日本企业品质管理干部工作改善计划书

日本企业品质管理干部工作改善计划书篇一日本企业品质管理日本企業品質管理品質管理、顧客提供商品品質向上、企業一連活動体系。品質管理、広義狭義品質管理。広義品質管理、品質管理指、品質知、JIS品質要求事項満焦点合品質一部定義。狭義品質管理、品質管理指、JIS品質保証行為一部、部品決要求満、前確認行為定義。生産現場品質管理言、一般狭義品質管理指多。品質管理第二次世界大戦後構築、不良品目指品質管理活動、1960年代頃世界製造業現場広普及。製造業品質言場合、設計品質適合品質二、設計品質設計者目標狙品質、適合品質実際品質。生産現場扱適合品質。適合品質高、偏小少重要。日本消費者、品質良当前感、生産現場要求応品質管理重要。日本製造業中、品質至上原点、企業理念掲企業多数。日本QC活動相、改善密接関。製造部門、部門管理部門全社的QC活動広活動、TQC呼。TQC発展TQM。1990年代広普及、製造業復活大貢献。日本企業QC七道具。QC七道具管理行、現象数値的定量的分析技法。可視化、誰問題点説明容易狙。QC七道具、管理図、図、特性要因図、層別、散布図。目見、全体状況早正知作成。傾向判断、集合対平均値分布読取。管理図工程管理行、確認要点事項予抜粋。図工程改善用。工程発生問題原因別損失金額別分類、件数大順並棒累計曲線図表。特性要因図問題抽出用。問題対関連原因洗出行、問題発生原因考事項矢印結図示。散布図2対横軸縦軸図。散布図2変量相互関係可視化有効手法。層別同質分分析。日本企業品質管理非常重視、前述QC七道具生産応用、製品品質向上求。製品生産数値的定量的分析、製品品質厳管理、日本企業世界進出。篇二日本全面质量管理日本企业的质量管理，经历了19461954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），19551970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。目前，日本大多数企业实行全面质量管理。日本的全面质量管理有以下鲜明的特点把质量管理提到了经营思想革命的高度。日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。倡导企业中所有部门的积极参与。它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括戴明、朱兰、克劳斯比等人。职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。当年的TQM理念，简单地说，大致包括对人、系统、顾客、领导等方面的想法1管理从专注于以事为中心的重效率，转变为专注于以人为中心重质量的方式。2充分了解质量是人造出来的，员工是组织中最有价值资本财的道理。3系统不良是造成问题的主因，因此，要透过跨部门团队合作，解决现有的系统问题。4明白企业存在的理由是服务顾客，利润来忠实的顾客，因此，必须以顾客满意做为经营理念，致力于经营顾客的心。5时时谋求质量改进以维持忠实顾客，吸引新顾客来维持竞争优势。6领导者应为组织建立一致的目的与方向，创造与维持内部环境，使其中成员能完全投入达成组织目标的活动中，并展示其对达成组织目的的承诺。TQM内涵此内涵系以戴明理念以人为本的管理思想为基础，由领导者负起持续改进责任以达到顾客满意的目标。它可用3T2C1IK所显示的七原则来表达1顾客满意（CUSTOMERSATISFACTION）此处指的是广义的顾客，包括员工、供应者、社会等利害相关者。知道他们到底想要什么做好每一关键过程，让他们喜出望外，出现所谓的”魅力质量”。2持续改进（CONTINUOUSIMPROVEMENT）顾客的期望和需要是会不断提升的，因此要持续改进全组织内每一系统，每一关键过程，来提升质量以期超越顾客期望。甚至扩大范围到组织风险与营运持续管理（BUSINESSCONTINUEMANAGEMENT）的持续改进。3高阶管理领导（TOPMANAGEMENTLEAD）展现创造力特质，明确定义，建立TQM文化的环境，运用愿景与价值观领导，制订赢的策略，激励有贡献者，教导能力不足者，并以身作则，成为伦理行为表率。许多研究发现最优秀的公司，都能够坚守自己的价值观与标准。成功的关键不在公司制度，而在每一个领导者性格与做事方法。、克劳斯比质量是谨慎建立的文化环境之成果。4全员参与（TOTALINVOLVEMENT）激励全组织内所有的部门人员共同参与，彻底执行持续改进活动，把工作做得更好，以产生成就感。5团队合作（TEAMWORK）系指利用小团队、小编组式的型态，团结与合作、彼此归属、相互支持，从事改进活动，朝组织目标迈进。团队合作的概念甚至可以延伸到供应链上的伙伴关系者。6运用工具/技术及信息科技（INFORMATIONTECHNIQUES）善用品管工具/技术及信息，掌握事实，从事理性决策与沟通。7实施知识管理（KNOWLEDGEMANAGEMENT）教导员工创新的知识，期望人人皆成为知识工作者，分享知识、经验与教训，以成为学习型组织为目标。为什么强调尊重人性因为工作是人做出来的，质量是由人创造出来的。诚如管理大师彼得杜拉克所说正因为管理的对象，是一个为着共同目标而工作的人的集体，所以它永远以人性为课题，。为了作好管理/领导”人”的工作，管理者要了解”人心”知道人心不同，各如其面，知道”人”有个别的情感、个性、需要、能力等的差异，面对”人”的问题时，要尽量做到彼此尊重、异中求同、相互理解和包容，愉悦相待。尊重人性是一种“以人为本”的管理思维的展现，要认真看待人性基本需要，包括1生理与安全需要员工薪资要能足以应付生活所需，在工作场所工作时，要能获得安全的保障。2归属感的需要归属感是每个员工都想拥有的感觉，如果领导者能为员工创造一个彼此归属的环境，或在设订组织的愿景、目标、策略时，能让员工参与，他们就会产生一种我们是一家人的归属感。就会兴起与组织荣辱相共的一种情怀，责无旁贷地为组织效力。3被尊重的需要被尊重也是一种最基本的需要。每个人都希望感觉自己很出色，每个人都希望受到肯定，因此，如何善用激励和表扬手段，应是组织领导者们重点工作之一。基于人性基本需要考虑的人性化管理，不仅是一种管理策略和技巧，也是人与人之间的情感交流之所需。因此要真诚而宽容地对待员工，透过关怀产生理解与信赖，从而建立成功的信心。组织员工的做事习惯与态度，是组织/公司文化的缩影。良好的组织文化，必定孕育自以人为本的人性化管理组织。企业文化获利报告书作者专业服务管理的权威戴维麦斯特，从研究企业文化（员工态度）和财务绩效的关系中发现，财务表现最佳的公司都注重A质量与客户关系B员工训练与发展C上司指导D参与E热忱与尊重F秉持高标准G长期导向H赋权I公平的酬劳制度J员工满意度。TQM可促成组织文化之转变哈佛商学院曾对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论1企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用。2企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素。国际企业管理大师柯林斯（JIMCOLLINS）在从到（GOODTOGREAT）一书中指出曾经风光一时的卓越企业之所以没落，并非追不上科技的变迁，科技本身从来就不是企业兴衰的主因，企业文化才是主因。TQM全面质量管理全面质量管理的基本工作方法（程序）它指P，D，C，A循环。把质量管理全过程划分为P（计划PLAN）、D实施DO、C（检查CHECK）、A（总结处理ACTION）4个阶段8个步骤。第一为P（计划）阶段，其中又分为4个步骤（1）分析出状，找出存在的主要质量问题。（2）分析产生质量问题的各种影响因素。（3）找出影响质量的主要因素。（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出质量目标。第二为D（实施）阶段，也即是步骤。（5）按照既定计划目标加以执行。第三为C（检查）阶段，也即是步骤。（6）检查实际执行的结果，看是否达到计划的预期效果。第四为A（总结处理）阶段，其中又分两个步骤，一是根据检查结果加以总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误。二是把这一轮P，D，C，A循环尚未解决的遗留的问题，纳入下一轮P，D，C，A循环中支解决。其特点是4个阶段的工作完整统一，缺一不可；大环套小环，小环促大环，阶梯式上升，循环前进。PDCA是质量管理最突出最实用的一种质量管理方法石川謦的观点1、质量第一；2、面向消费者；3、下道工序是顾客；4、用数据、事实说话；5、尊重人的经营；6、机能管理。近一、二十年来全面品质管理TOTALQUALITYMANAGEMENT；TQM这名词已经是许多管理人员耳熟能详的名词。多数公司也都在过去几年纷纷导入TQM以追求持续不地改进，然而据许多的资料显示，依据TERRANCEROZAN,ERNSTYUNG的一位股东于经济学人ECONOMIST1992出版的一份杂志上指出；很多其他国家公司在导入TQM，发现效果并不理想，因为日本的终生雇佣制和其他国家有很大不同，所以经过意识形态的转变，在其他国家最终形成了人性化标准化品质化兼具的管理，最著名的就是我们不能保证雇佣你一生，但是尽量保证你一生被雇佣。1真正的客户导向，提供安全放心的高质量产品和服务；2跨部门的研发、供应链合作，与供应商的高效协作；3用PDCA循环进行持续改善，进行基于数据测量和事实的分析改进，消除浪费，降低成本；篇三日本企业的改善观念日本企业的改善观念一、前言最近几年，因日本泡沫经济现象，使日式管理与美式管理的优劣又成为一项话题，许多人绕着日本的终身雇用及年功序列制薪资的主题，谈论着日本式管理似乎有逐渐势微的倾向。尤其前一阵子，更有报纸报导，有些日本企业甚至前往美国公司取经，吸收美国企业的管理经验，以振兴日本企业，一时间，好象美式管理又恢复了以往的雄风，一些学美式管理的人，好象有一种又可以抬头挺胸的感觉。其实，这些报导只是一些现象罢了，企业的管理并不是简单的分美式或日式，因为这样分，好象只要是美国企业就一定是采用美式管理，日本企业就一定使用日式管理，这种二分法的想法，实在是太单纯了。另外，前面提到，有许多人更以为日式管理的基础好象是在终身雇用及年功序列薪资，因此认为，目前日本正逐渐打破终身雇用及采用能力主义叙薪，这不正是日本式管理的逐渐势微吗其实，不论是美式管理或是日式管理，皆有其一定的价值及适用的时机，并没有熟优熟劣的分别，只是运用得是否恰当而已。因此，笔者认为日人今井正明所提出的改善观念，可作为对日式管理更深入了解的另一个思考的空间。另外，藉此说明，为什么日本企业能在世界经济舞台表现的如此杰出，而此一改善的观念，也是最被人忽略的部份。也可以说，许多引进日本管理手法而失败的台湾企业，譬如品管圈、提案改善、全面品管或是零缺点等等，都是未能了解改善观念所造成的。二、改善的观念（中国搜集网）长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观念，来解释日本与西方管理人员处事的差别所在，并从此观念了解为什么许多日本企业能在全球市场中取得优势，甚至也可以解释为什么大多数新式观念、制度与科技，皆源自西方，但却由日本发扬光大。最后终于从东西方传统价值观中，得出西方惯于突发改变，而日本却是习惯逐渐改变的态度，而得出主要的差别在于改善观念。日本山田教授，在1950年代曾访问美国企业，探索美国生产力的奥秘，在25年后，重回当年访问的洛基河钢铁厂时，竟然发现该工厂25年都没有改变。山田教授表示，这在日本根本不可能发生，因为改善观念在日本是非常普遍的观念，正是这一观念，使得日本企业根本不可能长时间停滞不变。根据今井正明的观察，西方管理人员几乎没有改善的观念。因此可以说，正是改善观念的缺乏，造成西方企业的工厂能长期不作任何改变的主要原因。改善的观念其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，因此可以说一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地改善而获得进步。因此，今井正明认为，这些年来，许多的学者，不断地探讨造成战后日本经济奇迹的原因，这些学者提出相当多的解释，包括生产力运动、全面品管、品管圈活动、提案制度、自动化、终身雇用制、年功序列薪资、工会等等，但真正的精髓却是改善观念的基本哲学。在改善观念的基本哲学下，才发展出前述的那些日本式管理模式，如图一所示。而日本企业的全面品管制度的主要贡献是，让员工培养过程导向的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使改善观念深植每位员工的心，让企业持续进步。三、改善与管理一般说来，企业的管理活动有主要两项，即维护与改良。而改良又可分为改善与创新两种。维护指的是维持现有技术、管理与作业标准的活动；而改良指的是改进现有标准的活动。今井正明认为，管理人员主要是确保公司全体人员能够遵守标准作业程序的规定，因此管理人员须事先建立公司的政策、规章及作业程序，以利全体员工有遵循的依据。（中国搜集网）而管理人员的责任就是确保公司的员工按照公司的规定作业，如果员工未能依照规定，则施以惩罚，若是能力问题，则提供教育训练或是改变标准。另一个管理人员的工作是改良，所谓改良就是改进现有的作业标准。也就是说，日本企业管理人员的工作是作业标准的维护与改良。越是高层的管理人员，越重视作业标准的改良。而一位基层员工的工作，则是以维护现有作业标准为主，不过，当基层员工以熟练其工作之后，他就可以透过个人的建议或品管圈的活动，对公司作业标准的改良有所贡献。另外，作业标准的改良，也意味着标准的提高。标准提高之后，管理人员也就必须设法维护这些标准能被持续执行。从这里看出，维护与改良对日本企业的管理人员，可以说是一体两面的事。关于西方企业管理人员对改善观念的欠缺，在这里笔者提供一个例子，有一本名为奇异传奇的书，描述美国奇异公司总裁威尔许如何改革奇异公司，使得奇异公司的获利水准，在美国名列前茅的故事。书中曾描述该公司为了解日本企业是如何成为高竞争力的企业，因而成立一个项目小组，在前往日本考察后，其中一个结论是，日本透过改善活动，提高了生产力及产品品质，因此奇异公司决定推行提案制度。例如，有一位现场工作人员，因某一个螺丝因品质及设计不良，时常刮伤自己及产品，透过提案改善制度，提出自己的建议，最后解决了这个恼人的螺丝问题解决，除此之外，该员工也因为参与改善而提高了成就感。从这个例子可知，西方企业传统上，并不认为现场工作人员需要参与改善活动，现场工作人员只需要按照标准的工作程序作业即可。从日本企业的工作观念中，可以看出不论是中高阶主管、基层管理人员或是作业人员，都负有改善责任，只是比例不同而已。而传统观念中，对创新维护的观念。并没有日本改善的观念。西方企业在改进IMPROVEMENT或是创新，一向习惯由工程师扮演着创新的角色，而改进IMPROVEMENT的概念也与日本的改善KAIZEN有所不同，因为改善指的是作业过程中自发的小改良，而创新则是在技术或设备方面投入大量金钱之后，得到的成果。因此改善与创新是有所不同的，故今井正明才会说西方企业没有改善的观念。不过对高科技公司而言，创新在管理工作中所占的比重较高。因为这类高成长却也是高风险的产业，所靠的就是技术的竞争优势，一旦技术失去优势，整个公司也可能消失不见。这里要再一次强调，并不是所的观念都适合公司的所有的部门。研发部门可能创新的工作概念比较重要，但制造部门的改善观念，应受到重视，不同的单位如何权衡，就看部门主管对改善与创新的认知了。这也说明了为什么西方企业大多擅长高科技研发，而日本则擅长于制造了。近年来，西方与日本优秀的企业已相互模仿对方的优点，因此从这些优秀的企业中，已看不到纯粹传统西式或日式的管理，这正可印证前面所提的，并没有是美式管理较好，或日式管理较好的问题，端看应用的场合而定。关于这一点，再另外撰文探讨。四、提案制度前面提到日本企业的全面品管制度的主要贡献是，让员工培养过程导向的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使改善观念深植每位员工的心，让企业持续进步。而提案制度则是落实全体员工参与改善活动的一项制度，变成日本企业的管理活动中，不可或缺的一个项目。有些公司甚至以基层员工的提案数量，作为衡量中低曾管理干部的绩效指针之一，并要求干部须协助作业人员提出更多的建议案。（中国搜集网）在台湾导入提案制度的企业，有些公司也一样规定每一部门每月须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公司的竞争力。但是因为有些中高阶主管，并不是真正理解日本企业改善的观念，甚至不具备改善观念，单纯只是将提案制度看成一项制度去推行，最后不是各部门应付了事，就是草草收场，这样的结果到处可见，其原因正是今井正明所说的，企业中从上到下，并未具备改善的观念，也未变成工作与生活中的基本哲学，这种情况下导入提案制度，当然看到的只是以为一项制度而已，由于这样的肤浅认知，最后失败也就不足为奇了。日本企业有一重要特色，那就是提案数量非常多，高阶主管也非常重视提案成果的发表会，并拨出时间亲自参与，使员工感受这种从上到下对改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案，其中团体提案包括小组织活动即品管圈、成本降低小组、自动化小组等等，都是团体提案活动的范围。员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改，不过因为标准是员工自行想出来的，因此员工也乐于遵守。最后企业经由此种全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力也相对获得提升。日本企业这种由改善精神所引申出来的竞争力，最初并不为西方企业的管理人员所认同，直到1980年代以后，因日本企业在世界各国攻城掠地，才引起西方学者想一窥日式管理的奥秘。五、过程导向与结果导向的管理有关西方企业与日本企业管理的方式，最常被探讨的另一项话题是日式的过程导向与西式的结果导向，所延伸出来管理理念的差异。西方是一个极端重视结果的社会，也就是说几乎是以成败论英雄的方式在评论一个人的价值。而日本社会则较偏向过程，这并不是说日本企业不重视结果，但是更注意过程中员工所参与的程度、态度、付出的心力及是否在这过程中有所成长。基本上，西方管理因民族性的关系，对于英雄普遍怀有极度的崇拜心理，从美国电影中超人、洛基或是蓝波的角色，大概可以看出美国人对英雄崇拜的心理根深蒂固，其反应在企业经营上，也是同样的心理。当企业经营不善时，最普遍的作法就是，从外面聘请一位强人，企图将企业救起来，成功之后，该名主管也就成为员工中的英雄、明星；这种情形，在西方企业屡见不鲜。这是标准的结果导向管理模式，反应在一般管理上也是一样，只问结果不问过程成为一般管理人员基本信念。问题是结果有长期与短期之分，短期的效益并不见得可以累积长期效益，但结果导向的管理，往往只能偏重短期效益，使企业的发展面临长期发展的困难。另一个最常见的模式就是并购，并不是说日本企业不并购其它公司，但从并购的比例，美国企业则是以并购为主要手法，作为创造结果的主要方法。前面提到奇异公司总裁威尔许，就将奇异旗下的各事业像买卖卡片一样的卖来卖去，因为他要追求企业的利润；这正是结果导向的标准的思维模式。相较之下，日本企业就比较重视过程，而改善观念正是一种过程导向的思考方式，透过以人为导向的活动，强调员工的参与及努力，塑造出企业整体员工不断地在工作岗位上追求进步的理念，成为生活中的信条。因此，日本与美国企业比较起来，日本重视群体和谐，较少有英雄的出现，亦即追求平均打击率的提高，远胜于崇拜全垒打王。（中国搜集网）有一个松下公司的改善活动，可以说明日本企业是较重视过程导向的管理。松下公司的某一工厂，其员工餐厅服务小姐所成立的品管圈，有一次选定的主题是员工喝茶的行为研究。因每个员工喝茶的习惯不同，因此茶的需求也有所不同，根据该组的观察，员工普遍有坐在同一位置的习惯，因此提议将每一桌的茶水使用情形加以记录，根据得出结果，提供每一桌的茶水，结果茶叶的使用量，减为以往的一半。该小组最后因对改善活动投入的程度，获得松下公司年度的社长金质奖。从这里可以看出，日本企业对过程的重视，这件案子要是发生西方企业或是台湾，从结果导向的思考方式，管理人员可能以该提案所创造的利益非常微薄，而给予较低的评价。同样一件事情，因不同的思维模式，就会出现这么大的差异。台湾企业的管理，基本上并没有纯粹的西方管理或日式管理。由于受西方管理教育的人较多，学校的老师及教授，也大多留学欧美，因此学生的观念自然倾向重视结果导向。另一方面，早期台湾企业的创办人，大多受日式教育，因此受日本思维模式的深刻影响，对待员工也不像西方企业动辄以裁员方式处理不景气，较重视团体的和谐。这两种不同的哲学，促成台湾今日这种混合管理模式的景象。七、结语由于日本企业在世界经济舞台扮演着重要的角色，因此欧美企业在一探日式管理的精神之后，逐渐调整经营管理手法，尤其是丰田式管理更是成了举世闻名的管理方法。但是，其背后的真正精神却不见得是，篇四美国及日本企业的产品品质管理特色介绍美国及日本企业的产品品质管理特色介绍作者华熠来源中国总裁培训网发布时间2009年2月24日一、美国强调程序化、规范化随着现代工业的起步、振兴与发展，“师傅带徒弟”时代的终结，诞生了现代生产与质量管理体系。以美国为例，美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波里奇奖的定点超越。20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国及大量占据了美国产品市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。1987年，美国颁发马克姆波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业一是制造业，二是服务业依据销售额判定，三是小型企业雇员小于500人。评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。马克姆波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。自颁发马克姆波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。二、日本强调自主、主动20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么日本企业质量管理的成功，得益于美国着名质量管理专家爱德华戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多12名日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。戴明的质量管理思想集中体现在PDCAPPLAN，计划DDO，执行CCHECK，检查AACT，处理循环上1、计划阶段看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广如果改进效果不好，则进行下一个循环。PDCA循环的特点是大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。日本独创和发展了QCC品管圈活动，QCC品管圈活动在日本获得了巨大成功，日本能从二战后的废墟上迅速崛起，屡创经济奇迹，很大程度上得益于他们独创的品管圈QCC活动。QCC的有效推动，使全体员工都参与管理、改善之中，一方面激发了员工的工作热情，增强了企业凝聚力，创造了积极向上的企业文化另一方面也为企业培养了大量人才，为企业的稳定发展打下了坚实的基础，极大地提升了企业竞争力。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。着名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。三、美日质量管理特色比较戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。马克姆波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果这源于东、西方不同的文化背景日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。四、美日质量管理启示20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题通过别人监督。马克姆波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力通过他人批评，而马克姆波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”美国企业，通过马克姆波里奇的定点超越实现宁“他人批评”。通过”批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量信誉。篇五日本全面质量管理日本企业的质量管理，经历了19461954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），19551970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。目前，日本大多数企业实行全面质量管理。日本的全面质量管理有以下鲜明的特点把质量管理提到了经营思想革命的高度。日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。倡导企业中所有部门的积极参与。它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括戴明、朱兰、克劳斯比等人。职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。当年的TQM理念，简单地说，大致包括对人、系统、顾客、领导等方面的想法1管理从专注于以事为中心的重效率，转变为专注于以人为中心重质量的方式。2充分了解质量是人造出来的，员工是组织中最有价值资本财的道理。3系统不良是造成问题的主因，因此，要透过跨部门团队合作，解决现有的系统问题。4明白企业存在的理由是服务顾客，利润来忠实的顾客，因此，必须以顾客满意做为经营理念，致力于经营顾客的心。5时时谋求质量改进以维持忠实顾客，吸引新顾客来维持竞争优势。6领导者应为组织建立一致的目的与方向，创造与维持内部环境，使其中成员能完全投入达成组织目标的活动中，并展示其对达成组织目的的承诺。TQM内涵此内涵系以戴明理念以人为本的管理思想为基础，由领导者负起持续改进责任以达到顾客满意的目标。它可用3T2C1IK所显示的七原则来表达1顾客满意（CUSTOMERSATISFACTION）此处指的是广义的顾客，包括员工、供应者、社会等利害相关者。知道他们到底想要什么做好每一关键过程，让他们喜出望外，出现所谓的”魅力质量”。2持续改进（CONTINUOUSIMPROVEMENT）顾客的期望和需要是会不断提升的，因此要持续改进全组织内每一系统，每一关键过程，来提升质量以期超越顾客期望。甚至扩大范围到组织风险与营运持续管理（BUSINESSCONTINUEMANAGEMENT）的持续改进。3高阶管理领导（TOPMANAGEMENTLEAD）展现创造力特质，明确定义，建立TQM文化的环境，运用愿景与价值观领导，制订赢的策略，激励有贡献者，教导能力不足者，并以身作则，成为伦理行为表率。许多研究发现最优秀的公司，都能够坚守自己的价值观与标准。成功的关键不在公司制度，而在每一个领导者性格与做事方法。、克劳斯比质量是谨慎建立的文化环境之成果。4全员参与（TOTALINVOLVEMENT）激励全组织内所有的部门人员共同参与，彻底执行持续改进活动，把工作做得更好，以产生成就感。5团队合作（TEAMWORK）系指利用小团队、小编组式的型态，团结与合作、彼此归属、相互支持，从事改进活动，朝组织目标迈进。团队合作的概念甚至可以延伸到供应链上的伙伴关系者。6运用工具/技术及信息科技（INFORMATIONTECHNIQUES）善用品管工具/技术及信息，掌握事实，从事理性决策与沟通。7实施知识管理（KNOWLEDGEMANAGEMENT）教导员工创新的知识，期望人人皆成为知识工作者，分享知识、经验与教训，以成为学习型组织为目标。为什么强调尊重人性因为工作是人做出来的，质量是由人创造出来的。诚如管理大师彼得杜拉克所说正因为管理的对象，是一个为着共同目标而工作的人的集体，所以它永远以人性为课题，。为了作好管理/领导”人”的工作，管理者要了解”人心”知道人心不同，各如其面，知道”人”有个别的情感、个性、需要、能力等的差异，面对”人”的问题时，要尽量做到彼此尊重、异中求同、相互理解和包容，愉悦相待。尊重人性是一种“以人为本”的管理思维的展现，要认真看待人性基本需要，包括1生理与安全需要员工薪资要能足以应付生活