绩效考核讲座课件

绩效考核讲座课件绩效考核案例1GE和福特公司的绩效考核美国GE公司CEO韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验，他特别强调，“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的核心要素。”他说，我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才它们总是发展自我，希望作得更好。而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和在公司内对人的坦诚。在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别最上端TOP的20，中端MIDDLE的70和下端BOTTOM的10。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20的必要性，并且不断地确认中端的70保持提高和向上的热情。但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10改变自我，他们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因。很显然，韦尔奇是将绩效评估和奖励作为吸引和积聚人才，提升企业竞争力的有效手段。一般说来，美国的大企业都十分重视绩效评估，不过有时出发点并不一样。比如，福特公司针对那些工作绩效不良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平平的雇员推出了一项慷慨的买断计划。这一买断计划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二是为鼓励员工自愿辞职或提前退休而提供其他一些激励措施。希望通过绩效评估达到精简队伍，提高素质，降低人员成本来获得竞争优势的目的。在1995年福特汽车公司进行企业重组之前，公司的雇员或管理者只要从他们的老板那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完成的，因此确认一个雇员是否属于业绩优良者，往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进行评价。福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非常独特的。第一，买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这种买断计划实施结果是，绩效优等的雇员也会像绩效不良的雇员一样离开企业。第二，福特公司对待不良者的方法是十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不良者以解雇了之。可事实上由于绩效评估结果不好而自动辞职的人很少，绩效平平的雇员通常是因为配偶的工作变动，或者仅仅是因为自己的上级告诉自己在公司的发展的潜力有限而依靠自己的力量而得到另一份工作机会。不过买断计划也招致了公司员工的不满和不安，许多雇员感到，福特公司还是一个家长式的雇主，因为它的政策中是将雇员当成家庭成员一样对待的。那么，绩效评估在企业管理中的作用究竟是什么问题1对专业人员的考核对专业人员的绩效考核一直绩效管理中的难题。主要原因在于这些的工作多是脑力劳动，是具有风险的创造性工作，他们的努力程度很难从外部观察到，他们的产出与个人能力及努力的关系也很难度量，更无法简单地将其与组织的绩效及个人的收入联系起来。还有，这些工作大多需要以团队的形式开展，需要充分地沟通、合作。个人的绩效很难与团队/群体的绩效分离开来，怎样才能有效地激励个体，激励团队，又避免出现“搭便车”的现象呢那么，如何对他们进行考核呢问题2考核的困惑年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，考核者乐于充当好好先生，怕得罪人，结果大家认认真真走过场；在考核过程中，员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；考核的过程繁琐，看似很精确，其实实施不胜其烦，认真做吧，耽误很多正常的工作时间；不认真吧，又被员工骂搞形式主义。推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重，人力资源部门两头受气。计划战略只是挂在墙上，平时自由行，绩效考核变成年终算总账，变成上下级之间的讨价还价。另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。什么是绩效考核绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动；绩效管理是一个组织赢得竞争优势的中心环节所在；绩效考核是一种契约，或是一种制度安排，它表明一个组织对员工的承诺。绩效管理评估系统包括四个部分考核的目标、绩效的界定、绩效评价的标准和考核的反馈。绩效管理不等于绩效考核绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”。它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。这四个环节环环相扣、相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统。绩效考核只是绩效管理中的一环绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估的区别绩效评估是人力资源管理的重要环节，是其它业务的输入或输出；主要在每年年中、年末进行；回顾绩效、事后评价、过去导向注重评估工具的运用、判断和评估侧重上对下的评估行为绩效管理是与战略管理、项目管理并驾齐驱的重要业务管理流程的组成部分；是一个管理过程；计划绩效、进行事先的沟通，未来导向；注重管理循环，沟通和绩效的提高；侧重管理者的辅导，员工参与、相互的沟通过程考核的目的有助于组织目标的实现有助于组织绩效的提高有助于员工行为的改善如何实施考核有效性（有利于工作效率和组织绩效的提高）可操作性（可度量评价、有可比性）合理性（简便易行、合情合理）经济性（投入产出比较佳）绩效管理模型绩效评估可以分为两大类一是对组织或部门的工作业绩的考核，在企业中有时又叫经济责任制考核。另一类是对员工工作绩效和行为的考核，主要有组织的人力资源部门或人事部门实施，考核的重点一般是完成岗位职责和工作任务的情况，以及其行为表现的情况。考核是一项复杂和难度很大的工作，如何搞好绩效评估，提高考核的有效性并不是一件容易的事情。虽然现在大多数企业或组织都意识到了绩效评估的重要，但在实际工作中，大多数考核却不能令人满意。许多传统的考核评价方法正面临挑战。两种不同目的的绩效考评的区别不同的管理需求产生了两种不同目的的考绩模式以绩效改进为导向的考核财务会计指标导向成本、利润、产值、人均劳动生产率、投资回报综合经济效益导向市场地位、创新、服务、盈利水平、未来发展潜力绩效测评指标设计导向对测评指标可分为“滞后”和“超前”两类滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何滞后指标利润/亏损或营运成本投资回报率，占用资本回报率等雇员人均创造收入顾客投诉数目超前指标市场份额增长/降低新产品开发周期用于关键客户时间按时送货率绩效测评要关注多个利益相关者利益的平衡企业需要从多个角度来测评绩效的一个重要原因是，组织只有同时满足多个不同的利益相关者的要求才能取得成功。而各个利益相关者都在追求不同的利益。如股东股票市场每股收益盈利能力每股价格顾客财务状况稳定性创新能力服务水平员工就业稳定性满意的工作合理的薪酬管理回报水平挑战盈利能力当地社区财务状况稳定性环境意识提供增长和就业机会成功的企业往往就是那些能够最有效地设法平衡这些不同利益的企业绩效测评中的局部优化和整体优化这里要注意几方面的问题局部最优并不等于全局最优。有时过分强调某一局部优化，可能会损坏全局利益；组织结构发生变化之后，其原来的考核方式也应随之变化，发展原有的考核评价体系会与改革发生冲突，甚至阻碍改革目标的实现。工作流程中，每一环节的评价与从整个流程来评价有时得出的结论是不完全一致的，将绩效测评过多集中在各个环节有可能导致局部最优而整体流程绩效并不是最优。将绩效测评过多集中于流程的各个环节会导致局部优化，而整个流程绩效不佳采购生产后勤营销销售质量质量存货周转期市场份额边际利润价格变化设备利用率运输成本声音比例销量送货准确率生产效率车辆利用率回访率促销费用占服务水平停机时间交接成本店堂测试销售额比例发票出错率维护服务水平焦点小组拜访客人次数供应商规模单位员工提前时间转换率平均产量将绩效评估与战略相匹配与战略关联的绩效指标传统绩效指标增加10的顾客/扩大利润市场份额新产品销售额达到30投资回报率两年内为顾客提供比主要竞争雇员人均创造收入对手更好的服务提高雇员待遇，更好地股价/每股收益吸引和留住人才与战略相联系的绩效考核方法平衡计分卡平衡记分法卡BSC是美国哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和戴维P诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究后，在1992年提出的绩效考核指标设定的思想和方法，后经不断发辰，现已成为战略业绩评价的重要工具之一。针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，