某支行网点考核办法

某支行转型网点绩效考核办法（讨论稿）为提高转型网点的营销水平和综合竞争力，最大限度调动各岗位员工的工作积极性，体现按劳取酬、多劳多得，实现“全员识别、重点营销”的协作营销格局，结合某支行营业网点综合绩效考核办法，特制定本办法。一、指导原则客观、公正评价网点负责人、会计主管、大堂经理、个人客户经理、后台人员、柜员的工作业绩，调动其工作积极性。落实“功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的网点转型核心理念。二、绩效考核（一）考核对象个人客户经理、开放式柜台柜员、封闭式柜台柜员、后台人员（包括网点主任、会计主管、大堂经理、滞后复核等）。（二）考核内容转型网点绩效工资考核分为两部分，绩效工资和产品计价工资。考核资金来源为每季度绩效工资和兑现的产品计价。网点人员的岗位职责及工作目标实行百分制，各岗位工作目标及得分标准参照下表岗位考核指标分值备注小计100分1、业务量20分保底业务量180笔，180笔230笔之间，每增加1笔加01分，230笔以上，每增加1笔加02分上不封顶。达不到保底业务量，减少一笔扣02分，扣完为止。2、服务质量20分有效投诉一次扣20分，按执行3、业务处理的准确性20分由会计主管根据各级检查及运营平台处理，业务差错一次扣5分4、客户识别推荐量20分普通柜每天不少于2户（20万元以上），VIP柜5户（30万元以上）。封闭式柜台柜员5、任务指标完成情况20分网点分配的存款、基金销售量、基金定投户数、保险、三方存管、贷记卡等任务。按完成任务比例加减分。小计100分1、服务质量40分有效投诉一次扣40分2、客户的转推介、跟进营销30分每月成功营销潜力客户50户。开放式柜台柜员3、任务指标完成情况30分网点分配的存款、基金销售量、基金定投户数、保险、三方存管、贷记卡等任务，按完成任务比例加减分。小计100分1、PCRM系统维护情况10分及时准确地录入、补充或更新客户信息资料并完善相关登记簿，每天不少于2户。2、客户的跟进营销25分每月成功营销潜力客户100户。3、贵宾客户的等级提升管理25分每月金卡客户不少于20户，白金卡客户不少于5户。个人客户经理4、个人客户经理任务完成情况40分网点分配的存款、基金销售量、基金定投户数、保险、三方存管、贷记卡等任务。按完成任务比例加减分。小计100分1、大堂经理在岗率20分发现一次离岗10分钟以上，扣20分。2、现场管理30分对网点的营业环境、服务设施及设备、大堂凭证、投诉事件、三方人员及网点的文明服务进行管理，参照86项，一次一项不达标扣02分。3、客户识别推荐量20分每天不少于5户（20万元以上）3、自助机具分流率10分本期ATM台日均交易量高于上期得满分，如低于上期，每笔扣01分，扣完为止。大堂经理4、任务目标计划完成20分网点分配的存款、基金销售量、基金定投户数、保险、三方存管、贷记卡等任务。按完成任务比例加减分。小计100分1、重空、现金整点及库存限额40分2、维护自助机具40分缺纸、缺钞、故障一次15分钟以上（特殊情况除外），扣20分。后台人员3、任务目标计划完成20分网点分配的存款、基金销售量、基金定投户数、保险、三方存管、贷记卡等任务。按完成任务比例加减分。小计100分1、会计质量管理50分由计财部进行考核2、柜员管理与培训20分现场的业务指导与培训会计主管3、任务目标计划完成30分存款、基金销售量、基金定投户数、保险、三方存管、贷记卡等任务，按完成任务比例加减分。小计100分1、网点日常管理40分包括现场管理、营销管理、客户管理、绩效管理、网点精神建设、资源管理及内部运营管理。2、网点服务质量20分凡网点有效投诉，一次扣20分网点负责人3、任务目标计划完成40分存款、基金销售量、基金定投户数、保险、三方存管、贷记卡等任务，按完成任务比例加减分。1、各岗位绩效考核的得分作为网点员工绩效工资和产品计价工资发放的主要依据。绩效考核按月考核，按季兑现；产品计价考核按月考核、按月兑现。2、网点主任每月制定各岗位的营销目标，尤其是对于目标执行较差的员工，重点关注，督促完成营销目标；在网点内部根据岗位营销目标的完成情况，实行VIP柜员的动态轮岗，优先考虑超额完成营销目标的柜员。3、开放式柜员保底业务量工资400元，上不封顶。4、产品计价工资普通柜员和后台的分成比例为82，VIP柜员、个人客户经理、网点主任和后台的分成比例为73。5、营销人员剔除兑现给后台的20（或30）以后，剩余的产品计价工资分配标准如下（1）柜员柜台营销柜员独立实现柜台营销的产品，该产品计价100兑现至柜员；协作营销柜员识别转介后实现营销的产品，该产品计价的50兑现至柜员。30兑现给营销人员；20兑现给经办柜员。（2）个人客户经理协作营销由柜员或大堂经理识别转介后实现营销的产品，该产品计价50兑现给柜员或大堂经理；30兑现至营销人员，20兑现给该笔业务经办柜员；拓展营销个人客户经理对白金卡及以上客户进行扩展与维护过程中独立实现营销的产品，该产品计价60兑现至个人客户经理，40兑现给该笔业务经办柜员。（3）后台人员后台柜员的计价工资部分按网点全部计价产品的20兑现。后台人员独立营销的产品按80分配计价，不在参与该笔产品的后台分配。三、绩效考评领导小组网点成立以网点主任为组长、会计主管为副组长的业绩考评领导小组，考评小组成员由网点前、后台员工代表组成，统一考核兑现。考评小组必须加强绩效考核的监督和检查。每月各考评成员按时上报相关考核情况，支行个人金融部负责抽查和审核，再公示，最后交主管行长审批，按时发放。四、其他网点负责人要指定专人每日填写中国某银行支行网点柜员日业绩统计表，详细记录网点当日营销情况，为产品计价考核建立数据依据，产品计价绩效工资按月及时兑现。本考核办法每季进行一次修订。绩效考核补充说明1、对业务量考核中采用非“通常业务处理方式”办理业务的，一经发现，要严肃查处。每日虚办、虚报业务量和产品计价超3的，处50元罚款；再次发生的，或手段恶劣、情节严重的，处以200元以上罚款，并视情节轻重对弄虚作假者予以通报批评、经济处罚。“通常业务处理方式”是指柜员在办理业务过程中，根据办理业务的权限及具体业务种类所采取的最简捷、规范的处理。对应做并笔处理和联动交易的业务进行分拆处理、将转帐业务办成现金业务、将个人、单位存款分拆入帐、频繁倒存等所有虚增业务量的现象均视为非通常业务处理方式。前台人员连续三个月且半数以上考核指标倒数第一或综合考评倒数第一且低于80分的员工、对后台人员连续三个月得分倒数第一且低于80分的员工，进行通报批评；对连续六个月发生上述情况的员工，进行诫免谈话；对连续九个月发生上述情况的，或发生