福建zr集团有限公司全面绩效管理操作手册

福建ZR集团有限公司全面绩效管理操作手册福建ZR集团有限公司全面绩效管理操作手册（A/1）版（内控文件严禁外传）集团人力资源部2004年12月第一部分ZR集团全面绩效管理制度集团全面绩效管理体系是集团人力资源管理的重要组成部分，是企业各级管理者必须掌握的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划地实施全面绩效管理体系。一、目的为构建集团的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。二、原则此次考核应该本着公平、公正、公开原则，严格考核制度、严格考核标准、严格考核方法、严格考核态度，对全体员工（中高级职员、普通职员）进行月度/季度/年终考核。三、考核模型部门基础绩效考核公司每月/季度定期召开月/季度/年度集团经营例会，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的考核会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。部门基础绩效考核模型如下职员绩效考核根据不同层级，绩效考核周期分为月度/季度/半年/年考核，主要内容包括任务绩效考核（工作目标完成情况）和关系绩效考核（工作过程中的学习与成长、行为表现）。职员关系绩效考核模型如下董事局成员关系考核模型中高级职员关系考核模型普通职员关系考核模型间接了解四、评分标准绩效评分是针对集团各职级职员作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值，采用100分制体系来标明职员的绩效等级。职员和部门绩效评分标准绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分。在对被考核人员或部门的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准（基准分80分）绩效等级目标达成情况绩效工资比例说明S110分以上出色130以上130超额绩效工资（100109分）120129120A（9599分）优良110119115（9094分）100109110B（8589分）合格9599105（8084分）9094100基础绩效工资C（7579分）需改进808985（7074分）707970D（6069分）不良60746060分以下60以下0S等非常优越（100以上）C等未达要求（7079）A等表现突出（9099）D等表现欠佳（6069）B等符合要求（8089）五、绩效等级评定绩效等级集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括S优异、A良好、B合格、C改进、D不良等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的综合表现。绩效等级评定流程等级评定依据职员半年、年度绩效考核的最终结果；等级评定考核汇总处置流程在半年、年度考核周期结束后两周内完成；评定人根据考核周期内综合表现，子公司普通职员由总经理会同分管领导、部门经理、人力资源部经理评定绩效等级；集团普通职员由总裁会同分管领导、人力资源经理及各部门负责人评定绩效等级；集团、子公司中高级职员考核均由总裁会同副总裁、分管领导、人力资源部经理及各部门负责人评定绩效等级。评定方法使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、不良五个评定等级；绩效考核等级评定，按照强制分布原则分为等级描述区别比例S出色、无可挑剔（超群级）A级中遴选，名额不定A满意、不负众望（优秀级）20B称职、令人放心（较好级）60C注意、存在问题（一般级）10D危险、勉强维持（较差级）10参加年度绩效考核的评等约束凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为S级有无故旷职记录者；受降级处理（含）以上处分者。有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为A级以上（含A级）无故旷职时间累计达2日（含）以上者；当年度曾有请假达1个月（含）以上者。有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为B级（含）以上，并不予晋升无故旷职时间累计达3日（含）以上当年度曾有请假达2个月（含）以上者（产假除外）。六、考核具体程序A、人力资源部于每年12月10日下发年终考核表（分普通员工及中高级职员考核表两种）；B、员工填写考核表并自评，直接上级部门负责人填写工作评语并评分，上交各子公司人力资源部。中高级职员上交集团公司人力资源部；C、考核的日程安排，依据财务部安排的任务指标考核日程，对各子公司及集团公司按日程安排进行考核；D、考核首先采用自我述职，相关领导及考核小组就其工作情况进行随机提问；E、员工的直接上级对其作综合评价，并提出期望等；F、人力资源部将于考核会后，对其述职描述工作业绩进行核查，查阅工作周志以及考勤记录等并作综合评价；G、分管领导对其综合评定，并上缴集团公司总裁最后终评；（子公司普通职员由子公司总经理综合评定后，上报董事会批准，总裁终评）H、总裁最后综合评奖并转帐员工，考核结束。七、相关表单1、部门目标绩效考核表，并随附部门年终工作总结、以及子公司年终工作总结；2、中高级职员年终考核表；3、普通员工年终考核表。第二部分部门绩效管理适用范围集团部门绩效管理针对集团的各部门及子公司，子公司下设部门可参照进行绩效管理和考核。部门绩效管理内容任务绩效任务绩效指最能体现部门支持集团经营战略目标实现的的那部分工作任务,或影响整体绩效达成的瓶颈工作任务，这部分又包括专业绩效、短板要求和临时任务。专业绩效此部分与部门战略经营目标相关联和保持一致。专业绩效的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循SMART原则，即SSPECIFIC具体的；MMEASURABLE可度量的；AATTAINABLE可实现的；RREALISTIC现实的；TTIMEBOUND有时限的。短板要求有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由分管领导与部门协商确定内容、解决时限、考核办法等。临时任务工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又不能漏掉对它的工作考核。临时任务是随机和动态的，由人力资源部通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、考核办法等。基础绩效基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为营运管理、部门间配合、学习与创新三部分。营运管理各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括流程优化、管理改善以及日常业务、劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。部门间配合各部门间进行的组织协调、上下沟通、检查监督，给予其他部门的服务和支持等工作。学习与创新各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。部门绩效规划与数据的收集、记录部门绩效的规划通过年初集团下达的内部经营责任状进行部门任务目标分解，绩效数据的收集、记录通过部门目标绩效考核表进行。其具体内容和编制方法如下内部经营责任状，以及依其订立的部门任务目标责任状基本内容包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或考核依据、考核周期、权重、考核标准、考核方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门第一负责人组织编制，集团人力资源委员会审核确认。编制目标过程即为绩效规划过程，其指标确定后除短板要求和临时任务项外原则上本考核周期内不予调整。权重设置原则主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。基础绩效基准分为40分，其中营运管理占20分，部门间配合占10分，学习与创新占10分。其中营运管理和部门间配合的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由部门第一负责人提请集团人力资源部经人力资源委员会核定后酌情加分。部门目标绩效考核表使用依据内部经营责任状相对应的指标订立部门目标绩效考核表，部门目标绩效考核表是部门绩效考核的执行考核表，也可称为绩效数据的收集和记录。使用方法完全按照部门目标绩效考核表进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总/总裁审核调整。审核机制此表作为月/季度集团经营例会的重要素材，各部门在每月/季度末/年末前2日将部门目标绩效考核表及部门工作总结交至集团人力资源部，并由其分发至公司领导。公司领导对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至集团人力资源部，集团人力资源部予以核实修正，总裁享有最终调整权。集团人力资源部拥有1年内追溯调整的权利。集团领导就其重要事项或重要误差可在月/季度集团经营例会进行质询。部门目标绩效考核表中所含的任务目标完成情况由公司财务部依据年终财务报表填写，并上报集团公司领导，作为年终评定奖金的依据之一。月/季度/年度经营绩效检讨会议公司每月/季度定期召开月/季度/年度集团经营例会，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的考核会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。部门经营绩效考核的应用部门绩效考核得分将作为部门第一负责人的绩效考核成绩在职员绩效管理中直接引用。部门年终整体绩效完成情况将作为部门年终奖金发放的主要依据。部门绩效考核成绩通过转化形成部门绩效系数按照一定比率加权到该部门个人绩效成绩中。第三部分职员绩效管理适用范围职员绩效管理适用于同集团鉴定劳动合同的所有职员，按照公司职等规定又将职员分为四个绩效考核层次M层决策层集团副总裁、总裁助理、顾问、总工等；S层管理层集团部门副经理以上/子公司总助以上；P层中坚层集团部门主管以上/子公司部门副经理以上；J层执行层集团普通职员/子公司普通职员。职员绩效管理内容职员绩效管理由部门绩效和个人绩效两部分构成。M层决策层S层管理层P层中坚层J层执行层部门绩效80604020个人绩效任务绩效200406060708080关系绩效100403020决策层（M层）绩效考核内容及相关权重包括分管部门绩效成绩和关系绩效，权重分别为80和20。管理层（S层）绩效考核内容及相关权重包括部门绩效成绩、个人绩效（任务绩效和关系绩效），权重分别为60、40（60和40）。中坚层（P层）绩效考核内容及相关权重包括部门绩效成绩、个人绩效（任务绩效和关系绩效），权重分别为40、60（70和30）。执行层（J层）绩效考核内容及相关权重包括部门绩效成绩、个人绩效（任务绩效和关系绩效），权重分别为20、80（80和20）。个人绩效中的任务绩效，包括从上一级分解下来的核心战略绩效任务（专业绩效、短板任务、临时任务），以及本职位的基础绩效（基础工作、团队协作、学习创新），用质量、数量、时效、成本等定量指标进行考核。关系绩效，指影响职员完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来考核。职员任务绩效的管理与考核考核M层（决策层）的任务绩效为集团年度下达的年度战略经营目标或所负责的部门绩效，由人力资源委员会进行考核。S层（管理层）的任务绩效为部门绩效和个人任务绩效管理（按照目标管理模式进行管理）。P、J层的任务绩效按照目标管理模式进行管理，基本程序如下确定目标，即绩效目标的确立；确定本考核周期内职员目标任务的考核内容、权重、指标量化、标准及行动方案等；目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。结果评估，即绩效考核与反馈。必须进行绩效考核，计算量化得分，职员之间可不进行强制分布。必须将任务绩效考核反馈至职员本人并尽可能就此交换意见并确认。如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。任务绩效管理实施通过职员绩效考核表进行，格式参见附表四。此表主要包括主要绩效目标与考核；与所在部门的绩效关联；重大事项加减分；定性考核与改进计划四部分；各部门可以进行适当的修改，但需要集团人力资源部予以确认。职员关系绩效的管理与考核考核关系绩效的内容包括团队协作包括部门内外部的满意度调查，部分部门还包括公司外部满意度调查；工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性；工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等；个性专长职员个人的学习能力、性格特征、业余爱好。各层级关系绩效考核权重分配M层S层P层J层自评10101010同级互评4010直接上级50405050间接上级404040注（1）职位越高越注重协调和沟通能力，而一般职员主要的是如何完成任务即可；（2）参与考核的同级、直接上级、间接上级分别以上表的权重分配来确定其最后绩效考核得分。职员年度绩效考核的面谈年度考核结束后，人力资源部将审核后的绩效考核结果通知考核者。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成一致，并帮助被考核者设计工作绩效改进计划；考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意或不能够达成一致意见，可以在规定时间内填写员工申诉表，提出申诉；已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，人力资源部将申诉表及相关材料送交考核者的直接上级进行复核；对于提出申诉者，人力资源部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单交由人力资源部留存；没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。职员绩效管理的结果应用作为公司级选拔评优的标准；作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准；作为年度调薪的标准；末位淘汰机制。ZR集团中高级职员绩效考核表（适用于中层以上职员）姓名部门职位日期类别考评项目项目描述个人自评考评非常优秀超过理想状态5分优秀达到理想状态4分满足要求基本理想3分略有不足不完全理想2分不满足要求1分直接上级评定分管领导评定总裁评定工作业绩工作数量工作量是否满负荷工作速度工作完成的快慢程度工作质量10分工作是否正确、清楚、完全工作态度主动性无详尽指示、无人监督下的工作能力责任感承担责任，而不是设法逃避协作性与他人在工作上的协作程度纪律性自我约束力及是否违反劳动纪律管理能力专业知识岗位必需专业知识的掌握程度工作方法解决问题的形式、途径工作经验由工作实践积累的知识或技能判断能力对事物、现象的甄别与断定的能力坚韧性工作是否持之以恒协调沟通处理公共关系能力、交际能力如何应变能力对突发事件的处置系统性是否能从全局着手观察、解决问题创造性是否有新意组织能力管理及组织能力识才育人识人才、重培育个性特征学习能力接受新知识的速度、方法、积极性性格特征业余爱好自评得分同级评定考评得分AB；C；D；E平均得分权重得分总裁评定考评得分评语签名ZR集团普通职员绩效评价表适用于普通职员（J层）姓名部门岗位日期类别考评项目项目描述个人自评部门经理评定分管领导评定非常优秀超过理想状态5分优秀达到理想状