。3西普雷（80年代）的研究成果总结1市场能力覆盖范围、销售能力2产品能力产品知识、产品线3财务能力财务状况、信用度4组织能力管理层稳定性、合作程度四、选择成员的方法选择成员的方法1强制评分法3销售费用分析法4盈亏平衡分析法2销售量分析法总费用比较法单位销售额费用比较法费用效率分析法1用加权评分法选择零售商777555078255407750545100总分127585120080105070015经营规模120060150075130065020货款结算375753006040080005信息沟通112575135090120080015合作精神加权分加权分加权分打分打分打分010015020权数750135017001600850858008075市场声望8014007085地理位置13509012758590顾客流量零售商3零售商2零售商1评价因素2销售量分析法销售量分析法是根据中间商近年来销售额的总量情况、销售额每年增长情况、顾客流量等指标进行分析，判断该中间商是否有担当渠道任务的能力，这也是挑选中间商的主要方法。3销售费用分析法（1）总销售费用比较法（2）单位商品销售费用比较法（3）费用效率分析法五、确定成员和任务分配以经销合同的签定为标志，意味着渠道合作关系的建立。谈判内容涉及销售量指标价格政策交易条件地区划分双方应提供的特定服务作业思考如何成为WALM的供应商渠道政策与成员激励CHAPTER7MCGRAWHILL/IRWIN激励就是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性激励者与被激励者1MCVEY（1960）在JOURNALOFMARKETING上发表ARETHECHANNELSOFDISTRIBUTIONWHATTHETEXTBOOKSSAYS说明三点原因一、了解渠道成员的需求与问题自己对渠道成员进行研究请外部机构对渠道成员进行研究渠道审计生产企业的表现、经销商的愿望、经销商对合作关系的满意度经销商顾问委员会二、了解渠道成员需求与问题的方法三、激励渠道成员的意义2销售空间3信息收集1销售时间4信息传播四、激励渠道成员的方法品牌与产品激励物质激励参与激励（精神激励）成长激励1直接激励返利政策标准、形式、时间价格折扣数量、等级、现金、季节促销目标、内容、时间、费用、考评2间接激励帮助经销商进行客户管理、库存管理帮助零售商进行终端管理输出管理人3渠道激励的方法融资扶持听取渠道成员对于本企业渠道工作人员的意见人员培训定期举办渠道成员会议经常性磋商机制提供广告或促销方面的扶持承担长期责任（较高的专有资产投入）定期的信息交流提供产品创新建议或产品销售知识一起进行渠道计划工作，统筹货源、促销等活动定期的高级或中级领导层的私人接触提供企业文化建设的经验经常交换经营意见，提供经营建议向渠道成员展示本企业的中远期发展计划提供管理理念与管理实务方面的支持对渠道成员出现的困难表示理解向渠道成员提供本企业的最新产品或服务扶助方面的激励扶助方面的激励相互交流方面的激励经销商一般从以下方面评估生产企业的激励措施1是否获得好销的产品2是否获得好的价格3是否获得丰厚的利润4是否获得先期铺货5是否获得广告支持6是否获得培训7在市场上是否有威望8是否能充分施展才能五、激励强度与激励效果案例一三九精化用AAA激励经销商三九精细化工有限公司是三九集团的核心企业，产品主要有家居、个人和汽车护理三大系列。原来在客户管理上没有制定规范，对1000多家批发商不论大小、销售量，待遇都一样挫伤了大客户的积极性。在调整中，区别对待。对AAA级要求达到年销售额400万以上，待遇有培训其骨干推销员、为其商场建立15个形象专柜、提供至少15个推销小姐。而对A，只能得到协助人员1人。案例二柯达十万“轻松当老板”计划2000年柯达投资12亿美圆启动中国投资计划，面对小本创业人士，承诺只要99万购买其设备已在250个城市拥有5600余家“华龙”1998年100名百万富翁计划1分钱与4000万案例三某啤酒渠道激励政策1对批发商的激励完成全年规定销售的，提供1个境外旅游名额；全年销售达到120万箱，年底结算货款时，给予实际销量的4；达到20万箱并及时结算货款的，给予实际销量的3。2对零售商的激励完成全年规定销售量并及时结算货款的，年底给予实际销量的3。3对饭店人员的激励只要推荐可凭瓶盖按出厂价的3兑现金；达到1000瓶时，公司赠送饭店10瓶。渠道权力、冲突与控制CHAPTER8第一节渠道权力GAME你在你的群体中有多少权力完全不同意1分既不也不4完全同意71我是该群体中较有发言权的成员之一2群体中的人都倾听我不得不说的话3我常常自愿地领导该群体4我能够影响群体的决策5我发现自己常常在群体的活动或讨论中处于核心的地位6该群体的成员都寻求我的建议7我是群体中的首倡者,常常是首先说出重要意见的人之一8我的想法和作用在群体中是得到认可的9我将领导该群体,而不是其某一成员10我的观点完全为群体成员充分接受11我毫不犹豫地说出自己的想法和思想12我的想法经常被贯彻13我在会议上提问就是要说些什么14群体成员往往要求我发表见解,给他们输入思想15会议期间,我常常担任秘书或记录员的工作16群体成员在对重大问题作决策之前,通常都要征求我的意见17在其他群体的成员面前,我成了一个小丑18我发现群体成员常常看着我,甚至不和我谈话时也一样19我恰好卷入了群体成员们正在处理的什么冲突之中20在该群体中我很有影响力1含义POWERISTHEABILITYOFONEMEMBERTOGETANOTHERMEMBERTODOSOMETHINGITOTHERWISEWOULDNOTHAVEDONESIMPLYPUT,POWERISAPOTENTIALFORINFLUENCEINFLUENCEMEANSALTERINGWHATWOULDHAVEBEENTHECOURSEOFEVENT一、渠道权力的含义、性质与分类2本质权力是依赖性的反映什么是依赖性假设B依赖A,则1B从A得到的效用会更多2这些效用的替代来源越少为了估计你在多大程度上被取代,要考虑第一,谁会成为你的竞争者第二,渠道成员是否可以轻易地从你转向你的竞争者3分类（权力的来源）奖励权（REWARDPOWER）来源于一个渠道成员能够给予另一个渠道成员某种有价值的东西以帮助他们实现其目标的能力。强迫权（COERCIVEPOWER）基于一个渠道成员惩罚另一个渠道成员的能力。合法权（LEGITIMATEPOWER）产生于渠道内部成文或不成文的规则（NORMS），这些规则规定一个渠道成员有权影响另一个渠道成员的行为，而后者有义务接受这种影响。专长权（EXPERTPOWER）来源于一个渠道成员在某一方面所具有的专业知识。认同权（REFERENTPOWER）来源于一个渠道成员的形象，其形象对其他成员具有较大的吸引力，获得其他成员的尊重和认同。二、权力的分配1平衡依赖关系2不平衡关系3弱小成员的应对措施发展替代者组织一个联盟来反击自行退出，不再寻求对方的利益三、权力的运用影响战略1承诺（PROMISESTRATEGY）如果你按照我说的去做，我就会奖励你2威胁（THREATSTRATEGY）如果你不按照我说的去做，我就会惩罚你3法律（LEGALISTICSTRATEGY）你必须按照我说的去做，因为根据协议（合同或备忘录），你曾经答应过这样做4、请求策略（REQUESTSTRATEGY）请按照我希望的去做（没有许诺或更进一步的说明）5、信息交换策略（INFORMATIONEXCHANGESTRATEGY）无须说明自己想让对方做什么，只为对方提供信息或与对方探讨什么方式对双方的合作更有利，目的是改变对方的态度与看法，让对方自愿做出有利于己方的决定6、建议策略（RECOMMENDATIONSTRATEGY）这种策略与信息交换策略看似一样，但它指明了结论。四、影响战略的权力来源1承诺奖赏2威胁强制3法律合法4请求奖赏、强制、感召5信息交换奖赏、专长6建议奖赏、专长人们眼中的政治行为第二节渠道冲突一、渠道冲突与渠道竞争1冲突是行为主体（个体、群体、组织）之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。2渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的渠道成员之间的争执、敌对和报复行为。3渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的渠道成员之间的竞争行为。4渠道竞争如果表现为对抗性，即为渠道冲突。二、冲突过程与测量1冲突的过程潜在冲突知觉冲突意向冲突行为冲突2冲突的测量STEP1COUNTINGUPTHEISSUESSTEP2IMPORTANCESTEP3FREQUENCYOFDISAGREEMENTSTEP4INTENSITYOFDISPUTECOMBINETHEMTOFORMANINDEXOFCONFLICT冲突（N；I1）重要性不一致的频率强度三、渠道冲突类型1按渠道成员的关系分垂直冲突（纵向冲突）是指渠道内不同层次之间的冲突。表现为回款、折扣率、信贷条件、淡旺季产品供应、市场推广支持、渠道调整等。水平冲突（横向冲突）是指渠道内同一层次中的成员之间的冲突。表现为价格差异、产品供应、促销差异、跨区域销售等。多渠道冲突（交叉冲突）是指两条或两条以上渠道之间的成员发生的冲突。表现为价格差异、区域划分不清（窜货）。2按冲突的强度和影响分1强度轻度、中度、高度2影响正面影响效率提高无影响效率不变负面影响降低效率四、冲突的原因1根本原因目标不相容对现实的不同理解领域冲突2直接原因五、冲突的防范与处理1冲突防范1长远战略建立产销战略联盟2短期战略邀请渠道成员参与企业的咨询会议或董事会议渠道成员间通过交换人员来加强沟通渠道成员之间共享信息和成果渠道成员之间的彼此信任和授权建立会员制度2冲突处理THOMASMODEL竞争、回避、妥协、合作、迁就五种策略的表现五种策略应用的场合思考激发冲突的方法渠道中的产品、价格管理CHAPTER9一、与产品的关系1产品定位与渠道差异2产品延伸与渠道3品牌与渠道品牌4产品开发与渠道渠道成员能为新产品构思提供什么帮助新产品适合目前渠道成员的经营范围吗如何使渠道成员认可这一新产品若使渠道成员成功销售新产品,需要提供培训吗新产品会给渠道成员带来特殊困难吗5PLC与渠道导入期确保足够成员、市场覆盖面确保供货成长期确保足够成员及其库存注意竞争产品成熟期增强对成员的激励以减少竞争冲击改变渠道结构以延长成熟期和培养新成长期衰退期淘汰不赢利的成员研究产品推出渠道后对成员的影响二、与价格的关系1渠道的价格结构7、525消费者5033、32、5550零售商47、1321、63、466批发商3626、50、92、5制造商毛利占成本比毛利占售价比利润成本折扣2定价决策对渠道的考虑利差利差的传统分配规则利差与成员作用利差与竞争品牌的平衡3两种基本的渠道定价策略三、与促销的关系1促销理念的变化2对中间商促销3对销售人员促销渠道中的物流信息流管理CHAPTER10第一节物流与物流系统1根据作用（1）供应物流（2）生产物流（3）销售物流（4）回收物流（5）废弃物流2根据活动过程（1）运输子系统（2）储存子系统（3）装卸搬运子系统（4）包装子系统（5）配送子系统（6）流通加工子系统THINKING2物流系统的内容THINKING1PDORLOGISTICS3按空间范围1）地区物流（2）国内物流（3）国际物流4按性质类型（1）社会物流（2）行业物流（3）企业物流物流的内容构成储存与保管装卸物流设施与工具运输流通加工物流物流信息的收集、加工与传输实物流信息流信息工具配送THINKING3物流的任务与目标快速反应最大运输合并量最小存货相对均衡（最小变动）全面质量控制生命周期支持国内3PL企业类型新科安达申通康佳中铁快运宅急送光明乳业中国邮政九川TCL华润FEDEX中国海外顶新中海EXCEL大通安泰达中储PANALPINA宝供海尔中外运APL大田安得中远外资物流企业新兴物流企业生产企业的物流部门传统运输企业THINKING4物流的规划与管理DTFWVWSD物流系统总成本T该系统的总运输成本FW该系统的总固定仓储费用VW该系统的总变动仓储费用S因延迟分销所造成的销售损失的总机会成本一、渠道物流顾客服务要素及其评估1交易前要素顾客服务条例组织结构系统柔性管理服务2交易中要素订货信息订货便利性订货周期特殊货运缺货水平替代产品3交易后要素安装、保修、更换、提供零配件产品跟踪顾客抱怨退货临时借用顾客服务要素评估054353407233计算机化9012521533358专门人员8004503507429送货频率7088415503455一揽子订单6024490464534错误纠正5020473453592按期供货4036518482607处理顾客抱怨3025523498625紧急订单处理2011556554642供货准确率1相对业绩业绩B企业业绩A企业重要性要素NO二、运输管理1运输方式的选择2运输路线的优化差良优稍差良成本费用一般优差良稍差使用频率稍差差优一般良能力差优稍差良一般可靠性一般差稍差优良可得性优差稍差良一般速度航空管道水路公路铁路运营特征三、仓储管理库存分析日常库存管理库存控制库存管理确定仓库位置确定仓库规模确定仓库类型仓库选择商品储存管理的内容1EOQ费用进货批量O经济进货批量总成本储存费用订货成本订货成本与储存费用都随着进货批量的大小而发生变化。订货成本随着订货批量的增加而降低，储存费用随着订货批量的增加而增加。A点就是经济订货批量，或经济订货量。A2ABC分类法3MATERIALREQUIREMENTSPLANNINGMRPIIMANUFACTURINGRESOURCE4JIT5ENTERPRISEREQUIREMENTSPLANNING6QR7ECR第二节渠道信息系统一、管理信息系统的概念与总体结构薛华成1999是一个以人为主导,利用计算机,进行信息管理,以企业战略竟优提高效益和效率为目的,支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。本质是一个管理系统，一个社会系统。二、总部、分销商与门店管理系统三、渠道成员间信息管理技术四、渠道信息流程分析1销售管理2促销管理3库存管理4采购管理5配送管理6客户管理7应收应付8售后服务五、渠道信息系统的功能1有力地支持分销后勤2用于评价、调整渠道成员3促进和改进后勤数据交换4用于非渠道管理方面渠道关系管理CHAPTER11一、渠道关系管理的理论基础关系营销理论交易成本理论资源依赖理论战略联盟理论核心竞争力理论1、关系营销传统营销的发展关系营销（RELATIONSHIPMARKETING）的概念最初是由LEONARDBERRY在1983年提出来的。关系导向交易导向产品导向价值导向交易营销关系营销二、渠道关系的内涵与构成要素1渠道关系的内涵HUNT的交易利益学派STERN的交易伙伴学派HUNT1983从交易利益的角度认为渠道关系是“渠道成员间寻求相互利益帮助的关系”，此定义获得了众多学者的认同。PELTON等2002对HUNT的定义进行了完善，将渠道关系定义为“在获得、消费和处置产品和服务的过程中，为了创造顾客价值而建立的各种交换关系”，他们认为渠道关系是作为一种服务于市场需要的方式，因市场的需要而产生的。交易利益学派的观点交易伙伴学派认为渠道关系是渠道成员之间相互承认的某种特殊地位，以信任和承诺为基础，关系各方视彼此为伙伴，共同为改善产品品质及降低管理成本而努力。GRONROOS1990对该定义进行了发展，认为渠道关系是经由相互的交换及承诺的实践，建立、维持及商业化渠道成员间的关系，目的在于让所有渠道成员的目标能够相互达成。STERN2001进一步指出渠道关系的实质是渠道成员为保持持续竞争优势和超额利润，上游和下游企业努力建立的联盟。交易伙伴学派的观点观点总结结合多位学者的成果，我们可以认为渠道关系是借由渠道成员间的互动而建立的渠道上下游长期的彼此互惠的关系，目的在于使双方都可获得更大的渠道价值。2渠道关系的构成要素共同的远景目标相互信任行动上互相配合信息与利益的共享渠道关系的价值协同效应分享详细的顾客信息分享对方企业能力，实现企业能力的递增收益关系营销的价值（双赢）关系营销对客户的价值能给顾客带来更大的超出期望的价值（增加顾客感知的服务效用）。给顾客带来一些特殊的利益（长期性、可预期性和个性化）。改善顾客消费决策的约束条件和生活质量。关系营销满足顾客社交的需要。关系营销对供应商的价值关系是减少不确定性的手段。关系型交易可降低交易成本。利用外部资源实现效率。关系营销可使企业获得经济价值之外的社会价值。关系营销促进口碑宣传。三、PHASESOFCHANNELALLIANCEAWARENESSEXPLORATIONEXPANSIONCOMMITMENTDECLINEANDDISSOLUTION讨论关系型渠道与交易型渠道的比较双方共享资源多双方信息反馈少双方合作内容多双方合作内容少双方信任程度高双方信任程度低争取保持现有顾客不断获取新顾客探索长期问题的解决追求每一次交易的获利供应商的数量较少供应商的数量较多交易的目标是实现共享交易的目标是各自独立的交易是预先计划好的交易带有偶然性重点在分销商的忠诚度重点在一次性交易满足顾客方式较多满足顾客方式单一合作时间较长合作时间较短强调多个交易强调单个交易双方关系稳定发展双方关系不稳定关系型分销渠道交易型分销渠道四、渠道成员关系的主要影响因素1信任2相互依赖性（3）影响策略（4）供应商的声誉和承诺（5）环境不确定性五、基于关系导向的渠道管理创新表示信息流表示物流表示资金流用户制造商供应商销售商1理念创新2管理方式创新3机制创新4流程创新第10章渠道绩效评估波导手机的渠道效率分析波导股份有限公司（以下简称波导）以手机制造为主业。该公司采用自营销售模式，企业的行销管理部门主要负责销售拓展、客户维护、货物配送、回收账款等任务。下面分三个方面对波导的渠道效率进行评价推销费用使用效率、物流周转效率及信用管理效率。1推销费用使用效率推销费用使用效率，主要衡量销售费用与销售额之间的投入产出比是否合理。从波导公司2005年的财务报表可以看出，当期销售费用比去年增加了9646，销售收入增长了146，销售费用与销售额的比率由去年的0065下降到当期的0052，低于销量相近的TCL通信（6236万台）的0092。由于销售费用不是付现成本，可能还有以前年度的费用返销，如销售网点的固定资产折旧等，所以，这里引入广告费和销售促进费两个付现数据来考察上述推销费用使用效率的可靠性。2005年，波导公司广告费与销售额、销售促进费与销售额的比率分别为0031和0012，这在手机行业者中是较低水平。这里需要指出的是，波导公司采用的是自营销售模式，不同于委托代理销售模式。与那些采用委托代理销售模式的企业相比，波导公司必须承担更多的固定资产折旧、人员费用。然而，从实际情况看，其推销费用无论是从绝对额还是从相对额上都低于5家采用委托代理销售模式的手机上市公司（TCL、中科健、康佳、夏新、东方通信）。这说明自营销售在大批量销售的前提下，效率可能比委托销售更高。2物流周转效率手机属于贬值率很高的商品，年平均贬值率高达13，考虑到行业的平均毛利率在2005年仅为23左右，如果商品的周转数太长，则就会造成销量越大亏损越大的现象。因此，物流效率或库存周转率，是手机行业一个关键的成功要素。波导近两年来的库存周转率分别为577和477，其竞争对手之一中科健的周转率则分别为952和617。较低的库存周转率，导致波导存货跌价的比率高达15，位居行业最高。而更为严重的是，由于波导手机以中低端产品为主，原有利润空间本身就比高端手机小，所以其跌价损失对利润的影响更大。将它与高端手机生产厂商TCL通信公司比较，我们发现两家公司2002年度手机销售量都超过了620万台，周转率都大约为460。波导手机平均出货价格为931元/台（用销售收入除以销售量），跌价损失为135元/台，占销售价格的145，而毛利率为2455，两者相抵实际毛利率为1005；而TCL手机出库价为1317元/台，其跌价损失304元/台，占销售价格的22，但因其毛利率高达359，扣除跌价损失实际毛利率为129。所以，一旦波导公司存货周转率指标无法与高端手机生产商拉开一定的距离，那么单位利润水平必然低于高端手机。2002年TCL通信的每股收益比波导股份高出8就是这个情况的反映。3信用管理效率信用管理即应收账款管理，不仅是企业日常资产管理的一个重要组成部分，而且也是销售管理的一个关键环节，它的好坏与否直接关系到销售收入是否能够最终被确认，企业利润是否能够最终实现。波导公司由于采用自营销售模式，除了与关联公司的少量赊销交易外，基本不存在与其他经销商的赊销关系。因此，在2002年以前，应收账款的周转天数一直短于主要的竞争对手TCL和科健10天以上。2002年，TCL通信施行了ERPCRM管理系统后，周转天数缩短为5天，而波导公司的周转天数则达到了52天。综上所述，波导股份公司通过自建的销售体系很好地控制了推销费用的增长，以较少的投入获得了较大的产出，而自营销售模式也减少了应收账款的金额，保证了销售收入的可靠性，提高了利润的真实性。但是由于该公司疏于对物流成本的控制，导致存货周转天数居高不下，使跌价损失吞噬了利润中的很大部分，所以波导股份公司尚需要对物流供应体系作进一步的研究。思考1渠道效率包括哪些内容2如何利用财务指标分析渠道效率一、渠道评估的定义与内容渠道绩效评估就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。包括渠道整体评估、渠道成员评估二、渠道整体绩效评估1、渠道通畅性评估内容1）主体是否到位2）功能配置是否合理3）衔接关系是否无缝隙4）能否长期合作如对于某种消费品，生产厂商月均供货量是700单位，某个批发商月均批发能力可达500单位，从该批发商购买商品的3个零售商月均销售能力是600单位，消费者的需求量是580单位。不难看出，在分销渠道“生产厂商批发商零售商消费者”这一价值链的构成上，环节是瓶颈。指标（1）平均发货批量（一次发多少）（2）平均发货间隔期（多久发一次