m钢铁集团公司绩效管理体系优化设计

M钢铁集团公司绩效管理体系优化设计第3章M钢铁集团公司绩效管理体系现状31M公司基本情况311公司概况1公司发展概况M钢铁集团公司简称M公司是是国有独资公司，于2008年3月在济南市高新技术产业开发区注册成立，由济钢集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、山东省冶金工业总公司所属单位的国有产权划转设立，现在受山东省人民政府国有资产委员会直接监管。M钢铁集团公司以生产钢铁为主业，产品定位高端，主要有中厚板、热冷轧板卷、特优钢、H型钢等多种钢铁品种，其中中厚板材和H型钢生产在全国享有盛名，产品广泛应用于铁路、桥梁、交通、建筑、汽车、石油、家电、轻工等多个领域，是国内著名的钢铁生产基地。M公司产品大量出口，销售到美国、英国、德国、日本、韩国、印度等十几个国家和地区。另外，M公司下辖多个子公司，业务范围涉及矿业、金融、房地产、物流与加工配送、信息与工程等多个板块。2013年，M公司的钢、铁和钢材产量分别达到2300万吨、2337万吨、2262万吨，实现了1167亿元的营业收入。截至2013年底，M公司在册职工905万人，总资产达到1720亿元，享有AAA企业信用等级。在2013年中国企业500强的名单中，M公司位列第88位，在中国制造企业500强名单中，M公司位列第33位。在多年的发展过程中，M公司极其重视技术和人才的作用，坚持以科技和人才兴企，积极发挥企业内部科技和人才优势，整合外部创新资源。为了整合内外部创新资源，M公司所属主体单位先后建立了国家级技术和质检中心、山东省院士工作站和博士后科研工作站，并成立H型钢、宽厚板、能源与环境工程研究中心。在主体单位的支持下，钢铁研究院逐步成为M公司整合内外部科技和人才的坚实阵地。M公司自成立以来，坚持以科学发展观为主线，完善产业结构。在我国钢铁产业政策和山东省委、省政府的方针资产重组、淘汰落后、调整布局、提升档次指导下，制定了“突出沿海、优化内陆、精品与规模并重“的发展战略，推进内部实质性充足和集团化运营，坚持关键资源的深化和核心业务的整合，在组建财务公司的基础上，先后成立了采购、销售、资金、运行协调和信息化五个业务中心及钢铁研究院，吸收合并济南钢铁和莱钢的股份成立山东钢铁股份有限公司，完成了产供销和人财物重组，突显了协同优势和整体效应。另外，M公司重视上下游的产业链延伸，向上加快省内大规模铁矿企业整合、国内铁矿石资源的获取以及国外非洲铁矿项目的合作，保证使用铁矿石原材料供应和质量；向下积极建设钢材加工配送中心，完善产业链。目前，M公司在日照的钢铁精品基地项目已经获得国家核准审批，援疆的喀什钢铁项目已竣工投产，M公司的产业结构日益完善。M公司坚持绿色发展、循环经济，不断推进节能减排，在冶金二次能源回收转化和社会废弃物消纳等方面实现了重大突破，完成了政府下达的“十一五“节能减排进度目标，并荣获首届“低碳山东模范单位“称号，被列为中国第一批“资源节约型环境友好型企业创建工作试点企业“，并享有“全国绿化模范单位、“全国资源综合利用十佳企业”等荣誉称号。同时，M企业将齐鲁文化和泰山文化融入企业既有文化，创造了“共创、共进、共赢”为核心价值观的企业文化体系，在凝聚职工、提高企业形象中发挥了重要作用，得到了企业内部职工和社会各界人士的认同，荣获企业文化“十大品牌”和“全国企业文化建设特殊贡献单位“称号。在山东省被国家批准为钢铁产业结构调整试点省的背景下，M公司将抓住此重大历史机遇，积极推进产业结构、产品结构、组织结构和资本结构的调整，进一步推进企业成为产品优化、技术先进、环境友好、文化和谐的世界一流钢铁企业。2公司组织架构M公司采取集团化经营的管理模式，实行总部对子公司的领导，具体表现在总部的各个职能部门对子公司对应部门进行指导。集团公司治理包括公司曾和业务层两个层次，公司总部属于公司层，负责整个集团的战略和经营目标的制定；子公司属于业务层，按照总部下达的战略目标制定各子公司的经营计划。M公司总部目前设有办公室、规划部、财务部、营销部、资本运营部、企业管理部、党委组织部、人力资源部在内的13个部室，拥有15个单位和子公司。M公司组织结构如图31所示。312人力资源管理概况截止2013年底，M集团公司职工总数为98655人。其中，30岁及以下员工12914人，占1309；3140岁员工39965人，占4051；4150岁员工30701人，占3112；5153岁员工7478人，占758；5456岁员工4449人，占45157岁员工1302人，占132；58岁员工1006人，占102；59岁员工917人，占093。M公司职工年龄结构分布见表31及图32。32M公司绩效管理现状近年来，M公司规模不断扩大，销售额逐年增长，得到了迅速发展。但是公司内部没有一套完整的绩效管理体系，对M公司的发展起到了一定的阻碍作用。本文从绩效管理流程、绩效考核的方法和程序两个方面介绍M公司的绩效管理现状。321绩效管理过程从绩效管理体系的内容看，M公司的绩效管理过程是不完整的，其中只包含绩效计划和绩效考核两个环节，未能进行绩效辅导和绩效反馈，在绩效结果的应用上也存在不足，只将考评结果应用到绩效和评估上。公司没有建立起真正意义上的绩效管理体系，缺乏科学、系统的绩效管理指导思想，绩效管理流程不完善，未能形成绩效管理五个环节的良性循环，导致绩效管理无法充分发挥其应有的效能。M公司绩效计划、绩效考核和绩效结果应用具体操作如下。每年年初，员工根据岗位说明书制定本年度的工作计划，报送上级管理者。工作计划未能将企业的年度目标进行分解，而是由员工自己制定，缺少参照标准，员工的工作安排主要是依据岗位说明书和自己的经验来制定，导致工作计划缺乏针对性和科学性，也无法保证企业年度经营目标的完成。年终，考评者在岗位说明书和年初制定的年度工作计划基础上，依据主观印象对员工进行评分。由于缺乏公开的评价标准，主观色彩太重，考评结果难以使员工信服；另外，考评者可能无法全面了解员工工作表现，做出的评判缺乏针对性，不能对员工工作绩效的提高起到指导作用。M公司的绩效考核结果主要应用于绩效工资的评定和职务晋升方面，主要表现在以下几个方面绩效考核结果为良好及以上的员工继续在岗或给及晋升；绩效考核结果一般或不及格的员工给予降职或辞退处理；在职位升降的同时，薪酬标准也随之改变。322绩效考核的方法和程序M公司的绩效考核主要包括对部门的考核和对员工的考核两个部分。1对部门的考核为了保证考核工作的顺利进行，M公司成立了绩效考核小组，由公司的党委副书记任组长，企业管理部带头，由规划部、人力资源部、财务部、企业管理部、营销部和安全环保部6个职能部门的部门负责人组成。绩效考核小组负责制定和实施考核制度并进行日常的管理考核工作，考核对象为公司各个职能部门和子公司。对部门的考核主要以季度和年为周期。在年初，企业管理部将企业战略分解到各部门，制定部门的季度目标和年度目标，并组织各部门负责人确定评价指标，如营销部的销售收入和回款目标、财务部的成本利润指标等，制定季度目标责任书和年度目标责任书。考核期末，绩效考核小组召开考核结果讨论会，根据年初制定的责任书对部门进行考核，根据部门的实际完成情况得出考核结果，并汇总至总经理办公室进行审核。审核通过的考核结果是确定部门和部门主管奖罚的依据，部门将年终奖对员工进行二次分配。由于企业内外部环境不断变化，年初制定的目标责任书通常难以完成，导致考核期末各部门奖罚额度较大，难以落实，导致折中或取消处罚的结果。2对员工的考核M公司员工绩效考核可划分为三个层次第一层次为上级单位对M公司领导班子的考核，第二层次为公司对各部门和单位负责人的考核，第三层次为各部门和单位对员工的考核。第一层次和第二层次员工的考核以年度为周期，按照上级单位的指示和部门及单位考核细则进行，考核主体为考核组、主管领导和员工，考核内容为本年度的岗位职责履行的实际情况，包括德能勤绩廉等方面。考核以定性考核和定量考核相结合的方法进行，其中定性考核评价结果可分为优秀、良好、及格、不及格四个等级，定量考核通过打分的方式实行百分制量化。不同的被考核者和考核主体，打分所占权重不同，具体见表3_4。33M公司绩效管理问题诊断为了真实充分的了解M公司现行绩效管理体系中存在的问题和员工思想，使优化方案更具有针对性，本文以问卷调查和实地访谈的方式对M公司绩效管理相关信息调查分析。331问卷调查1设计问卷对M公司绩效管理信息的调查问卷主要涵盖四个方面的内容员工对现行绩效管理体系的看法、现行绩效管理体系存在的问题、问题成因、对绩效管理体系优化方案的改进。问卷主要包括三个部分，第一部分说明调查问卷的目的和注意事项，帮助员工了解调查的意义，得到更真实的答案；第二部分是填问卷者的基本信息，为了方便问卷结果的统计；第三部分是问卷的主要内容，是对M公司现行绩效管理体系信息的调查。问卷样表见附录L。2调查实施和数据采集本次调查问卷的对象为M公司全体员工，共发放问卷500份，收回有效问卷423份，有效比率为846。经过分析回收的有效问卷，调查样本的分布情况如表37所示。332员工访谈为了避免意外事件造成的调查问卷结果偏差，本文另挑选一批员工进行访谈。访谈内容基本都包含在调查的问卷中，是对问卷调查结果的验证和补充。此次共选择30名员工进行访谈，包括3名高层管理人员、10名中层管理人员和17名普通员工。根据员工访谈结果，对问卷调查结果进行相应调整。根据问卷调查的问题和员工访谈结果，通过对调查结果调查内容的定性分析，得到调查结果统计汇总表，如表39所示。34M公司绩效管理体系现存问题分析从M公司现行绩效管理体系的运行和问卷调查的统计结果来看，M公司目前的绩效管理体系存在以下问题。1绩效管理与战略目标脱节企业战略目标的实现需要将战略目标分解各部门乃至各个员工，在各自的分工协作下完成。M公司现有的绩效管理体系中，部门和员工的绩效计划不是通过战略目标的分解得来，而是根据部门职责和岗位说明书，由上级单位和部门负责人通过经验和工作内容提出的。通常部门级年度经营计划和战略目标还保持一定的相关度，但部门目标未能再次分解到个人，难以保证个人和部门、企业工作目标方向的一致性。2绩效管理过程不完善绩效实施中缺乏绩效沟通和辅导在绩效实施中，员工和管理者缺乏绩效沟通，一方面可能导致员工领会的工作任务有偏差，难以达到企业的需要，另一方面会导致管理者无法掌握员工的工作进度，影响战略目标的完成。同时，由于缺乏沟通，管理者不了解员工工作过程中遇到的困难，不能给予及时的指导，遇到困难时员工只能按照自己的主观判断解决，可能会导致效率低下，出错率高，影响工作的进度。缺乏考核结果的反馈和面谈在M公司中，由于担心被考核者产生不满，产生内部冲突，管理者通常不愿意将考核结果清晰的反映给被考核者，因此也未能及时就考核结果与被考核者面谈。另一方面，考核结果未能及时反馈，被考核者往往会认为考核过程缺乏公平，可能存在暗箱操作，考核只是流于形式，完全取决于上级的喜好进行主观断定，最终对绩效考核采取无所谓的态度，导致绩效考核流于形式，失去了应有的意义。3绩效考核缺乏科学性和针对性考核目标不清晰考核目标的设定是绩效管理的首要环节，明确的是要实现何种目标、达到何种程度的问题。但M公司的考核目标定位不够精确，且目标制定过程中员工参与度低，完全由领导完成目标的制定，在遇到问题时易导致员工推诿责任的现象发生。考核指标体系设计不科学M公司现有的绩效考核指标体系存在多种问题层级结构不规范，未能突出绩效考核的关键点；绩效指标过于笼统，概念含糊不清，操作起来难度大；定性指标过多，缺乏定量化指标，导致绩效考核结果过于主观；指标设置过于单一，未能全面展示部门或员工的工作情况；在绩效考核指标体系的设计中，员工参与度较低，无法对绩效考核指标体系产生足够的认同感。在这种情况下，绩效结果不合理，难以反映员工的真实贡献。考核过程形式化公司的考核者未接受专业的考核培训，每年同一批考核者按照相同的考核程序对员工进行考核，且使用通用的考核表，给员工留下“绩效考核就是走过场“的印象，从而不再关注绩效结果中存在的问题，绩效考核形式化，难以达到应有的目的。4考核结果应用较为单一M公司仅将绩效考核结果作为薪酬和职务调整的依据，未将其应用到员工能力开发和人力资源其他模块中去，不利于员工和企业的长期发展。同时，在利益分配过程中，受考核结果与绩效薪酬、职位升降的关联度不够清晰，未能充分体现多劳多得的分配原则，打击员工的积极性，阻碍企业的长期发展。5缺乏保障绩效管理实施的相关措施绩效管理需要整个企业的配合才能顺利进行，是由企业和员工相互合作完成的过程，因此需要与企业内各方面配合起来，在组织、制度和文化上取得一致性，才能发挥绩效管理的积极作用，发挥其应有的效能。第4章M钢铁集团公司绩效管理体系优化设计41设计原则和思路411设计原则1与公司战略目标保持一致原则绩效管理的重要目的之一就是实现公司战略目标，这就需要确保公司部门和员工的绩效目标是由公司战略分解而来，与公司战略始终保持一致性。当员工完成绩效指标，取得优秀的绩效考核结果时，也就说明公司已经很好的实现了战略目标。2绩效指标设计综合平衡原则绩效管理指标体系的设置需要兼顾企业的各个方面，基于平衡的思想，综合考虑目标价值、客户、内部流程和学习成长各个方面，使公司得到全面发展。同时，需要将结果指标和行为指标相结合，更好的了解员工的实际工作情况。在指标选择上，尽可能将指标设置进行量化，保证其具有一定的可评估性和操作性，对于成本、时间等重要节点要给予确认。3双向沟通和员工参与原则双向沟通、有效授权和自我激励是绩效管理成功的关键要素。成功的绩效管理体系不是让员工被动接受工作和考核，而是让员工积极主动的参与进来，从制定绩效计划到应用绩效结果，绩效管理的五个环节中都要保证员工的充分参与，让员工了解到绩效考核发挥的作用，使绩效管理体系真正达到提高员工工作水平和企业整体绩效的作用。4过程控制原则绩效管理需要进行全过程控制，尤其在绩效实施环节中，上级需要对员工实施绩效计划的情况进行管控保证绩效目标的完成，并收集相关绩效资料为绩效考核提供依据。同时，管理者需要对员工进行指导，提高员工的工作能力和效率，对员工遇到的困难随时给及帮助和协调。5具体岗位具体分析原则不同的部门、不同的岗位之间担负的职责不同，绩效管理的侧重点也不同，因此不能用同一种绩效考核指标去评价每一个部门和岗位，否则绩效考核将流于形式。在绩效管理体系的设计中，需要做到具体岗位具体分析，针对不同岗位担负职责和工作内容的不同设定能全面反映岗位任务完成情况的绩效考核指标。412设计思路针对M公司现行绩效管理体系中存在的问题，我们认为M公司绩效管理体系的优化设计应分两部分进行设置三个层级的绩效考核指标体系、优化绩效管理的五个流程，这两部分均需要在明确企业战略的基础上进行。绩效考核指标体系的设置是绩效管理体系优化的关键环节，在指标体系的设置中，需要以企业战略为导向，从财务、客户、学习与成长、内部管理与流程四个方面列出战略实现的重要因素，形成企业级KPI，再将其分解到部门和员工，形成部门级KPI和员工级KPI，形成一套科学、系统、具有可操作性的绩效管理指标体系，为部门和员工的考核提供具体依据。确保绩效考核指标体系的系统性和科学性之后，需要完善M公司的绩效管理流程，形成绩效良性循环的体系，推动绩效的螺旋式上升，最终保证战略目标的实现。本文优化设计思路如图41所示。42绩效考核指标体系设计421选择绩效考核方法战略是企业的长期目标，成功的绩效管理体系必定是建立在战略基础上的。战略性绩效管理即以战略为导向的绩效管理体系，我们选择目标管理法保证绩效考核与战略的一致性。通过目标管理法，将企业战略目标层层分解到部门和个人，将部门目标、个人目标与企业目标统一起来。而成功分解的关键在于辨认出推动总目标实现的关键成功因素，并建立可量化的指标来衡量这些要素的实现程度，因此我们选择关键绩效指标法。为了避免指标的单一性，确保选择关键成功要素的综合性和全面性，我们使用平衡计分卡法，从多个角度构建指标体系。综上，我们以目标管理法管理企业战略目标，选择基于平衡计分法思想的关键绩效指标法进行绩效考核，保证了绩效考核与战略目标的一致性及绩效考核的科学性。422公司级KPI公司级KPI来源于企业战略目标，是企业战略目标的分解，也是最终衡量绩效管理体系成功与否的标准。M公司的使命和愿景、发展战略和目标如下M公司的使命和愿景提供客户满意的产品和服务、打造具有竞争力的国际钢企；M公司的发展战略优化内陆，突出沿海，保证质量与规模共进；M公司的发展目标到2020年，跻身国际钢铁企业前十强，打造世界500强中的优秀企业，成为具有强竞争力的现代化的世界一流钢铁企业。根据M公司的使命和愿景、发展战略、发展目标，我们绘制M公司的战略地图图如42所示。423部门级KPI完成企业级KPI后，需要根据各部门职责的不同将企业级KPL分解到各个部门。由于营销部是业务范围最广、员工数量最多、岗位设置最为复杂的部门，本文以营销部为例，介绍部门级KPI的设计方法。部门级KPI的设计需要3个步骤进行部门职能分析、确立评价指标、确定绩效评价指标权重。1部门职能分析根据企业战略目标的分解，M公司营销部的工作职责有以下三点正确掌握市场。要精确把握市场，营销部需要定期进行市场调查，掌握市场信息，并分析钢铁行业的发展特点和发展趋势；收集有关钢铁产业的信息，分析市场竞争的发展状况并提出改进方案；整理、归纳客户信息，彻底分析用户需求；制定销售策略。根据企业下达的销售任务确定具体的销售目标，制定销售计划；把握整个部门的销售进度，监督计划的执行情况，并及时反映给总经理；根据目标市场的需求确定广告的主要方向和精神；根据内外部条件的变化不断完善钢铁销售策划方案；管理销售活动。制定部门销售管理规章制定，并监督在部门内部的实施；对营销队伍定期组织考核和培训；及时反映客户建议，完善现有方案。2确立评价指标首先，由考核小组与营销部部门管理者和负责人进行深度面谈，了解他们对于公司级各项关键绩效指标的看法；然后，由企业管理部带头召开相关管理人员会议，召集部门管理者及相关人员进行探讨，初步分析出营销部部门级关键绩效指标。如表42所示。每个一级指标又划分出各自的二级指标，如一级指标A划分出业务收入增长率、业务达成率、人均销售费用和账款回收率四个二级指标，分别以A1到A4来表示。接下来分别确定部门级KPI的一级指标权重和二级指标权重。确定一级指标权重为了确定各级指标的相对重要程度，我们邀请了M公司精通营销管理知识和对外业务的30名专家组成专家小组，对各级指标的重要程度进行两两比较，并将比较结果发回专家小组，经过讨论和再次比对，得到营销部部门级KPI一级指标的重要程度比对。根据九分制标度表见表43，我们得到营销部部门级KPI一级指标的成对比矩阵，如表44所示。424员工级KPI对员工的考核可以分为两部分对部门管理人员及负责人的考核、对普通员工的考核。因此员工级KPI可以分为部门管理人员主管、部门经理的KPI和普通员工KPI。由于部门管理人员需要对整个部门的运行负责，部门任务的完成情况可以直接代表部门管理人员的工作完成情况，因此可以使用部门级KPI作为部门经理的KPI。本文将重点讨论普通员工KPI的设立。由于平衡计分卡法通常从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面来考察企业和部门综合运行情况，因此不适合员工工作情况的考察。本文基于公司级KPI和部门级KPI来建立员工级KPI，保证员工的工作方向与企业战略目标和部门计划一致，并从“结果、能力、特质“三类指标来分析员工工作的关键成功要素，保证对员工考察的真实性和全面性。在指标选择方面，需要尽可能选择能表现工作结果的指标，同时兼顾岗位的特殊性。如销售人员需要重点考察结果方面，可以选择销售业绩的增长指标；而客服类人员则重点考察能力特质方面，可以选择客户投诉率等指标。“结果、能力、特质“三类指标的适用范围和不足如表410所示。业级KPL分解而来，与公司战略紧密相连，是设计员工级KPI的基础。以此确立的员工工作产出，是对企业和部门目标的分解。对于营销部门来说，通常整个部门的业务量即是所有销售人员业务量的加总，因此在销售人员员工级KPI的设计中参照企业级KPI和部门级KPI尤其重要。分析岗位职责销售人员在公司的运行中扮演中重要角色，每个销售人员都需要根据公司总体销售目标制定个人销售目标和工作计划，将产品卖出，公司才能正常运转。除此之外，销售人员担任的主要职责还有收集、管理、分析市场信息和客户信息、熟悉公司内部销售政策和规章制度、学习相关销售知识、回收货款等。在设置员工级KPI时需要考虑到销售人员担负的职责。2建立员工级KPI确定工作产出后，按照正向激励原则，以销售人员工作产出内容为基础建立员工级KPI。经过部门管理人员和员工的共同协商和讨论，建立M公司销售人员员工级KPI如表41L所示。企业、部门和个人绩效计划都来自于企业的战略目标，根据企业的使命和愿景，以及制定的战略目的确定企业的发展目标，然后将发展目标层层分解为部门、个人目标。2管理者与员工沟通制定绩效计划的过程中，需要管理者和员工的持续沟通。良好的沟通能够让员工了解企业发展目标，更好的执行和推进绩效计划的完成。沟通的主要内容包括员工在企业发展目标实现中所处的位置和发挥的作用、员工担任工作的轻重缓急、工作过程中管理者会对员工提供哪些帮助、通过哪些绩效考核目标对员工工作情况进行评估等。3确定考核指标和考核标准员工熟悉考核指标和考核标准，就会在工作中抓住重点，完成关键绩效行为，保证工作进度，促进绩效计划的完成。同时，了解到评估数据的获取、成绩计算方法和评判标准能够让员工对考评程序和考评结果的公平公正产生认同，提高员工工作的积极性。4制定绩效计划书绩效计划书是绩效计划环节的输出，是对计划的最终确认。绩效计划书是在管理者和员工进行持续沟通并达成共识的基础上制定的，由双方签字确认。绩效计划书包括部门和员工需要达到的目标、考核指标和考核标准，以明确各自的职责，并作为考核期结束后对部门和员工工作成果评定的依据。以员工月度绩效计划为例，M公司员工绩效计划书样表如表414所示。432绩效实施绩效计划书制定完成后，部门和员工需要根据绩效计划书去实施绩效计划。在绩效的实施阶段，管理者仍然需要与员工保持沟通，掌握工作进度，同时及时发现员工工作过程中存在的问题，并给予必要的辅导和帮助。在绩效实施过程中，周工作日志制度是一种有效的实施工具，它将考核期以周为单位分解成几段，并建立工作日志，对部门和员工的工作行为进行实时管理。周工作同志是由PDCA循环延伸出的一种管理工具，它通过规定员工每日、每周做总结帮助员工提高工作的规划能力和工作效率，同时有利于上级主管与员工的信息交流和沟通。这种管理工具需要记录的内容有每天的工作事项及小结、次日工作事项的规划、本周成功及失误经验总结、思考和建议、下周的工作安排等。以员工周工作日志为例，其样表见表415。员工需要每日填写周工作日志，按周提交，做到每日、每周有思路、有计划、有总结。在填写过程中，员工需要保证填写的逻辑性、清晰度和连贯性，以便于管理人员收集绩效计划完成情况的信息，及时发现问题。除了周工作日志，管理人员还可以根据M公司的实际情况，通过定期面谈或每周例会的形式进行沟通，作为周工作日志的补充来收集绩效信息，保证按照绩效计划的进度完成工作。433绩效评估绩效实施完成后，需要对部门和员工的绩效实施情况进行评估，是检验工作成果的阶段。绩效评价的公平性主要体现在程序的公平性和结果的公平性两个方面，员工对绩效评价的公平性认可很大程度上影响着绩效管理的成败。通过绩效评估，管理者能够掌握实际工作完成情况，通过与原计划的对比找出自身不足，进而调整下一周期的绩效计划。本文在战略目标为导向的基础上，使用基于平衡计分卡的关键绩效指标法，形成由企业级、部门级和员工级三个层级组成的关键绩效指标体系，在此基础上还需要确认绩效评估的程序、主体、周期和评价结果等级划分等问题。1绩效评估的程序首先，绩效考核小组向各部门发放考评通知和关键绩效指标表，让部门和员工了解需要考核的内容，然后根据考评周期督促考评者开始评估活动。考评者根据对被考评者的绩效表现进行总结和评价，填写考评表并将填写内容通知被考评者。若通过被考评者认可，则双方签字确认；若被考评者对考评结果产生质疑，可以向绩效考核小组提出申诉并说明申诉理由，经过绩效考核小组的调查，对绩效考聘表的填写进行适当修改，双方确认签字。签字后的绩效审核表交由人力资源部审批，审批通过后则成为最终绩效考评结果，分类存档后，为今后有关人力资源决策提供依据。2绩效评估的主体公司内部所有员工在考核期结束后都会面临绩效考核，为了保障绩效评估的顺利进行，M公司成立了职责分工明确、熟悉绩效考核流程的绩效考核小组，为绩效评估的实施提供组织保障。其中，绩效考核小组组长为公司总经理，成员包括各部门负责人和工会主席。绩效考核小组中又成立了执行小组，以人力资源部负责人组织本部门内相关人员组成。执行小组受绩效考核小组领导，负责协助各个部门开展绩效考核工作，包括对考评人的选择、培训、对被考评者的考评、结果收集与归档、员工申诉处理等。3绩效评估的周期绩效评估的周期代表多久考核一次，主要以月度、季度和年度为主。月度考核通常在次月的110日进行，季度考核在本季度结束前110日进行，年度考核在次年的1个月内进行。其中业绩考评周期易短，便于及时掌握工作进度、调整工作计划；行为特质方面短期内难以给出评定，可以选择较长的考评周期。M公司的KPI绩效评估周期表如表416所示。绩效评估结束后，上级主管需要组织面谈，将绩效考核结果反馈给被考评者，让员工了解考核期间自身工作表现，发现问题出现的原因，达到提高绩效水平的目的。在对M公司的调查中发现，M公司绩效管理体系中缺少绩效反馈一环。为此，M公司制定了M公司绩效反馈办法，对公司各部门和员工的绩效反馈方法如绩效反馈的对象、要求、时间和程序等做了规定。根据绩效反馈办法，绩效反馈的对象包括企业各个层面接受绩效考核的所有员工，反馈按级别从下至上于考核结果公示后的一周内层层进行。为了保证反馈的规范和流畅性，达到更好的绩效反馈结果，反馈需要遵循以下程序掌握和绩效反馈有关的各种信息，如绩效考核结果、被面谈者所在岗位的工作说明书等；制定绩效面谈计划，确定面谈的时间、地点及沟通方式，并准备好以下问题员工目标达成程度如何员工在考核期内表现出的长处和优点是什么需要对哪些缺点或不足进行改进员工可能会提出哪些质疑面谈希望达到怎样的结果将绩效考核结果告知被考核者，并通知全体员工反馈计划，为其做好面谈准备做好充分准备；面谈实施环节，面谈者需要和被面谈者在互利互信的基础上进行充分的沟通交流，肯定员工的成绩和优点，探讨存在的不足，根据情况灵活运用各种沟通技巧来控制面谈气氛以达到面谈的目标；面谈结束后，面谈者需要整理、分析面谈记录，并作出总结，在双方签字后报给上级存档，自此为公司获取人力资源绩效信息提供依据。反馈面谈流程如图44所示。若员工对绩效考评结果不满，可以在绩效考评结果公布的一周内向考核小组提交绩效申诉表。考核小组组织人员根据申诉表对员工绩效考核表、绩效计划书和周日志进行调查，在作出初步处理意见后与申诉者面谈。若员工对初步处理意见满意，则双方对相关文件进行更改并签字确认；若员工对初步处理意见不满，绩效考核小组需要在人力资源部经理签字统一后，安排员工部门主管和员工共同调查、协商，达成最终处理方案，在各方签字后送交人力资源部经理，并将处理结果存档。M公司员工申诉表如表418所示。效考核结果为优良，说明人力资源配备人员的素质和要求与岗位相匹配，员工选聘标准和方法是适用的，在今后的员工招聘与选拔中，可以按照现有的人员选聘标准进行；若绩效考核结果差，说明岗位配备人员不符合岗位职责要求，应针对绩效考核结果所表现出的问题对现有员工选聘标准和方法进行修改，保证今后员工选聘的科学性。薪酬从绩效考评结果中，企业可以对员工为团队或组织的贡献有很好的把握，应将绩效考评结果与绩效薪酬挂钩。根据不同岗位的岗位性质、工作内容和工作职责，绩效考评结果对绩效薪酬的影响程度不同，M公司应制定详细、标准、公开的绩效薪酬制度，规定企业内考评结果与薪酬的具体关系，提高员工的积极性。考核期结束后，部门负责人应根据公开的绩效薪酬制度，确定员工薪酬变动，并提交相关部门批准。岗位调整M公司原有绩效管理体系中，员工岗位升降和调整完全由直接负责人决定，具有较大的主观性，员工对不利的处理结果往往会产生不满情绪，应根据员工考核期间的绩效表现对员工岗位进行调整。若员工在考核期间一直有着较好的表现且持续获得优秀的绩效考核结果，可以让员工得到晋升；若员工的考核结果总是差强人意，说明现有岗位与自身素质不匹配，可以考虑调整到其他岗位，避免人才浪费。员工培训与开发绩效考核结果能暴露出公司部门和员工存在的问题，为制定员工培训计划和职业生涯管理计划提供了依据。通常，员工存在专业知识匮乏、技能欠缺等问题，公司可以针对员工岗位所需知识和技能请公司资深员工或外部培训机构对员工进行培训。另外，根据绩效考核结果反映出来的员工长处与不足，可以让员IN定适合自己发展的职业规划，有利于激发员工潜力。其他福利绩效考核结果还为公司其他福利的分配提供了依据。如公司可以对表现优秀的员工提供带薪休假的机会，使员工得到身心放松后以更好的投入到工作中来。第5章公司绩效管理体系运行保障绩效管理体系的优化与企业整体运行息息相关，优化方案的实施是一个系统、庞大、复杂的工程，需要整个公司的配合。由于M公司原有的绩效管理体系基础较为薄弱，需要在组织、人员、制度等方面做好保障措施，才能保证绩效管理体系优化方案的运行。51文化建设绩效管理体系改革对公司冲击较大，首先需要取得公司全体员工的支持和认同，否则根本无法推行，因此需要转变公司对绩效管理的认识，为优化方案的实施提供保障。企业的文化建设可以通过多种方式进行。首先，公司可以运用企业内部报纸、网络、宣传板等工具，介绍进行绩效管理改革的必要性和公司进行改革的决心，倡导员工参与，激发员工热情；其次，公司可以定期开展企业管理层会议，解释绩效管理体系对实现公司战略目标的重要性，明确各层管理者在企业价值链创造中的位置，保证各级管理者的思想和方向与企业战略的一致性；再次，M公司可以邀请企业内部资深人士或外部培训机构对管理者和