s城市商业银行g分行人才流失

S城市商业银行G分行人才流失第三篇S商业银行G分行人才流失现状及造成的影响31S商业银行G分行人才流失状况分析311S商业银行G分行概况S城市商业银行成立于1998年12月，是在该市原有17家城市信用社和当地有实力12家法人单位及该市财政局共同发起设立起来的该地区第一家股份制商业银行。其人员也多是原来人民银行的家属，主要是为了解决子女就业和安置一些亲属，基本上属于福利性质。成立之初，其存款规模仅有5亿元，无论从人员素质还是资产负债规模上都很难与四大国有银行及股份制商业银行相提并论，但仅仅11年的发展，截止到2010年末该行的总资产过千亿，净利润1408亿元，上缴税金近6亿元。S商业银行在发展过程中把建设现代化、国际化的好银行作为发展目标，2007年获得异地设立分支机构的资质，截止目前全行已设立分支机构95家，其中省内89家，省外6家，在发展过程中该行将建立中国最好的小企业集成商作为核心竞争力，支持新农村建设，仅2010年新开业新型农村金融机构10家，开业农村金融机构总数达16家。本文以S商业银行G分行为例进行研究。G分行是S商业银行发展的前身，成立于2007年4月，下辖11个部室，50家支行，是S商业银行最大的一家分行，也是截止到目前资产规模最大，人数最多的一家分支机构，到2010年末全行各项存款余额为3493亿，实现利润LO5亿。3111组织架构在总行党委、董事会、监事会的领导下，分行设有经营班子，11个部门，50个营业网点。如图31所示3112岗位设置及现有岗位任职情况S银行G分行经营层岗位设置共分三个大的层级，第一层级是经营班子；第二层级是部门中层干部及支行中层干部，其中部门中层干部包括总经理、副总经理、总经理助理，支行中层干部包括支行长、副行长、行长助理；第三个层级是部门及支行下设中心环节干部，下图是S商业银行G分行2010年底岗位设置及从业人数情况统计图截止2010年底，S商业银行G分行现有硕士研究生156人，本科学历1600人，专科学历97人。其中硕士及本科学历人员占全部门人员的9476。随着S商业银行的快速发展，异地分支机构不断设立，G分行作为S商业银行的发源地，肩负着人才培养和输送的重任，G分行将人才培养作为工作的首要任务，招录了一批优秀的高学历人才，经过多年的积累和培养，拥有了一批优质人才，2010年较2008年共增加本科学历人员745人，研究生及以上学历人员LL1人。如表31所示本科学历77人，专科及以下28人；从业年限1年62人，1年至三年35人，三年以上40人。通过以上数据分析说明人员流失情况有明显的增加趋势，根据以上分析G分行人员流失共分调离、辞退、辞职、退休四大类，结合流失人员学历分布以及流失人员从业经验情况，每类呈现的特点分析如下一、调离一鉴于S商业银行分机构日渐增加，由于G分行是其发源地，同时肩负人才培养基地的职能，因此外派干部呈现日渐增加的趋势；二调离人员基本是G分行中层干部，支行负责人占主导；三调离人员逐渐呈现年轻化态势，充分说明S分行大胆启用年轻干部的决心。二、辞退一辞退人员主要是微小企业金融部及小企业金融部的试用期员工，每年呈稳中有升的趋势；二辞退的人员中高学历占比较大；三辞退的人员中家庭条件较优越的的占比较大。三、辞职一辞职人员当中，青年员工占比较大，约占91，辞职人员与员工年龄、工作年限呈负相关。其中刚入行不满一年的辞职概率较高，占大约辞职总数的90二辞职人员中进入其他金融机构的三年共有40多人，考研的有10多人，考公务员工的有20多人；三辞职人员中研究生比例逐年提高，本科生大概占到93，辞职人员呈现高学历；四辞职人员的岗位大部分为员工岗，且年轻人占比较大，中层干部流动较小，仅占5；五辞职人员中家在外地的青年员工呈上升趋势。以上是对流失种类的分类分析，整体分析大致呈以下三个趋势一、管理人员人才调离人数逐渐上升，流失人数保持平稳多年来，该分行减少的人员当中一部分是有职位人员。这部分人员主要是流向S银行的其它分支机构，属于组织安排的工作调动对G分行来说是流失，但对于S银行来说属于能力转移。流向其他金融机构的比较少，由于从2008年开始S银行设立分支机构的速度逐渐加快，因此在S银行迅速发展的时期，就20082010年看，人员调动速度加快的现象非常显著，2008年该比例为30。而2010年该比例达到45。二、流失人才工作年限越来越短S行人才流失情况中有个显著的特点是选择离职的人才的工作年限越来越短。以前，离职员工一般都是积累了很多年工作经验，但又在分行得不到晋升空间的人才。他们虽然在分行长期得不到重用，但能力在提升。股份制银行在开办初期就需要这些人才。所以这部分人才在前些年流失较多。然而，近年来随着S银行的业务拓展，他们需要大量人员补充空缺岗位。尤其S商业银行在某些方面的业务技术在全国处于领先地位，于是，国有银行对部分业务水平突出的员工十分青睐。许多入行工作一年至三年的年轻人被挖走。甚至，有一些刚入行工作一年左右的员工主动跳槽至国有银行、上市银行谋求发展。还有一部分职员在S银行的工作过程中发现，银行工作不符合其自己的职业倾向。如图33所示，2008年至2010年间，S行离职人员中主要是银行从业年限较少的员工，尤其是从业年限在一年以内的员工，在2010年上升趋势比较明显，由于工作年限较短，刚工作的人员对于职业路径选择的方向较为宽泛，主要离行原因是从事其他行业的工作、或自身深造。从人员流失比例来看，35年人员流失增长速度最快，35年工作经验的人群，由于具有较高的业务水平，大部分被外调到S行的其他分支机构，还有少部分人员跳到其他商业银行和国有银行。浦东发展银行等。流失的原因主要是四个方面的原因一原单位银行收入与发达地区股份制银行相比仍有一些差距；二在原单位银行缺乏个人事业的进一步上升空间；三原单位没有兑现对其的承诺培训机会、升迁等；四高薪诱惑。在同业中拥有一定的有实力的客户资源的客户经理及热门业务领域的年轻业务骨干、中坚力量是同业“挖角”主要对象；五地域差异，生活习惯不适应，导致思乡心切。二、外资银行。流向外资银行的人才并不很多，主要集中在技术含量较高的操作岗位，如国际业务操作人员、计算机编程人员等。又由于外资银行对熟悉本土文化与本地市场的国内金融人爿，尤其是与业务密切相关的中高端职位的金融人才更是觊觎已久。因为他们能直接上手，大大缩短了外资银行与本土市场距离，他们在市场上价值的创造能力将是不可限量的。三、考公务员。部分人员比较喜欢政府工作环境，当初进入G分行只是做一个过度。四、其他。还有一部分人流向了其他跨国公司、上市公司、民营企业。流向这些企业比例在近几年有上升的趋势。将有可能给该行造成更多的人才流失。股份制银行之所以对人才有吸引力，关键在于其善于重用人才，善于用高薪留住人J。从另一角度分析，员工由于在分行工作期间并不经常接受知识更新，业务培训，致使员工在再次选择职业时选择面非常狭隘，除了银行业务方面的技能，没有更合适的去处。这说明员工缺乏职业安全感。32S城商行G分行人才流失的原因分析正常的人才流动应是各种所有制金融机构之间人才的相互流动，这种流动在发达国家普遍存在，如在华尔街每年各种金融机构人才的流动率在30左右。普遍认为，银行的中高层管理人员或掌握核心技术及业务骨干的离职，会带来巨大的损失。因为他们熟悉和掌握着本行的运作模式和发展命脉，离职的源动力往往是直接投奔竞争对手。他们不仅卷走了重要客户资源，同时带走了企业的核心技术、管理理念、企业文化等。人才或技术的断层，这势必造成经营和发展的巨大冲击。商业银行在面对如此激烈的市场竞争，发展壮大和人才培养及维护，将成为一项艰巨而长远的任务。近几年不断有新的银行成立及机构网点的设立，而其吸纳人彳最直接的办法，就是从其他银行“挖”甚至“撬”，这己成为普遍现象。同时跳槽已经是现代企业制度和人才制度发展的必然，而人才的流动一般都是受利益驱动、环境优势、文化吸引等。但由于G分行地处内蒙地区，会融机构之间“挖”甚至“撬“的情况还不太明显，经调查分析，主要是离职人员认为所在企业缺乏所期望的个人挑战或发展的机会，或者他们期望得到锻炼的时间与企业能够给他提供的有一定的时差，短期内流失人员对企业的期望值不高，综合分析G分行人员流失主要呈现入行时间短、高学历、低职务这三个特点，流失的主导主要是青年员工，下面从银行、员工自身及外部环境等。321银行方面的原因一、招聘应从实际出发，从2008年至2010年G分行招聘人数逐年递增，学历由前期的专科至现在的全同制本科，并且招聘学校也从属地到发达城市，其中2008年招聘新晋人员30名，生源来自属地及内蒙各大院校，岗位主要是前台柜员，2009年举行招聘会7场，招聘人员150人，生源来自内蒙、北京、武汉、大连等各大院校，生源全部是全同制本科生，岗位主要是微小企业金融部及前台柜员；2010年举行招聘会12场，招聘234人，生源主要来自北京、武汉等高校，岗位主要是微小企业信贷岗、小企业信贷岗及前台柜员。S商业银行的企业定位是“打造现代化、国际化的好银行”，因此人员素质要求逐年增加，但根据不同岗位的要求，人员素质可以有所不同，G分行前台柜员的职位说明书如下从以上职位说明书可以看出，前台柜员的工作主要偏重程序化、细致化，要求人员工作细心，认真负责，技术性不强，不要求有较强的创新意识，鉴于前台人员直接面对顾客，所以对形象的要求比较严格，但学历不用过高，并且高学历的毕业生即使熟悉前台业务，但长期处于前台岗，会导致岗位疲倦期提前到来，引起人才流失。微小企业信贷岗是劳动密集型行业，它的特点是单笔金额小，流程快，利率高，可以用信用做担保，它要求从业人员有一定的社会阅历，但思想没有形成固定的工作模式，高学历的毕业生与普通高等院校的毕业生相比，灵活性、社会适应能力反倒不强，因此这个岗位高学历的人员流失较多，实习期被辞退的也比较多。鉴于G分行现在人员招聘方向主要填充以上两个岗位的空缺，所以人员招聘的标准应该因岗而定。二、管理人员缺乏管理思想，G分行现有人员近1800人，下设50家支行，由于本机构将很多成熟的管理人员输送到其他分支机构，人员空缺大部分要采取内部消化，2008年至2010年共调离高管30名，通过内部赛车机制选拔25名新人，外部引进17人，其中有行长从业经验的3人，有副行长从业经验的7人，行长助理从业经验的5人，环节干部提升9人。新提拔的管理人员，在上任初期，大部分精力都放在拓展业务上，网点内部管理不规范，新员工的建议和意见得不到反馈。近几年G分行的平均年龄呈递减趋势，80、90后的青年人更加注重自我感受，更加注重企业对自己的关注，因此面对自己的意见没有归宿的情况下，辞职的想法日渐增强。三、企业文化渗透不够，导致员工对企业的绩效管理体系不理解，作为一家底子薄的股份制商业银行，S商业银行成立后，就十分注重业绩考核，并鼓励“百花齐放，百家争鸣“的工作作风，便将工资与绩效挂钩，工资分为基本工资和绩效工资两部分，其中基本工资比较少，大部分都体现在绩效工资上。因此如果支行整体效益好，员工的绩效工资就会很高，对于新晋员工而言，在没有客户资源的情况下，在经营业绩较好与较差的支行员工，每个季度的绩效工资差额要在三千元以上，新晋员工不理解S商业银行在经营过程中采取这种考核模式的必要性，他们仅仅比学历、比工作强度，考虑问题比较狭隘，因此在入行分配时，都想去效益好的支行工作，一旦没有实现愿望，就产生辞职的想法。四、内部人员流动过缓，满足不了员工求知需求。G分行在发展过程中也遵循“K”原则，大部分网点都是由业务骨干作支撑，这部分人员网点负责人不支持流动，鼓励参加流动的人也是业务技能单一，工作积极性不强的一部分人，因此人员流动性较差，长此以往，部分人员就没有机会进入骨干的岗位进行学习锻炼，这样不仅带来一定的风险隐患，同时也使部分员工进入岗位疲劳期，进而处于被动无奈的工作状态，年轻员工向往挑战、新鲜的工作意愿得不到满足，就萌发了辞职的想法。五、赛车机制的执行应结合实际情况。为择优选择优秀人才，S商业银行从成立初就倡导赛车机制，所谓赛车机制就是坚持公开、公平、公正的原则，每年组织中层干部进行竞聘，并实行末位淘汰。对于竞聘条件有如下要求一坚持逐级竞聘的原则；二竞聘执行经理助理的员工必须签订正式劳动合同满五年，本科学历；三竞聘执行副经理的员工必须在执行经理助理岗位上工作满三年，本科学历；四竞聘执行经理的员工必须在执行副经理岗位上工作满三年，本科学历。执行经理助理是普通员工竞聘的起点。这样的竞聘要求在G分行现行阶段存在一定的问题，G分行现有重点大学的研究生、博士生、海归人员日渐增加，学历及学校的优势在竞聘环节没有任何优势，这样使他们心理产生了不平衡，本来激励的动力变成了消极的情绪。在加之本身毕业后年龄就已经没有优势，这种失落、焦急导致高学历人员辞职。六、薪酬水平缺乏竞争力，薪酬制度缺乏合理性。G分行的工资体系与其他银行没有太大区别，但与部分股份制商业银行差距较大，主要分为三部分基本工资含基本工资、工龄工资、行员等级工资、各项补贴和绩效工资以及福利。基本工资占到工资总额的30，绩效工资占比较大，总体工资水平在当地处于中上水平，但行际间差距较大，主要的决定因素就是工作业绩。这样的工资体系只注重业绩，不注重人员素质的提高，与S银行打造国际化好银行的战略愿景有些脱节，对于提高员工个人素质没有推动力，员工心里上产生的偏差，势必影响员工的工作情趣及工作热情。322员工自身的原因员工自身的原因主要有收入、自我价值的实现、培训、出国或到发达地区就业、住房、家庭、交通、人际关系等。个人通过对企业的评价并结合自己的要求，作出是否离开企业的决定，社会因素和企业因素都通过个人因素起作用。一、认为收入低而离开。个人因为收入低而流失的人最多。收入低有两种情况一是由于收入低而影响正常的家庭生活，二是与他人相比较，自己觉得目前收入少，为得到更高的收入而离开企业，这种情况在流失人才中占大多数。另外，据不完全统计，几乎每一个离开G分行的员工在离职访谈中都提到了薪水问题。他们普遍对未来的职位所承诺的薪资水平比较关注。薪水比现状大有提高是触动他们跳槽的主要因素之一。据调查，股份制商业银行的普通职员薪水平均水平比S行高。业绩好的专业人才或中高层管理人员的薪水较分行高很多。二、认为企业不能满足实现自我价值的需要而离开。知识层次高的人才有更高的追求，在为集体做贡献的同时也要求企业为他提供实现自我价值的条件。直接由于这个原因或与这个原因有联系而离开的人才也比较多。三、部分员工进入企业工作后，发现自己还是比较留恋校园生活，还想在文化层次上作进一步提升，因此选择离开G分行，继续深造。四、出国或到发达地区。许多优秀人才认为这些地方待遇高，生活条件好，并且有先进的技术设备和大量新信息，个人更容易做出成绩，因而离开企业。因亲戚、朋友、同学的吸引而离开的人员也有一定数量，主要是进入企业一年以内的大学生，他们年轻，有知识，接受能力和学习能力强，思想活跃，考虑问题不全面，极易受到他人或社会的影响。五、员工个人性格特质。银行是高风险的行业，作为G分行新招聘人员主要分布在一线，不同的岗位对人员的要求不同，比如前台人员，岗位比较固定，大部分工作时间都要坐着工作，这样对于好动的员工、特别活泼的员工就不适合这个岗位。再比如信贷岗的人员要具备一定的社会阅历和细致的观察能力，对于过不成熟的员工，在月、季的业绩排名中肯定落在团队的后面。以上说明人员的流失也存在员工本身的特点不适合本岗位的因素。六、主要指婚姻、家庭、住房、交通、人际关系等其它因素。员工个人因素在员工跳槽中的影响是不容忽视的。另外，一些员工的信用意识淡薄，他们会容易地选择跳槽。特别是一些员工，其在银行的工作中积累了一定的资本，由于工作关系接触并掌握了银行的核心技术或者机密，因而身价倍增，当他们稍微感觉待遇不合理时，就会离职。323外部环境的原因环境因素作为一个整体通过对城市商业银行经营活动的影响，间接制约核心人才的流动，直接影响核心人才的工作条件和发展前途。人才是否流失与外部环境的变化密切相关，可以从以下几方面进行具体分析一、人才流动观和功利价值观的渗透。市场经济体制的建立，对人才流动起到鼓励与促进的作用，为其提供了更加宽松的环境，在很大程度上增加了人才流失的可能性。这样的社会环境需要人才流动、鼓励人才流动，为人才的离职提供了思想上的支持，个人可以选择去向能满足自己要求的其他企业。另外，如今人才选择流动方向的重要标准是个人利益，对利益的追求已成为选择职业的第一考虑要素。二、劳动力市场的成熟。促使人才流动的最根本原因是劳动力供求关系。企业之间的竞争愈发激烈，致使各类劳动力市场的发展也逐步加快，同时对人才需求的也不断增加。政府也常常举办各类招聘会，为企业和所需人才之间建立联系的平台。此外，在高端人才市场上，各类猎头公司在新时期下也迅速成长起来，高端人才的流动通过这一中介，在一定程度上也得到了很大的提高。三、金融市场发展迅速，同业竞争日趋激烈。面对严峻的经济形势，我国经济在2008年上半年仍然保持了104的增长，继续成为拉动世界经济增长的主要动力。预计未来几年，中国经济将保持75左右的较高发展速度。宏观经济持续增长将带动金融业的进一步发展，中国货币市场将飞速发展，票据贴现余额将以每年30左右的速度增加；资本市场容量将以每年13以上的速度增长；保险市场、基金市场、期货市场将保持20以上的快速增长发展势头。中国金融业正在进入一个分化加剧、竞争激烈的时期。金融体制的不断深化，导致宏观择业环境也随之发生变化。中资股份制商业银行和外资商业银行开始不断地涌入金融市场，造成人才需求量激增。在目前我国高素质金融人才急剧短缺的形势下，产生了一个不得不承认的客观事实，即国有商业银行成了中资股份制商业银行和外资商业银行招聘人才的主要渠道。四、S行现有的小企业信贷技术成为金融机构关注的焦点。S行从2005年底在国家开发银行的支持下开办了小企业信贷项目，目前该技术已经逐渐趋于成熟并走在全国的前列。近几年国家提出对小企业进行信贷支持，因此S行原本不被重视的小企业信贷技术成为许多金融机构关注的重点，其现有成熟的人才也成为许多金融机构吸纳的对象。33人才流失对银行造成的影响智力劳动是运用智慧和灵感的复杂劳动，其能力依靠知识积累和艰苦思考，所付有形成本和不可计算的无形成本很高，智力劳动者最佳创造时期一般很短。人才的培养和成长是要付出巨大的企业成本和社会成本。造成的直接经济损失数以千万。可见，人才流失对银行造成的影响主要表现在直接成本与间接成本损失巨大。人才流失给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手所在企业，对企业的危害是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。331直接成本损失直接成本损失主要包括两部分，一是流出前流失成本，主要是指当初为流失者付出的招聘费、教育培训费及培TJLI者的时间和生产率等费用。二是寻找新的替代者的职位更替成本，除了包括流失成本中的大部分内容外，还有新职位的替代者充分胜任工作前过渡阶段的效率损失。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的28倍以上。一、招聘成本由企业为填补人才流失所空缺的职位所产生的费用即为招聘成本。人才的价值决定招聘的方式，招聘成本的大小与目标人才的价值密切相关。对于普通人才而言，其招聘成本包括宣传费以及招聘人员的补贴等，只需借助一般媒体或招聘会既可以达到预期效果；而对于核心人才，需要的费用很庞大，有时在普通招聘会上是招聘不到的，需专业的猎头公司或招聘代理机构加以辅助。二、选拔成本对应聘人进行鉴别、筛选所产生的费用即为选拔成本。核心人才在选拔时，其候选人可能很少，与普通人才只需经过简单几轮面试的选拔方式不同，其过程是很复杂的。针对很少的这一部分候选人，一般需要外聘专家和内部专业人员组建专家团队对其进行多重测验与面试，其费用可想而知。三、安置成本为安排已录用人员所产生的行政管理费用即为安置成本。一般员工按照劳动法规定签订合同，办理相关手续就完成了员工的引进工作。核心人才有时会有一些附加条件，增加了银行的无形成本。332间接成本损失3321客户群流失带来的损失由于金融产品属于社会性产品，它必须以一定的社会土壤为基础。外资银行虽然在某种程度上具有优势，但却并不代表其在中国市场的产品和服务一定有竞争力。对外资银行来说，至少需要十年时间才能培养出一个熟知中国金融市场和业务的中高级人才。外资银行要想节省这十年的人才培养准备时间，就需要争夺本土金融人才。专业技术人才确保银行的竞争优势，其流失会导致金融开发工作停滞，甚至是关键技术流失；优秀业务人才确保银行的市场优势，与其流失相关联的通常是市场和客户的流失。由于金融业务存在较高的同质性，对银行业来说，根据银行界比较流行的“K”原则，银行八成收益来自于两成的客户，而这些优质客户往往与核心人才有着密不可分的关联。一旦这部分核心人才跳槽到新兴股份制商业银行或外资银行，就很有可能导致这些优质客户率先被分流出去。从银行资源的配置和市场竞争的角度看，其他银行通过提高待遇和工作环境来吸引人才，必然带来银行存款资金的流动、客户的流动和金融结构的流动，这对于银行的稳定发展带来新的挑战。从一定程度上造成银行间的“灰色竞争“。例如，只要几个核心人才例如信贷主管跳槽了，就很有可能带走一大批优质客户。如果成批的核心人才跳槽，甚至会搞垮一家银行。花旗银行的经营格言中有这么一句话“如果你的员工总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作“。可见市场的竞争就是人才的竞争，留不住人才不仅意味着自己竞争力的下降，还意味着增强了对手的能力。可见，如果一个银行重要岗位和关键性人才的流失，对该银行业务发展的影响将是不可估量的。3322企业员工凝聚力下降和士气削减带来的损失任何企业内部都存在着员工与员工之间的相互交流与合作。核心人才流失会给留下来的员工带来一系列的心理反应，如对组织承诺、工作满意度等方面的影响。核心人才流失会对其他在岗人员的工作情绪产生消极影响。在银行中，某些影响力颇大的核心人才流失很可能会造成群体心理震荡，导致其他员工对银行领导层管理能力的不信任，进而导致组织的向心力、凝聚力的减弱，动摇员工对银行未来发展的信心。人才的主动流出还向其他员工提示了其他选择机会的存在。当人们看到流失的人才得到了更好的发展或因流出而得到更多收益的时候，留在原岗位的人才就会产生离职想法，工作积极性受到严重影响，以前从未考虑要寻找新工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作机会，银行的凝聚力势必被削弱。人才是整个工作团队中的核心人物，在团队中有着举足轻重的影响力，在银行人际交流关系网络上占据重要位置，其流失容易在团队成员中掀起一股“离心力“，进而对组织造成无法估量的损失。由于核心人才的存在，才使得该团队更具凝聚力、工作更有效率。当这个人物的离开时，势必会导致该团队的整体绩效下降，更为严重的是会刺激更大范围人员的流出。3323对工作绩效的干扰一般来说，任何员工做出离职决策都包括抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段，都是在对离职的个人成本和收益加以权衡做出的决策。在做出决策的这段时期内他们的工作积极性和主观性明显降低，失去激情，甚至出现消极怠工的倾向。由此低效率给银行造成的损失是不容忽视，这段时期持续的越长，给银行带来的损失也就越大。由于核心人才拥有很强的业务能力和专业素质，他们通常在重要岗位上工作，其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为严重。一般而言，核心人才流失后，其他员工需要来辅助完成流失者造成的后续工作，进而导致自身工作力不从心，通常这种成本的影响会持续到新员工完全胜任其工作为止。3324商誉受损带来的损失高级管理人才熟悉商业银行的各方面情况，是银行的支柱，其流失不仅会削弱本行的管理能力，还会使银行的内部情况以及商业秘密外泄。优秀的人才通常会在银行外部建立庞大的关系网，树立起良好的形象，这样的优秀人才流失，极有可能会造成该银行不容人才的恶劣影响。企业如果有连续的人才流失的情况，人们往往会在不清楚原因的状况下胡乱猜忌，这些都会对企业塑造的良好形象造成损失。第四篇S商业银行G分行防范人才流失的策略41树立“二是二化”新观念S城商行发展，创新是动力，人才是根本。在发展中一定要牢固确立以下几个观念一、树立“人才是发展生产力的第一要素”的观念。随着科技革命浪潮的汹涌澎湃，作为经济发展基本要素的人才已成为最富活力的“第一资源”，成为决定胜负的关键所在。谁占领了人才高地，谁就能占据事业的制高点，就能在国际市场的竞争中立于不败之地，就能在发展的道路上先拔头筹。我们必须高度重视人才资源的培养、开发和使用，把求才、知才、用才、育才作为成功管理者的必备素质。二、树立“人才是活资源”观念。无论是服务还是科研，每一环节都要以“人“为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动“，人才在哪里其他的资源就流向哪里，使生产要素配置始终处于最佳状态。三、树立“人才国际化“观念。培养与使用人才必须与国际惯例接轨，按照参与国际竞争的标准来培养人才，使我们的人才不仅能在国内大展鸿图，而且能在国际上一争高下。四、树立人才竞争的“零距离化“观念。要认识到当今世界人才竞争无国界趋势，增强人才需求的紧迫感，积极应对和参与国际人才的竞争。42健全人力资本激励机制421完善绩效评估体系绩效工资是整体工资体系中相对灵活的部分，它的作用主要是激励员工更好的完成工作业绩，在现有G分行的绩效考核方案中主要倾向是业务指标的高质量完成，考核元素的方面比较单一，这样的考核方式在短期内是很有效果的，S商业银行这几年的快速发展就是很好的见证，但这样的绩效考核方式对于实现S商业银行实现一现代化、国际化好银行的战略愿景，在人力资源的保护方面，在人力资源的正向激励方面是缺少长期性的。因此本文认为S商业银行应增加绩效考核的维度，通过绩效考核维度的增加能够更全面的评估管理人员及普通员工的工作绩效，提高他们对企业的忠诚度，实现员工个人的能力与企业效益共同提升，达到双方共同持续发展的工作效果。同时在评估绩效过程中应加强与员工的沟通，保证工作顺畅，帮助员工成长。一、丰富绩效考核维度绩效考核维度包括工作业绩维度、工作态度维度、能力提升维度。一工作业绩维度1、任务业绩考核员工各项指标完成情况；2、协作业绩考核部门之间的协作精神，保证企业高效完成工作任务，增加内部和谐性；3、管理业绩这项主要考核管理人员对下属的管理及工作指导的业绩。二工作态度维度1、积极性；2、协作性；3、责任心；4、纪律性。一三能力提升维度1、领导能力；2、沟通能力；3、判断和决策能力；4、计划和执行能力；5、学习知识能力。二、在对员工的绩效进行评估的过程中注重与员工的沟通绩效评估体系要达到很好运行的效果，至少有两点必须要通过各种形式的契约事先约定一让员工明确业绩的评价规则是什么；二让员工明确在这种业绩评价规则下，员工能得到什么，按照哪种方式行事是企业所期望的，哪种方式是企业反对的，员工的日常表现还应在哪些方面进行提升。要达到主要的工作效果，加强绩效沟通面谈就是非常有必要的。绩效评估是一个持续沟通与合作的过程，绩效沟通面谈作为绩效评估体系的一个环节，它是绩效持续改进的重要动力。与员工面谈是与员工进行绩效沟通的主要方法，主管与员工之间就绩效结果进行沟通，是为了就员工的绩效考核结果达成双方一致的看法，使员工认识到自己的成就和优点，指出员工有待改进的方面，制定绩效改进计划。员工沟通的内容主要有回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作绩效、工作能力和工作态度等，哪些做得好，哪些尚需改进讨论员工工作现状及存在的问题。同时，在沟通过程中应尽量体现J下面激励与负面提醒相结合原则在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大诈面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。422建立宽带薪酬体系通过第三篇有关薪酬问题的分析，可知G分行现有的工资体系只促进大家追求绩效，而不能成为提高人员素质的动力，因此S行做为总行应改变现有的工资结构，可以采用宽带的工资体系指固定工资部分。宽带工资体系是技能和能力有效运营的重要平台，也是凭借技术序列发放酬金的很好体现，鉴于S分行目前的情况，可以分成七个等级，随着企业的发展可以对现有的序列进行填充和改进，从而适应不同时期发展的需要。二、实行宽带薪酬体系对于减少人员流失的作用一宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提升。在带状薪酬结构的引导下，员工会注重技能的提升，通过技能提升提高自身的工资水平，改变原有将主要精力投放在职务晋升的局面，这样一方面提高了整体业务水平，也减少了员工由于不能参加竞聘或竞聘不成功带来的失落。二宽带薪酬计算方法是员工基本工资员工工资薪点单位薪点值。为了保证薪酬在当地金融机构中具有一定的竞争力，人力资源部每年度要进行市场调查，结合经营情况，对薪点值进行调整，使工资能够具有一定的竞争性，这种体系可操作强，不用动原有结构，只需调整薪点值，这样能够高效的保证我们对市场薪酬的变化作出快速反映，留住一部分由于对薪酬不满意而跳槽的人员。三、调整固定薪酬与绩效工资的比例工资主要由固定工资、绩效工资、福利工资三部分组成，S商业银行的工资组成中，福利工资与同行业相比比较优越，就是固定工资在工资总额中占比较小，与绩效工资的差额较大，因此应依据职层不同适当调整固定工资比例，一般而言，高层浮动工资的比例要高于中层，中层浮动比例要于基层。一方面是因为越往高层，抗风险的能力越强，根据维持生计的工资理论，员工的收入必须保证他们能够维持正常生活水平，而处于高层的员工经过多年工作不但积累了一定的经验，也积累的一定的财富，因此他们的收入基本上会高于基层，因此他们的抗风险能力就比基层强，而基层的抗风险能力较弱，倘若在基层员工浮动工资收入比例过大则会加大基层员工的风险，影响员工的工作情绪，不利于员工积极性的提高；另一方面是因为从高层到基层承担的风险逐渐降低，因而风险收入的比例也应该逐渐的减少，因此在设定工资比例时必须根据职层划分，制定恰当的比例。从职类方面看，管理类与市场类的浮动工资的比例要高于技术类与作业类，因为管理类与市场类员工特别是高层管理者与市场类员工与风险的相关性较大，他们的决策能力与市场开拓能力与企业的风险直接相关，只有加大浮动的比例才能更好激发他们的主观能动性，为企业回避一定的风险。而技术类与作业类员工更多的是规范性的操作与实务性工作，主要是根据员工的经验，相对来讲风险较低因而浮动比例也该较低。423加大培训力度，满足员工的求知要求青年员工尤其是高学历的青年员工求知欲很强，他们喜欢新鲜有挑战性的工作，这部分人员基本处于普通员工岗或环节于部岗位，可塑性很强。按照S商业银行的战略愿景，结合历年的工作要求，对人才梯队建设的工作要求日渐加强，因此培训也要采取分层次的方式进行，在满足人员求知要求的同时，达到促进企业整体人员素质提高的目的。4231培训内容培训内容应该系统化，采取差异化培训的方式进行，通过培训培养出符合企业发展的各类人才，为了取得效果要采取分层次，既要兼顾长期目标又要兼顾短期利益，设定培训内容一、高层管理人员培训首先必须保证其具备领导决策者的素质，使其具备决策能力，科学地决策重大改革方案及措施。保证决策层培训与开发目标的实现，培训内容侧重宏观管理与经济形式分析。二、中层管理人员是使决策得到落实和执行，培训内容侧重具体业务的研发、拓展及组织管理。三、普通员工主要工作在一线，直接面对客户，他们的一言一行都代表着G行的形象，由于银行业务变化比较快，不断出现的新业务要求这部分员工必须要不断的学习，因此培养的主要方向是将他们培养成一专多能的全面手。另一方面，一个很关键的培训内容就是对于普通员工进行理念教育培训，尤其对于在一线工作的员工，更应注重仪态仪表、办理业务的统一性和规范性方面的培训，要大力提倡微笑服务，但这应该具备两个基本条件，一是要员工具有良好的服务意识和敬业精神，二是要员工在工作时心情愉快。由于这部分人当中的高学历青年人员流失呈上升趋势，所以培训内容中要侧重企业文化的熏陶。企业文化讲解的内容要涉及一、S行发展史；二、G分行现有的同业优势；三、G分行未来的发展前景；四、G分行在属地及区外的知名度；五、G分行的以人为本的管理思想；六、G分行的福利待遇；七、主人翁责任感的树立。4232培训方式一、对于高层管理人员的培训有多种途径。高层培训可以采取指定高等学校定点、定向培训的方式进行，还可以参加不同系统金融机构组织的高级管理人员培训。二、对于中层管理人员，采取聘请高校讲师进行专门授课，进行专业知识培训及实战练习的方式进行，主要采取理论与实际相结合侧重案例教学的方式进行。三、普通员工的培训首先侧重基本技能培训，鉴于G分行50个营业网点，培训可以采取分散和集中两种方式进行，每个网点都是一个培训基地，进行分散业务培训，鉴于S分行实行条线式管理，可以以条线为单位进行集中培训。其次，培训以案例讲解为主，由于一线人员更侧重实际操作，所以应注重实际应用，这样一方面受训者能够快速接受，另一方面也使培训不枯燥。同时，推行岗位轮换制度，岗位轮换一方面可以规避风险，另一方面可以满足青年员工的求知欲，减少岗位疲倦的现象。另外，拓宽普通员工的职业路径，还可以在普通员工中实行见习负责人制度。这主要针对一些比较有潜质的员工，将来可以作为后备干部来培养，通过有意识的岗位轮换来增加他们的工作经验和阅历，同时也有意识地让他们承担一定的管理责任，逐步学习转换角色，通过一段时间的观察，找到其特长，然后加以重点培养，这样做一方面使得员工的职业生涯规划得到了有效的落实，同时也为行里储备了人才，可以说是一举两得。43建立人才流失预警系统431建立员工忠诚度危机的预警机制很多忠诚度危机源于招聘不当，招聘是培养员工忠诚度的第一步，也是预防忠诚危机的第一步，因此要组织招聘活动，改革招聘方式方法。一、以招聘人员的素质为基础，做好招聘工作的追踪调查和分析研究。个人的潜质不同，其忠诚的倾向性也不同，人力资源管理部门应使用详尽的求职登记表并长期保存，把员工实际工作中忠诚性的表现与应聘登记表中的有关信息联系起来，进行追踪调查。要对忠诚性与登记表中的有关信息做相关分析，把握与忠诚相关的各类可能因素，并把这些研究成果应用到以后的招聘工作中，从而有针对性地筛选应聘人员。二、开诚布公招聘。在向应聘人员介绍银行时做到客观准确，降低应聘人员的不准确界定和对拟聘岗位认识上的盲目性。对应聘者的“不诚”会使应聘者过高估计银行能够为他们达成的期望，与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距会导致员工对银行缺乏热情，并有可能导致员工离职。三、科学考核。招聘新员工时应对应聘人员进行三个方面的测试知识和技能测试，主要考查应聘者有无工作能力和素质；动机和态度测试，即确定应聘者有无真正的意愿，特别是长期工作的意愿；工作偏好测试，即应聘者今后能否与组织契合。在这三个条件中最难评估的第三个方面即契合问题，也是在招聘工作中容易忽略的问题，应着重评估应聘者对银行的经营理念、企业精神和企业价值观等的接受与契合程度，评估其与他人合作的态度，并让新加盟者清楚自己在组织中的定位，明确进入组织后的发展方向等。432建立和谐劳动法律关系一定的人员流动是经济和社会发展必需的，但过度频繁的流动，无论对个人还是对企业都是一种资源浪费。用工以前，必须与职工签订劳动合同，对于涉及商业秘密都必须与职工签订保密合同和竞业禁止合同。有效限制和避免重要岗位职工随意跳槽和有意投奔竞争对手的现象，最大限度地保护自身的商业秘密。否则权利人可以寻求民法、知识产权法、劳动法等法律途径来保护其合法权益。依据合同请求法院追究侵权责任，减少和遏制由于职工跳槽带给企业的损失。严格竞业禁止。在高级职员、科技人员在其任职期间不得兼职于竞争对手或兼营竞争性业务，在其离职后的一定时间内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。这一竞业禁止的条款，对于在当前市场经济竞争越演越烈，职工频繁跳槽的客观背景下，显得尤为重要，银行业协会、人民银行、金融监管协会等管理机构和部门，都必须严格执行竞业禁止规定，共同抵制这一不正当竞争现象的持续和蔓延，树立竞业禁止确实是权利人采取的一种对其商业秘密予以保护的有效措施的理念。确保有序竞争，建立健全和谐稳定金融生态环境。44设计员工职业生涯规划方案职业生涯规划与发展应该是把企业价值和员工价值有机融合，使两者在员工个人的发展目标与企业的战略目标一致的情况下，共同得到发展。所以员工职业生涯规划与发展应该是组织和个人之间持续的匹配过程。员工职业生涯规划使员工在企业内部看到个人事业发展的前景，可预期的职业生涯，激发员工的奉献精神。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会的承认。在S行所面临的激烈竞争中，利用薪酬、福利来吸引、留住人才无疑是一种重要的激励手段。但单纯的依靠这种手段来争夺人才，如果没有足够的经济实力作基础，就可能使自己陷于不利的劣势地位。事实上，人不是经济动物，希望有所作为，尤其是年轻人，事业可能是决定其去留和积极性的关键因素。所以S