某集团企业信息系统规划

某集团企业信息系统规划目录第一部分企业战略与IT战略互动81我们怎样做XX的IT规划82我们做XXIT规划所采用的方法83XX的发展战略与IT战略互动策略94XX企业战略从定位法走向快速前进法不是站在现在看未来,而是站在未来看现在1241建立以客户为中心的战略1242变战略定位为快速前进1243用IT技术为手段来回答未来到现在的路径是什么样竞争趋同中IT战略的作用1344建议XX战略的强化135IT规划的指导方针1851战略牵引1852全面提速1953数字XX1954稳步推进22第二部分业务流程分析241XX集团的战略2411XX集团发展概述2412XX集团“十五”发展经营理念2513XX集团“十五”发展战略252XX集团的价值链分析263业务流程分析与设计的原则与方法2931业务流程分析的原则2932业务流程分析的内容2933改进业务流程的机遇3134业务流程优化的方法3135业务流程优化的准备工作3236先进业务流程的特点324XX集团核心业务流程3341主要业务流程3342辅助业务流程3343核心业务流程的确定3444XX集团的核心业务流程355XX集团核心业务流程的分析3751总体分析结论3752市场营销业务流程分析40521市场营销的业务流程分析50522市场营销业务流程说明50523市场营销所反映出来的主要问题50524市场营销业务流程存在问题的根源与改进建议51525XX电气销售公司主要业务需求分析52526功52527实施信息系统的建议53528建议今后实施的市场营销业务流程56529我们提出客户服务支持流程的测量标准5853订单业务流程分析62531订单业务流程描述62532生产处的订单业务流程详细分析66533订单业务流程所表现的主要问题68534订单业务流程存在问题的根源与改进建议70535改进的订单业务流程（参考）72536订单业务流程的IT需求分析73537订单业务流程的ERP解决方案73538业务流程改进的预期效果7754产品研发业务流程描述78541科研处的新产品开发流程分析78542新产品开发业务流程所反映出来的主要问题78543新产品开发业务流程存在问题的根源80544产品研发流程的改进8155财务管理业务流程的分析82551财务管理业务流程描述82552XX电气财务主要业务需求报告和流程图82553财务管理业务流程所反映出的主要问题96554财务管理业务流程的改进建议97555建议的财务管理业务流程9856人力资源管理流程分析101561现有人力资源管理流程分析101562人力资源管理的核心流程设计102第三部分数字XX应用系统1061IT关键作用点和愿景10611研究开发10612工程设计10813制造与配送10914市场与销售11015财务管理11116人力资源11117其它领域11218XXIT综合需求与特殊需求1132系统分析11521应用系统分析11522应用系统功能分析117221CRM系统117222PDM系统117223ERP系统119224FI/CO系统120225OA系统120226HR系统12123数据接口12124数字XX蓝图1263应用系统选型12931XX集团公司实施企业信息化过程中的系统选型原则12932招标方式13233国内外软件取舍13334建议采用的解决方案13435主要解决方案的评估1384其它系统的选用1465企业应用集成（EAI）14651企业应用集成概述14652XX应用集成现状14853集成方案设计148531企业应用集成框架149532EAI产品选择1506SYTELINE系统和K/3财务管理系统的集成15261传输的数据与业务的集成流程15262技术方案与比较1557SYTELINE能否取代老系统158第四部分数字XX基础设施1661XX集团本部的局域网改造16611主干网络技术的选择16612网络拓扑结构16713计划及需要的费用1682XX核心计算体系的安全设计16821优化完善“防火墙”系统16922构建完善的病毒防范体系17023入侵检测系统17124完善网络管理体系17225网络系统雷电防护方案1773基于服务器计算体系的规划17831瘦客户机计算模式179311瘦客户机计算模式的优势18032采用瘦客户机计算模式降低成本18033瘦客户机技术在XX集团的应用18134瘦客户机技术在XX集团的实施1824XX集团以本部为核心的广域网规划18341XX的现状及业务需求18342XX广域网的设计原则18343XX广域网的VPN设计18444XX广域网的实施规划1855邮件系统的升级18551XX现有邮件系统应用1856其它18761机房部分187611UPS部分188第五部分信息架构和承载能力分析1891XX集团IT基础设施现状18911XX集团网络逻辑拓扑图19012XX集团网络物理拓扑图1911313主要硬件设备清单1951414主要应用系统应用情况1972网络流量估算19921分段19922每个网段上的数据流量估算20023主干网流量估算20124预测增长率20225未来数据流量估计2023网络承载能力评价20331目前状况20332未来情况的估计2034信息系统架构的评价204411信息系统的现状20442对集团主要信息系统发展的评估2075意见和建议209第六部分信息化测评2121企业信息化测评体系研究21211企业信息化策略的研究21212用友公司对ERP成功之路的看法21513国家信息化测评中心的方法体系22314清华大学基于关键成功因素分析的CIMS项目综合效益评价指标体系22615主要结论2282XX集团信息化现状22921XX集团信息化的历程22922XX集团现有的信息系统2293建议的XX集团信息化测评体系23331信息化测评体系设计的指导思想23332信息化测评的评价总框图23433信息化能力测算指标体系23434信息化绩效测算指标体系23735信息化测算指标体系应用的建议23736XX集团信息化水平的初步估算2384建议的XX集团信息化考核体系24241KPI考评体系简介24242绩效考核工作分解24343信息化考核指标设计的主要原则24644XX集团的信息化考核指标体系的设计流程24745XX集团的信息化考核指标体系的架构24846XX集团信息化考核的实施体系26347XX集团对信息化绩效考核的一些意见26348对信息化绩效考核主要建议2645信息化项目投资回报分析方法研究26551信息技术项目评估方法研究背景26552IT项目价值评估方法概述2706建议的XX集团信息化投资回报分析方法27561信息化投资回报分析的主要原则27562信息化投资回报分析的主要方法27763信息化项目投资回报分析框架的建议278第七部分质量控制与风险管理2821从资源利用的角度看待IT项目管理28311IT项目失败的原因分析28312传统IT项目管理的不足28313从资源管理的角度实施IT项目管理2842IT项目的风险管理28821IT项目风险的定义28822XX集团对未来IT项目风险要有正确的认识风险也是机会288221风险具有客观性和普遍性288222风险是可监控的289223风险是多样性和多层次性的28923积极识别IT项目的风险XXIT项目的最大风险是人们对管理变革的意识和态度变化莫测的风险28924风险的定性/定量分析29125制定风险应对计划29226制定IT风险管理规划2933IT质量管理29531质量的定义29532IT质量管理的主要内容295321IT质量保证295322IT质量保证过程一般包含以下几项活动29633IT质量控制29734利用挣值管理来控制进度和质量298341定义298342IT项目费用估算方法29835利用CMM模型来检测IT项目的能力成熟度300351IT项目实施的能力成熟度模型301352IT项目实施能力测评方法301353利用IT项目实施的能力成熟度模型来测试ERP等软件的能力成熟度301354实际IT项目的实施能力测评3024XX集团IT项目的能力成熟等级分析30441ERP等IT项目实施的初始级30442ERP等IT项目实施的可重复级30543ERP等IT项目实施的已定义级30644ERP等IT项目实施的可管理级30745ERP等IT项目实施的优化级3085XXIT项目管理的建议31151参加PMI项目管理专业资格的培训（PMP）31152制定项目风险管理计划，全员参与31153成立独立的ITQA组31154把IT项目的实施从重复级提升到可管理级312第八部分IT组织架构3131第一部分XX集团IT组织架构和人员配备的现状分析31311XX信息中心的组织和人员配备31412各个事业部和分公司的IT组织和人员配备31613基层员工对信息化的了解和认识31814XX集团的人才结构状况和IT人员的结构分析31815现有IT组织和人员配备的问题分析31816用麦肯锡的IT管理五角图来诊断XX的IT组织管理和人员配备问题319161亚洲企业IT管理的主要组织问题分析320162XX集团IT组织架构的初步建议3222XX战略及IT战略对组织保障的具体要求32421XX战略及IT战略的关系32422IT组织保障的必要性分析32423成立IT指导委员会32524信息中心运营模式的重大变革转变为IT事业部326241IT事业部的市场327242IT事业部的运作过渡327243IT事业部的主要职责32725IT事业部的组织结构分析32826各个业务事业部设立商业技术经理负责IT技术的应用32927项目实施小组及其组织结构3303XX集团IT人才架构和比例要求33331战略转型决定IT人才建设工程33332IT人才的比例结构33333IT工程的骨干人才的获取33434小结335第九部分项目预算及实施3361各个子系统项目预算33611PDM系统33612ERP系统33613财务系统33714人力资源系统33815市场营销系统33816供应链管理系统33917企业门户网站EIP33918应用系统的集成34019其它340110项目总预算3412实施计划343212003初2004年的目标3432220042005年底的目标34323项目分派及实施34724结论36025XX集团的当务之急3603项目的组织与管理36231项目组织362311具体项目的组织机构362312主要技术人员的要求及规划364313项目成员的管理与激励365314教育与培训366315控制系统试运行和切换的标准367316项目文档367第一部分企业战略与IT战略互动1我们怎样做XX的IT规划XX的信息化规划不但是一个涵盖面很宽的管理概念，也是一项涉及到企业内外部竞争优势分析的工作。因此，XX的信息化规划工作对ABCDERP中心来说不仅仅是一个学术问题，而且是一个实践性非常强的项目，要求我们能够把所做的IT规划具有可操作性，并且要在未来三年为XX产生出扎扎实实的经济效益。因此，我们在做XX的IT规划时充分考虑了XX未来五年的发展战略和目标；也深入到各个事业部进行了详细的业务流程分析，而且抽取了有代表性的定单处理速度指标、产品研究效率指标以及财务成本核算的性能指标；对现有的XX集团的内部网络进行了承载分析；明确了企业各个部门的信息需求、以及XX集团的总体信息框架。在此基础上我们提出了XX集团的IT规划。ABCDERP中心在过去5年里对全国40多家企业的ERP实际运作、企业的实际业务流程和相关ERP软件公司的产品和解决方案进行了深入的研究。在本次XX集团IT规划的设计和开发过程中，我们结合了以往的研究经验以及过去两年来对XXERP系统和K/3财务系统实施的咨询经验，集中三个月的时间对重点的事业部进行了集中的调查研究和问题探讨，共提交了9份IT规划的分报告。现在，我们采用国内外咨询公司和软件公司做IT规划的多种方法,结合XX集团的特点制定了本次IT规划的总报告。2我们做XXIT规划所采用的方法常用的IT规划方法有信息战略信息系统规划法、价值链分析法、企业系统规划法、关键成功因素法、信息系统架构法、组合规划法等，这些方法从企业的战略、组织、软件功能、硬件网络和系统实施入手奠定了IT规划的范围和重点，例如咨询公司注重企业诊断和组织改造，软件公司注重推广软件的功能，而硬件公司注重网络设施的建设，我们认为XX的IT规划必须是XX自己的IT规划，不是众多咨询公司和软件硬件厂商的IT规划。基于这样的考虑，ABCDERP中心从企业长期发展以及从XX集团战略合作出发，客观公正地为XX集团提出未来三年的IT规划。我们的IT规划方法是综合采用了上述IT规划方法，首先我们采用战略信息系统规划法对XX集团的IT战略与企业战略互动进行了深刻的分析，在流程分析上采用了价值链分析法,在IT基础设施部分采用了信息系统架构法，在IT实施和业绩评价部分采用了组合规划法和战略信息系统规划法。表1XX的信息化规划方法XXIT规划类别流程走向周期性关注重点主要目标适用特点IT战略与企业战略互动SISP战略信息规划法自上而下持续性外部需求创建竞争优势丛组织角度进行IT规划流程分析采用价值链分析法VCA价值链分析法短周期外部需求标识关键增值环节丛市场角度进行IT规划IT业绩评价CSF关键成功因素法自上而下短期持续性外部需求明确信息需求、支持需求变化丛管理角度进行IT规划IT基础设施ISA信息系统架构法自上而下长周期内部需求IT框架的技术和不同层次计划的假设确保一致丛技术角度进行IT规划IT实施及质量管理PP组合规划法自下而上中长期外部发展从战略网引出信息系统并划分优先级丛管理角度进行IT规划IT五角管理图BSP企业系统规划法自下而上长周期内部需求创建技术上一致的框架丛技术角度进行IT规划3XX的发展战略与IT战略互动策略XX的发展战略与IT战略互动策略如图11所示，图中可以看出，IT战略是XX发展战略的有机组成部分，IT战略融到XX发展战略里是通过组织结构、业务流程和绩效评估三个环节。也就是说企业战略决定了企业的发展目标和方向，落实战略有三个层面的内容组织结构、业务流程和绩效评估；而XXIT战略通过对组织结构、业务流程和绩效评估的渗透为企业战略提供了一个数字化、网络化的实施平台。这些平台和手段贯彻了企业的管理理念和管理方法，而且利用平台和手段来工作成为了XX日常运作的组成部分。企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构是XX未来无形的企业的核心竞争力，也是一般人难以观察到的XX的内部运作机制的有机部分。管理水平包括企业的业务战略是否明确，组织结构与岗位设置是否明确，管理制度是否健全完善，流程是否清晰、合理与优化，员工素质与士气，做事是否严谨规范等。绩效考评是基于组织结构的。现在普遍使用的四种组织结构形式直线型、事业部型、矩阵型和流程型，从适用性上来讲，是企业发展不同阶段的四个台阶（见图32），不同的结构形式不仅仅是运行体系的变化，更重要的是在这背后对企业行为和企业文化的挑战。XX的组织结构属于产品和服务为导向的事业部制，事业部制优点是自负盈亏，自我发展，但是也有跨事业部流程留下的问题，团队协作能力差等问题（见图32），也就是在流程上存在重复、责任不清，团队协作能力差，经营速度低。未来三年，XX要全面在流程上提速，质量、订单完工周期、服务速度都要提高；构建统一的销售平台、售后服务平台、研发平台了；全面打破事业部在流程中的阻塞，提高企业的经营速度。流程型直线型事业部型矩阵型以价值链为导向以客户和项目为导向以产品和服务为导向以功能为导向图2组织结构台阶企业战略绩效评估组织结构IT战略业务流程图1企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构XX集团业务流程的主要问题1职能部门之间的壁垒造成业务流程不畅通，企业效率不高2由于流程的不畅，造成企业成本和资金占用细节不明确3中间产品的库存成本高，占用资金量大4采购配套率低，采购管理控制不力5产品研发速度慢，难以满足不断变化的市场需求6供需链表面运转周期短，实际周期长，客户满意度降低7产品质量管理不力，存在基础件的积累和互相推卸责任的现象在什么样的企业发展阶段运行什么样的组织结构，实际上是一个企业管理高手和平庸者之间的重要试金石。所谓“知道自己的企业”的企业家们，到底知道什么呢是公司产品、技术、发展历史吗这些都不是主要的，最重要的是“企业体质”公司的员工素质总体上是什么水准员工的行为、对变革的适应性、员工发展潜力、中层管理人员的视野和操作能力等等都是要知道的企业家底。事业部矩阵型直线型流程型个人综合素质高低强团队合作能力弱图3团队合作、个人综合素质与企业组织的匹配4XX企业战略从定位法走向快速前进法不是站在现在看未来,而是站在未来看现在41建立以客户为中心的战略熊彼特指出，企业家的高超生存技巧就是“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。真正的企业家是决定企业走正确的方向的那个人，他就是企业的确领路人，他要向员工和股东回答我的客户群是谁他们在哪里我们的客户群是否有价值我如何能找到他们，并最大限度地吸引他们XX的老总们在回答这些问题时实际上是在回答XX的企业战略问题。42变战略定位为快速前进过去，人们通常认为“战略就是为企业奠定一个地位，使得企业处于有获利潜力的生产经营领域“。因此，我们在制定企业战略时主要说我们未来要做得怎么样，我们会怎么样。这是采用战略定位法来分析企业的优势、劣势、机会和威胁，也就是SWOT分析（STRENGTH、WEAKNESS、OPPORTUNITY、THREATEN）。现在又流行用价值链分析和企业产品市场份额等来建立企业的战略。但是，进入互连网时代，战略定位（POSITIONING）法已经不能适应企业的发展，管理大师迈克尔波特（MICHAELPORTER）在何为战略的文章中对他早年提出的“定位”说进行了批判，他说企业仅仅利用定位来确立战略“因其太僵滞必须放弃”。XX的战略定位方法也必须改进。这是因为对于变化不定的市场和日新月异的信息技术来说，企业战略远非画在纸上、挂在墙上、说在嘴上的简单东西。也就是说我们仅仅停留”百亿XX和百年XX”的战略定位是远远不够的，我们必须克服企业战略定位的局限性，充分考虑飞速变化的竞争和IT技术的广泛渗透，使得XX充分利用IT技术“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。43用IT技术为手段来回答未来到现在的路径是什么样竞争趋同中IT战略的作用XX的战略不是说将来要干什么，将来要去做什么，不仅仅是口号和决心,而且是需要确立各个事业部的未来增长数字要落实到具体产品，而且责任要到个人的技能和素养的匹配上。我们需要假设未来三年XX最后实现100亿后的情形,我们不妨跳出XX的圈子问问自己当XX实现了”百亿XX”的时候XX是在哪里“百年XX”在百亿XX实现之后与今天的XX有什么不同我们是在干什么样的行当我们是些什么样的人在用哪些职业技能干工作我们又是用什么工具和什么科学的方法去干这些工作为了回答这些问题，我们需要把XX与其他企业作出比较，我们需要制定XX的发展战略及其“IT战略”。44建议XX战略的强化1利用竞争标杆对市场和竞争状况作全面客观的量化分析，落实各个事业部的量化标杆2分析企业内部的优、劣势，确定企业核心竞争能力和主要的产品与服务3对行业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析4运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势5确定公司的业务范围和地域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案6落实企业战略中IT战略的地位波特发现，通过模仿、兼并、加强R质量控制是执行具体的质量控制措施来保障质量工作的质量。321IT质量保证IT质量保证（QUALITYASSURANCE，以下简称ITQA）是验证在IT项目实施过程中是否遵循了合适的过程和标准。这里的质量保证就是IT项目的实施满足IT项目的要求而保证就是IT服务持续不断地满足客户需要，并且获得客户的信任。前几个XXIT项目中，K/3实施的质量控制好，主要是在质量保证上把握了金手指六步实施法，ERP实施质量不高与SYMIX公司的实施质量控制不严格有不可推卸的责任。322IT质量保证过程一般包含以下几项活动1首先是建立ITQA组，ITQA项目组是制定制度和措施在机制上保证项目的质量；2其次是选择和确定ITQA活动，即选择ITQA组所要进行的质量保证活动，这些ITQA活动将作为ITQA计划的输入；3然后是制定和维护ITQA计划，这个计划明确了ITQA活动与整个项目各个阶段的关系；还有执行ITQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目相适应的质量保证工具；4最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。选择和确定ITQA活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的开发计划和配置管理计划相一致。一般把该活动分为以下五类1）评审IT软件产品、性能及实施方法IT项目的质量评审难度比较大，因此要注意在评审时不能只对的软件性能进行评审，还要对软件实施计划、标准、过程、软件需求、数据库、手册以及测试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足资金和资源进行软件实施测评。这也为规划今后软件项目的配置、功能扩充、资源共享等提供依据。2）ITQA活动审查ITQA活动审查软件实施程主要有项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予ITQA小组有权利拒绝接受某些不符合项目需求和标准产品的权利。3）参与软件技术和管理评审参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。4）做ITQA报告ITQA活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估的结果，并提出改进建议。ITQA应将其评估的结果文档化。5）做ITQA度量ITQA度量是记录花费在ITQA活动上时间、人力等数据。通过大量数据的积累、分析，可以使企业领导对质量管理的重要性有定量的认识，利于质量管理活动的进一步开展。33IT质量控制IT项目质量控制主要就是发现和消除软件实施的缺陷。对于高质量的软件实施来讲，最终产品应该尽可能达到需求。而软件实施是一个以人为中心的活动，所以出现实施不到位是不可避免的。因此，要想交付一个高质量的软件项目，消除实施缺陷的活动就变得很重要。缺陷消除是通过“评审”和“测试”这类质量控制活动来实现的。缺陷在软件实施的任何阶段都可能会被引入。项目质量管理过程包含了许多可以识别缺陷、消除缺陷的过程。“识别缺陷”和“消除缺陷”本来是两个不同的过程，但在这里为了简便统一用“消除”来代表它们。潜在的缺陷越大，用来消除它所花的费用越高。因此成熟的软件实施过程在每一个可能会引入潜在缺陷的阶段完成之后都会开展质量控制活动。这些为了消除缺陷的活动包括需求评审、软件功能评审、编码审查、单元测试、集成测试、系统测试以及验收测试等。质量控制的任务就是策划可行的质量管理活动，然后正确地执行和控制这些活动以保证绝大多数的缺陷可以在实施过程中被发现。正如前面提到的，在进行评审和测试时可检测到缺陷。评审是面向人的过程，测试是运行软件（或部分软件）以便发现缺陷。在一个项目里，评审和测试活动是预先策划好的（计划书中确定执行哪些质量控制活动和何时执行这些活动）。在执行过程中，根据已定义好的过程来执行这些活动。通过执行这些活动来识别缺陷，然后消除这些缺陷。例如，系统测试过程一般包括制定测试计划，测试计划中应列出在测试执行过程中所有的测试用例，评审测试计划，并且最终执行测试计划。34利用挣值管理来控制进度和质量341定义所谓的挣值就是完成工作的实际成本（BCWP）；比方说，我本想今天完成任务A，根据计划它将花费1000美元。现在我只完成了这项任务85，即我完成了价值850美元的工作这就是我的挣值。挣值管理是综合了项目范围、进度计划和资源的管理工具，也是测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行挣值管理。必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本、挣值和实际成本之间的相互关系，以及完工预算、完工估算和完工尚估算之间相互关系。挣值管理也离不开偏差管理。偏差计划实际偏差分析如下图所示342IT项目费用估算方法IT项目可以采用造价指数法初步估算以类似的己建IT项目造价X各种指数，指数有项目规模和用户指数软件的费用详细估价可以采用IT项目的功能模块数乘以模块的单价软件的实施费用可以按照选择的咨询公司的类型和咨询人员的档次来计算人工费用人工数量使用小时数单价（、工时、台时），工时数工程量小时生产率，小时生产率人工额定生产率有效利用系数内部员工的人工费用也可以参考咨询公司的人工费用来计算，在小时费率上可以参考市场价或者单位小时工资。项目费用管理方法项目分解和费用组成在项目的各个阶段我们都把费用进行阶段分解，也就是向IT软件公司和咨询公司索取工程量报价单，对工作结构分解后采用与WBS结合的平行计算法（PARALLELMEASURING），把IT费用项目规划的实施内容和实施进度结合这样有利于缩短工期，也有利于选择有专长的软件公司和咨询人员，更有利于减少多次报价的协调工作，增强项目实施人员的预算管理意识和业绩评价意识在费用管理中要识别合作单位的不平衡报价，识别预算超高，预算不足，预算不明重点，备用预算不足等问题。我们建议财务部门对IT项目费用进行付款流程监督，使得进度一费用进行对照，确保资金到位，也对照进度付款。采用挣值控制质量和预算挣值工作（或工序）相应的预算资金总量EARNEDVALUEBUDGETCOSTOFWORK理解挣值的基本定义挣值法的应用利用挣值控制项目的质量1关键概念3挣值法计划定义5设立状态定义及计算公式理解挣值法设计工作计划建立成本帐户测量工期完工程度和所花的资金设立监测成本的关键工作时间和项目内容计算项目的预算计算挣值实施过程中多次计算实际成本计算成本偏差将偏差列成明细表总结进度预算和工程质量2挣值法原理4项目合同检查6分析预算和成本挣值法管理系统期望与标对比工作计划与合同评估预算和成本准建立项目计划文件设立项目完工的基准里程碑确认项目要求项目工作分解结构（WBS）因素指定甘特图成立计划评审小组确立关键路径（CPM）分配预算计算累积成本费用内容设立合同内容与项目里程碑检查合同完工程度和付款流程计算成本执行的偏差范围将成本偏差列成明细表进行完工评估计算项目完工时的预算偏差在完工前进行总体评估对成本变动的原因和所采取的措施进行总结35利用CMM模型来检测IT项目的能力成熟度麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包，而是它的创始人把福特汽车公司的大批量流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业。而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件生产能力成熟度模型SWCMMCAPABILITYMATURITYMODELFORSOFTWARE则把标准化大批量流水生产模式由服务业引入到了软件制造业，从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SWCMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身的透明化、规范化和运行的强制化，能力的成熟意味着结果可以重复，而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付出了可以验证的努力。由于ERP等管理软件的实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的生产，同样可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说，可以通过对ERP实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基础上，现在我们提出我国企业ERP实施的能力成熟度模型ERPCMM（CAPABILITYMATURITYMODELFORENTERPRISERESOURCEPLANNINGIMPLEMENTATION）。即ERP实施过程中的实施能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进行分级评估。在XX的IT项目实施中，我们把这个模型进行扩充，利用IT项目实施的能力成熟度模型来管理XX项目的实施能力依据调查和测量，XX的现有IT实施主要还是处于可重复级的实施能力，需要进一步提升到可定义级和可管理级，以及优化级。351IT项目实施的能力成熟度模型类似于软件能力成熟度模型CMM，IT项目实施的能力成熟度模型主要用来评估IT项目实施企业、软件商和咨询公司的IT项目实施能力和改进IT项目实施质量的管理方法，目的是帮助实施各方对IT项目实施工程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成IT项目。企业实施IT项目的能力成熟度模型同样可以把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项IT项目扩散到综合性的IT项目提供了改进的路径，也为IT项目的控制提供了标准和质量控制点。352IT项目实施能力测评方法IT项目实施能力存在从低到高的阶梯式改进路径，评估能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量，活动领域包括企业现有管理模式评估、IT项目软件需求分析、IT项目软件选型、IT项目实施周期管理、软件公司和管理咨询公司的支持、IT项目管理、IT项目组织。每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有计划和结果的对比，出现偏差需要进行备注。针对企业实施IT项目系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的IT项目实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行描述、对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程控制的质量标准，则该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级，存在文档不全、项目后续扩散苦难等风险。而为了达到已定义级别，那么企业需要提高关键活动领域的控制质量，加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。353利用IT项目实施的能力成熟度模型来测试ERP等软件的能力成熟度XX集团可以利用IT项目实施的能力成熟度模型来测试ERP等软件的能力成熟度，例如，ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划、各个ERP模块的功能需求定义和事实进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要求而进行划分，活动不全则活动的能力成熟度低，反之则高。因此，可以对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分，例如第一等级为没有做到，计0到15分，部分做到计16到50分，大部分做到计为51到85分，全部做到计为86到100分。依据各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重，最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP项目的能力成熟度进行总分评定。这样，一般可以对ERP实施的能力成熟度划分为五个层次，划分为原始级、可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的能力成熟度越高，项目过程就控制得越好，计划与实际就越吻合。354实际IT项目的实施能力测评对于企业的ERP等IT项目的实施能力可以依据项目进展进行测评，例如可以进行访谈以下问题确立企业的ERP实施的标准1、企业实施ERP的决策过程如何企业高级管理者对实施ERP的方针是什么2、企业实施ERP的计划是什么软件开发和维护计划是什么ERP实施质量的保证计划是什么ERP软件功能的具体配置如何ERP实施的管理计划如何ERP实施的风险评估计划如何3、ERP等软件实施过程的描述、规程和文档管理如何4、ERP等软件应用部门和软件商和咨询机构的分工如何分工更改后是否对实施计划和工作过程的结果做出必要的调整5、项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训6、是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入实施的活动进行动态滚动管理7、项目的分工是否受到项目委员会的综合考评8、项目的规模、成本和进度是否已经文档化9、项目计划是否对将进行的活动和各个项目参与者对项目的约定文档化10、所有受影响的组和个人对于ERP等软件实施有关的工作是否同意并作出承诺是否有奖罚措施11、是否为ERP等软件实施提供足够的资源资金和有经验的实施人员是否到位12、是否设立项目进展的里程碑是否对计划和完成情况进行比较项目经理是否即定期又依据主要进展来计划项目的活动13、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目计划进行比较14、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施15、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改16、是否有书面的项目方针是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针17、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算18、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态是否计算跟踪所花费的总工作量19、高级管理者是否定期参与评审项目的跟踪和监督活动20、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参与项目的行动内容进行定期审核4XX集团IT项目的能力成熟等级分析下面利用IT能力等级模型对XXIT项目能力级别进行判断，建议调动资源把XX的IT项目从已经有的重复级上升到可管理级别。41ERP等IT项目实施的初始级ERP等IT项目实施的初始级是定义了ERP等IT项目系统的输入、输出和实施范围，即知道要买ERP等IT项目系统的模块、要实施哪些模块，而怎么实施、ERP等IT项目模块里到底有什么不知道，实施过程是个黑箱，理由是“这不是买白菜萝卜可以试，ERP等IT项目软件看不见里面有什么，怎么试“。因此，初始级的ERP等IT项目实施项目处于未加详细定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP等IT项目功能、ERP等IT项目实施的质量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。初始级别的ERP等IT项目实施是混乱的，这主要表现在五个关键活动领域“ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP等IT项目项目管理、ERP项目组织“的能力成熟度都不高，前期准备工作不充分导致后续工作难以展开。例如，首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在ERP选型时不理解ERP系统，不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么就购买了ERP系统，因此，ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。更有甚者为了追赶时髦、为企业炒作而上国外先进的ERP系统，风头过后才发现系统的流程要求严格、而企业消化不了、也伺候不起，只好对系统作冷处理。这就是国外先进的ERP系统在我国某些企业实施失败的主要原因。此外，初始级的企业还有ERP软件公司的问题，主要是ERP软件产品质量不过关，存在程序缺陷。某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段，难以驾御ERP软件实施的整个生命周期的活动，ERP软件商更没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理机制。因此当ERP项目遇到阻力和实施困难时，ERP公司往往发挥实施人员和编程高手的能力进行二次开发，使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP项目失控的标志。此外，初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕、不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且是在项目组织上往往让信息主观感到“先任信息主管成为烈士后自己才革命成功。“此外，初始级别的ERP项目成功与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。经过前四年的摸索，XX的IT项目和ERP项目的实施基本上经过了初始级，但是在上新的IT项目时要注意避免掉入初始级别的陷阱，在实施PDM和HRM等软件时尤其要注意项目风险和质量控制，使得项目进入可重复级别。42ERP等IT项目实施的可重复级ERP等IT项目实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的ERP等IT项目，项目组成员总结了初始级的经验，提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了两方面的经验，即企业对实施企业管理软件有了经验，也吸收了过去的经验教训，而且ERP等IT项目软件公司也成功地实施过几个ERP等IT项目，企业和ERP软件公司对整个ERP等IT项目实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。例如，ERP项目实施的可重复级别主要表现在项目经理能够对成本、进度和ERP的功能负责，出现问题时可以采取纠偏措施，项目可以达到原来承诺的程度。但是，在可重复级也存在问题，主要是“ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织“的五个关键活动领域的能力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。首先，可重复级的企业由于资金限制还难以请咨询公司进行项目咨询，而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与咨询公司建立起合作伙伴关系，因此整个ERP项目建立的实施策略以及为实施策略而制定的具体措施主要是针对ERP软件本身，而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析，使得整个项目以计算机部门的人员为主，难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开，要么实施了财务，要么实施了制造，要么实施了销售，还没有达到一体化的管理集成。此外，由于可重复级的ERP实施仍然是“CASEBYCASE“的单件小批量生产，软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动有了质量保证，但是整个ERP项目的管理还没有形成企业与软件商之间的共同计划，ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境，也就是说ERP软件公司还没有形成一套标准的软件实施过程和管理过程来约束所有的实施员工及其代理商。如果项目经理不得力、或者项目太多，则ERP项目的实施目标和详细的项目计划中需要裁剪的部分仍然存在超期的危险。因此，虽然成立了ERP项目组织，也指定了具体的项目组人员的角色和责任，但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危险。最后，可重复级的ERP实施由于重视进度和承诺，忽视了对项目的文档管理。在我考察的ERP应用企业中，发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页的文档，文档被关键实施人员自我保存、ERP软件开发和实施掌握在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通，所有这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式，导致后续实施难以追踪前期的详细资料，项目经验沉淀在实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着我国小型ERP软件公司的成长，也给广大企业对ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向可定义级提升的必经之路。忽视文档管理管理在XX的ERP项目实施中也是同样存在的。43ERP等IT项目实施的已定义级已定义级是指ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述，并且对项目的主要活动领域预先进行了定义，预先明确了项目计划与实施结果之间的依赖关系，即项目的计划、系统规模、二次开发程度、工作量、成本、进度、人员配置、其他资源都进行了严格的定义，整个项目实施的重点是对问题的预测上，可以预先把问题的负面影响降低到最小，整个项目表现为平稳、可预期，成本、进度和功能都是可以控制的。我国许多合资企业进入中国先上ERP系统后投产就是已定义级的最佳例子，他们在母公司和其他国家的合资企业已经重复了多次ERP实施，到中国后对项目的选型、实施进度、合作伙伴、成本预算都有了明确的定义。例如，佛山汤姆逊彩色显像管有限公司在1999年进行投产前先上ERP项目，在上ERP的过程中，企业的项目经理袁迈克先生是从欧洲调来全面领导系统的实施。由于整个项目只有六个月的实施周期，进度非常紧，实施小组必须严格按照进度进行每项工作。在实施过程中，袁先生发现ERP软件公司从日本派来的某个实施顾问没有完成预定的实施任务就想提前回国度周末，袁先生以他丰富的经验判断了项目还没有100完成，如果由顾问带回日本的话项目将可能拖期，因此强烈要求对方留下来先完成任务后再回国，由于双方早有了约定、白纸黑字也写清楚了，对方最后妥协了。由此可见，已定义级的ERP实施对项目目标和计划有明确的定义，对项目过程及其可交付的文档内容也有标准定义，而且对组织各方成员的责任有明确规定，项目管理也有文档化的标准定义，使得项目的管理人员能够获得精确、即时的项目状态信息，便于对项目的风险进行控制，对项目的质量跟踪可以依据文档资料进行，而且可以通过第三方的项目评审或者企业自审。44ERP等IT项目实施的可管理级ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量；最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。可管理级的定量和保质工作又是围绕一个核心工作“培训“来展开，整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训都通过考核来评估培训质量，培训的老师必须具备认证的培训资格，培训的内容包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。我国的西部地区由于离ERP软件总公司远、人力成本高，使得同样的ERP系统在东部能够实施成功、而在西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果，主要还是在ERP软件可管理级上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程，对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此，ERP软件的总公司需要通过培训把整个ERP项目的全面质量管理从总公司复制到代理商上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样，我国的ERP软件企业需要把ERP的研究开发方法、实施方法复制到代理商上去，这正是ERP软件企业管理的核心所在，也是ERP应用企业受益最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。现在，国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软